Jaka strategia dla szkół wyższych

Magister brojler

Dwa różne zespoły ekspertów opublikowały strategie rozwoju szkolnictwa wyższego na lata 2010–2020. Pierwsza jest dziełem zespołu wyłonionego przez dwie Konferencje Rektorów (Szkół Akademickich i Szkół Zawodowych), pracującego pod wodzą prof. Jerzego Woźnickiego, druga powstała na zamówienie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego i jest firmowana przez Ernst&Young. Obie spotkały się z zainteresowaniem mediów („Polityka” 8), a komentatorzy z zachwytem opisują strategię ekspertów Ernst&Young. Postaram się wykazać, że zachwyt ten jest nieuzasadniony.

Lepszy menedżer od profesora?

Ernst&Young proponuje wprowadzenie na uczelniach rad powierniczych, które byłyby odpowiedzialne za długoterminową strategię rozwoju uczelni, organizowały konkursy na stanowisko rektora i stanowiły najwyższą władzę uczelni. Rady powiernicze uczelni lub ich odpowiedniki są regułą w Stanach Zjednoczonych. W większości krajów europejskich w uczelniach występują dwa ciała: zwykle mało liczna rada i liczniejszy senat, przy czym na ogół rada ma funkcje doradcze, a nie decyzyjne. W 19 krajach Europy rektora wybierają elektorzy, w pięciu wyznacza go rada i senat, a w siedmiu rada. Co zdaniem ekspertów Ernst&Young przemawia za mianowaniem rektora przez radę spośród kandydatów pochodzących z konkursu? Uznali oni za pewnik, że żadne przedsiębiorstwo, w którym pracownicy wybierają sobie szefa, nie może być dobrze zarządzane. Co więcej, twierdzą, że rektor powinien wywodzić się spoza uczelni, najlepiej, aby był doświadczonym menedżerem z przemysłu. Cytuję: „Uczelnie to potężni pracodawcy (...). Jednocześnie są one zarządzane przez nauczycieli akademickich, którzy najczęściej ani sami nie posiadają wystarczającej wiedzy z zakresu zarządzania, ani nie mają możliwości korzystania z doświadczeń profesjonalistów w tej dziedzinie”.

Przez 6 lat pełniłem funkcję rektora Uniwersytetu Warszawskiego, przedtem terminowałem 9 lat jako prorektor. Jako rektor miałem możliwość korzystania z rad najlepszych profesjonalistów od zarządzania, prawników, finansistów i ekonomistów, zarówno spośród pracowników uniwersytetu, jak i z zewnątrz. Ekspertom Ernst&Young nie mieści się w głowie, że wybór na rektora osoby niemającej kwalifikacji menedżerskich i jednocześnie dużego autorytetu wśród pracowników byłby samobójstwem. Skąd się bierze wiara, że mianowany menedżer spoza uczelni byłby lepszy od wybranego, sprawdzonego profesora? Czy autorzy strategii będą go szukać wśród dyrektorów stoczni, upadających spółek Skarbu Państwa czy też wśród rekinów prywatnego biznesu? O tym, że pogardliwie traktowani profesorowie nieźle dają sobie radę na rynku, świadczy choćby sukces kilku profesorów, którzy założyli znakomicie prosperujące szkoły wyższe, że wymienię Koźmińskiego w Warszawie, Pawłowskiego w Nowym Sączu czy, nieżyjącego już, Bartnickiego w Pułtusku.

Rada powiernicza winna być, zdaniem autorów strategii, mianowana przez ministra, który powinien też być właścicielem wszystkich uczelni. Minister, poprzez mianowane przez siebie Biuro Finansów Szkolnictwa Wyższego (BFSW), będzie określał, ile pieniędzy i na jakie potrzeby każda uczelnia otrzyma. Nawet w najgłębszych czasach komunizmu nikt nie proponował tak silnie scentralizowanego systemu zarządzania szkolnictwem. Skąd się bierze tak silna wiara w nieomylność i dobrą wolę ministra? Czy autorzy strategii zapomnieli, że w niedawnych czasach ministrem resortu edukacji był polityk, który nie uznawał teorii ewolucji? Jeden czy kilku kiepskich rektorów nie rozłożą całego szkolnictwa wyższego, ale jeden kiepski minister mógłby tego dokonać w krótkim czasie, zwłaszcza gdyby słuchał ekspertów Ernst&Young.

Biada nam, biada wam

Eksperci wydają się całkowicie negować sens idei samorządności, a minister w pełni kontroluje uczelnie, nie tylko poprzez wybraną przez siebie radę powierniczą, ale przede wszystkim poprzez biurokratyczny, upiorny system finansowania szkolnictwa. Jakie są główne właściwości proponowanego systemu?

Część środków (dotacje zadaniowe i inwestycyjne) ma być przyznawana uczelniom uznaniowo przez ministra. Niewielka część środków, dotacja stabilizacyjna na utrzymanie infrastruktury, jest wyliczana przez BFSW na podstawie skomplikowanego wzoru: „BFSW określi, jakie kategorie i jaki odsetek kosztów w ramach poszczególnych kategorii będzie finansowany. (...) Zasadność kosztów zakwalifikowanych przez uczelnię do danej kategorii będzie poddana ocenie”. Biada uczelniom! Biada ministerstwu! BFSW będzie musiało zatrudnić setki ludzi do wyliczenia dotacji stabilizacyjnych. Suma ich uposażeń będzie prawdopodobnie wyższa niż cała dotacja.

O główną część środków z budżetu państwa uczelnie będą konkurowały, zgłaszając oferty na prowadzenie określonych „programów dyplomowych”. „Na podstawie rekomendacji BFSW minister określa liczbę studentów w poszczególnych grupach programów dyplomowych (...). BFSW dokonuje wyboru najkorzystniejszych ofert”. Urzędnicy ministerialni powinni wziąć pod uwagę ocenę przedstawionego przez uczelnię programu przez Państwową Komisję Akredytacyjną (PKA), a także „zakres stosowania przez uczelnię systemu wewnętrznej oceny jakości”, „plan i zakres studiów” oraz „kryteria regionalnego rozkładu kontraktowanych studiów”. Prawdopodobnie to ostatnie oznacza, że jeżeli w danym rejonie jest tylko jedna słaba uczelnia, to należy ją podtrzymać, zapewniając dopływ studentów otrzymujących dotację dydaktyczną.

Dyskwalifikująca biurokracja

Autorzy strategii pomyśleli też o uczelniach, które stawiają wysokie wymagania i ostro selekcjonują studentów na egzaminach: „Jeżeli liczba absolwentów jest mniejsza niż 90 proc. liczby przewidzianej kontraktem, uczelnia będzie zobowiązana do zwrotu odpowiedniej części kontraktu”. BFSW będzie też, oczywiście, oceniać jakość absolwentów, aby ustalić, czy zachowany jest odpowiedni poziom nauczania. Nadanie tak ogromnych obowiązków i uprawnień urzędnikom BFSW jest chyba poważnym nieporozumieniem. Skala zbędnej biurokracji, w którą eksperci Ernst&Young proponują wpędzić ministerstwo i uczelnie, całkowicie dyskwalifikuje ich pomysły na finansowanie szkolnictwa.

Wiele reform proponowanych przez ekspertów Ernst&Young sprowadza się wyłącznie do zmiany nazwy. Zamiast „kierunki studiów” – „kierunki dyplomowe”, zamiast „wyższa szkoła licencjacka” – „college”, zamiast „uczelnia akademicka” – „uczelnia naukowo-badawcza”, zamiast „studia niestacjonarne” – „studia przedłużone”. Brakuje natomiast propozycji sensownych reform, które w istotny sposób przyczyniłyby się do poprawy szkolnictwa wyższego w Polsce.

Jestem jak najdalszy od twierdzenia, że polskie uczelnie wyższe są znakomite i że nie trzeba ich reformować. Sądzę, że przedstawiona przez Konferencję Rektorów strategia szkolnictwa wyższego, tak krytycznie oceniana przez dziennikarzy, zawiera wiele rozsądnych propozycji.

Czemu powinny służyć główne zmiany w systemie szkolnictwa w Polsce? Wszyscy są zgodni, że przede wszystkim poprawie jakości nauczania i – w szkołach akademickich – poprawie jakości badań naukowych. Ernst&Young formułuje jeszcze jeden równorzędny cel – poprawę związków uczelni z otoczeniem poprzez wprowadzenie do władz uczelni przedstawicieli świata gospodarczego, którzy współdecydowaliby o tym, jak i czego mają nauczać szkoły wyższe. Skąd przedsiębiorca ma wiedzieć lepiej niż specjaliści z uczelni, jak nauczać informatyki, historii czy onkologii, tego już eksperci Ernst&Young nie wyjaśnili. Traktują oni relacje przedsiębiorca–uczelnia jak relacje pomiędzy zakładem pracy a przyzakładową szkołą zawodową. Nie zdają sobie sprawy

...

[pełna treść dostępna dla abonentów Polityki Cyfrowej]