To był wyjątkowo nieudany biznes. Józef Wojciechowski, właściciel największej firmy budowlanej w Polsce, sprzedał Polonię Warszawa, czyli klub piłkarski, który miał zrobić dobry PR jego firmie J.W. Construction, a nie zrobił.
Właściwie sprzedany został nie tyle klub, co zajmowane przez niego miejsce w Ekstraklasie oraz klubowi piłkarze. Kupił to Ireneusz Król, biznesmen ze Śląska. Odtąd byli poloniści mieli grać w na Śląsku, już jako zawodnicy GKS Katowice. A to, co zostało pod nazwą Polonia Warszawa, miało zaczynać od zera. Z nowymi już piłkarzami, osiem oczek niżej niż dotychczas, od poziomu ligi okręgowej.
Kibice, zarówno ci ze Śląska, jak i ci z Warszawy, obrazili się i traktują teraz Wojciechowskiego i Króla grubymi epitetami. J.W. na forach dostał ksywkę Chuck Norris. Prywatnie też chadza w skórzanych spodniach i kowbojskim kapeluszu.
A przecież Wojciechowski kupił Polonię po to, żeby zrobić reklamę firmie swojego życia: J.W. Construction. – Ale też dlatego, że miał takie marzenie, chciał zrobić coś fajnego. Ja mu odradzałem, bo w polskich warunkach wydawało się to nierealne – opowiada o decyzji Wojciechowskiego Ryszard Matkowski, prezes zarządu w J.W. Construction w czasie, gdy Wojciechowski kupował klub. – Nie wyszło, więc tym razem podjął decyzję biznesową, a nie sentymentalną. I miał do tego pełne prawo.
J.W. Construction przeszło już do historii polskiego budownictwa. W ciągu pierwszych dziesięciu lat istnienia zbudowało 13,5 tys. mieszkań oraz 300 domków jednorodzinnych. Nikt w wolnej Polsce tyle nie zbudował. I nikt nie budował tak tanio.
Pionier
W 2007 r. Wojciechowski wprowadził firmę na giełdę. Pomimo złej opinii – z racji kiepskiej jakości budowanych mieszkań – spółka po wejściu na parkiet pozyskała 245 mln zł, samemu założycielowi gwarantując miejsce w pierwszej pięćdziesiątce najbogatszych ludzi w Polsce i majątek ok. 1 mld zł.
Jak większość ludzi bogatych, zwłaszcza tych, którzy do pieniędzy doszli startując od zera, Wojciechowski rozrzutny nie jest. Nie lubi przepłacać także, gdy wydaje na siebie. Kupuje najdroższe samochody (ulubione to Hummer i Bentley), samolot za miliony dolarów, 40-metrowy jacht, ma wycenianą na 40 mln zł posiadłość nad Zalewem Zegrzyńskim z krytym kortem tenisowym, którego dach otwiera się bądź zamyka w zależności od pogody – ale z uporem dbał, by cena była adekwatna. Na co narzekają jego kontrahenci.
Zaczynał jako tak zwana prywatna inicjatywa. Chłopak z biednej koszalińskiej wsi, który własne dzieciństwo wspomina jako koszmar. Zajmował się wszystkim, od wyrobu plastikowych drobiazgów po przetwarzanie plastikowych odpadów. Jako trzydziestolatek miał już sześć firm – cztery zapisane na rodzinę, jedną na przyjaciela.
Potem ruszył do Szwecji. Za pieniądze zarobione na plastikach kupił osiem bankrutujących sklepów i zamienił je w bary szybkiej obsługi serwujące m.in. kiełbaski. Szybko uznał jednak, że Szwecja to też nie jest miejsce na prawdziwy biznes i w 1980 r. wyjechał do Stanów. Niby z wycieczką dookoła świata, którą zakończył na Florydzie. Nauczył się języka, kupił ziemię i zbudował dwa pierwsze domy na sprzedaż. Sprzedał taniej niż amerykańscy deweloperzy, ale i zapłacił mniej podwykonawcom. Wyszedł na swoje.
W Stanach nauczył się też, że warto określić z góry, ile co ma kosztować, a potem skrupulatnie ciąć koszty, gdzie się da. Biuro miał u siebie w domu, zatrudniał tylko jednego pracownika – z licencją budowlaną. Jedynie na reklamie nie oszczędzał. Tak wybudował w USA około 4 tys. domów jednorodzinnych i około tysiąca mieszkań.
Gdy na początku lat 90. przyjechał do kraju, te same biznesowe techniki zastosował z powodzeniem w Polsce. W założeniu firmy pomagał mu Marek Bryx, pracownik naukowy Szkoły Głównej Handlowej (później, od 2000 r., profesor tej uczelni, w latach 2001–03 prezes Urzędu Mieszkalnictwa, wiceminister infrastruktury, dziś prorektor SGH). Początkowo zajmowali się jedynie budowlanką, ale z czasem pretensje inwestorów zniecierpliwiły Wojciechowskiego i postanowił sam zostać inwestorem i wykonawcą.
Kupił w tym celu Construction, tzw. firmę polonijną, korzystnie opodatkowaną. Wzorem innych deweloperów zaczął sprzedawać obrazki, czyli mieszkania, które miały być dopiero zbudowane. Ale wyróżnikiem jego stylu stał się wyjątkowo agresywny marketing i reklama. No i oszczędności, na czym tylko się dało; jego wykonawcy zużywali o połowę mniej tynku.
Kiedy w związku z tym wystąpił w roli negatywnego bohatera w programie „Sprawa dla reportera”, nawet nie próbował polemizować z zarzutami niezadowolonych właścicieli mieszkań – klientów swojej firmy. Wzruszył tylko ramionami i patrząc prosto w kamerę stwierdził, że jak ktoś świadomie kupuje za najniższą cenę, to musi liczyć się z tym, że jakość nie będzie najwyższa.
Zawsze był pewny swoich racji.
Koleżka i strateg
Wielu konkurentów Wojciechowskiego jest zdania, że sukces zawdzięcza nie tylko ciężkiej pracy, ale i politycznym przyjaciołom. W J.W. Construction pracowało wielu polityków, głównie SLD.
W 2001 r. szefową budowlanej części holdingu J.W. Construction została nieżyjąca już Barbara Blida, była minister budownictwa i posłanka SLD. Dwa lata później na stanowisko szefa całego holdingu przeniósł się – prosto z fotela wiceprezesa Urzędu Mieszkalnictwa i Rozwoju Miast – Ryszard Matkowski. Były premier i dwukrotny marszałek Sejmu Józef Oleksy został doradcą Wojciechowskiego w 2008 r.; zajmował się m.in. inwestycjami holdingu na rynkach wschodnich. Zasiadał też w radzie nadzorczej J.W. Construction oraz spółek kontrolowanych przez Wojciechowskiego: farmy wiatrowej Fair Wind, J.W. Biochemical SA i klubu piłkarskiego Polonia Warszawa.
Poprzez zatrudnianie byłych wysokich urzędników Wojciechowski budował sobie relacje z rządzącymi na szczeblu lokalnym. Co zapewne było nie do przecenienia, gdy chciało się tanio kupować grunty, dostawać zezwolenia na budowę wbrew planom zagospodarowania terenu czy załatwić odbiór budynku, któremu w trakcie realizacji przybyły dwa dodatkowe piętra. W podwarszawskich Ząbkach spółka postawiła tak bloki na terenach przeznaczonych pod budownictwo jednorodzinne, w Markach zbudowała domy na działce, przez którą miała przebiegać droga wojewódzka, i tak dalej.
Ale nie tylko w znajomościach tkwi siła Wojciechowskiego. – Ma bardzo dobre wyczucie biznesowe i często wyprzedza rynek – mówi Tomasz Kołodziejczyk z RedNet, firmy zajmującej się cosultingiem na rynku mieszkaniowym. Jak na przykład teraz, gdy w epicentrum kryzysu w branży mieszkaniowej wymyślił sposób, by poradzić sobie z bankami: sam będzie kredytował swoich klientów. Ostatni rok nie był łatwy dla deweloperów. Spadł popyt na nowe mieszkania, banki niechętnie udzielały kredytów. Spółka J.W. Construction szczególnie dotkliwie odczuła też wygaszanie rządowego programu „Rodzina na swoim”, bo to właśnie mieszkania oferowane przez Wojciechowskiego były najchętniej kupowane przez objętych programem – ich cena mieściła się w limicie dopłat.
W wyniku spowolnienia przychody J.W. Construction, jednej z największych firm na polskim rynku, spadły prawie o połowę – z 620 mln zł do 378 mln zł, zysk netto zaś trzykrotnie – z 92 mln zł do 31 mln zł.
Już w 2008 r., gdy okazało się, że jego firma nie ma środków na spłatę obligacji w BRE Banku, wyłożył swoje 70 mln zł i zapowiedział, że jeśli mieszkania nie będą się sprzedawać, sam je kupi. Dobrą decyzją, według Tomasza Kołodziejczyka, jest też zwrot w kierunku budownictwa komercyjnego: biurowce, jak Hanza Tower w Szczecinie, Jerozolimskie Point w Warszawie, galeria handlowa w Białymstoku i centra hotelowo-konferencyjne. A w mieszkaniówce J.W. Construction poszerzył oferty o luksusowe apartamentowce (Oxygen w Warszawie), a nawet wille. Co prawda pod Ożarowem. Ale to już nie to samo, co najtańsze i najmniejsze mieszkania na rynku.
Don Kichot
A jednocześnie – wciąż, konsekwentnie, Wojciechowski próbował wyjść poza branżę budowlaną. Robił kolejne projekty i plany, które z różnych powodów zawsze kończyły się fiaskiem. Port Żerań – w planach wielki aquapark z tropikalną roślinnością, hotelami, dużym centrum finansowym – nie wyszedł między innymi dlatego, że wycofał się partner – gmina. Projekt inwestycji hotelowych – na przykład Hotel Hilton we Wrocławiu – miał wadliwy, jak się okazało, biznesplan. Farma wiatrowa Fair Wind, inwestycja obliczona na ponad miliard złotych, okazała się plajtą, mimo że wiatry były w porządku. Po prostu nie było jak tych uzyskanych megawatów podłączyć do sieci.
Wojciechowski szukał jednak dalej. I tak padło na Polonię Warszawa, klub z ponadstuletnią tradycją. Przez sześć lat inwestował w Polonię nawet 2 mln zł miesięcznie. Grubo przepłacał za transfery i pensje piłkarzy. Dał milion euro za Artura Sobiecha, kupionego z Ruchu Chorzów, co do dziś jest rekordową sumą za transfer piłkarza między polskimi klubami. Sportowcy zarabiali u niego niewspółmiernie do rangi klubu; były reprezentant Polski Euzebiusz Smolarek – 400 tys. euro na sezon, Tomasz Jodłowiec i Władimir Dwaliszwili po około 250 tys. euro. Jako właściciel zatrudnił i wyrzucił 18 trenerów, a zwalnianym dawał sowite odprawy.
Gdy pomimo kosztownych zabiegów Polonii nie udało się wrócić do Ekstraklasy, Wojciechowski po prostu kupił dla swojego klubu miejsce w najwyższej klasie rozgrywkowej: licencję Groclinu Dyskobolii Grodzisk Wielkopolski.
Polonii, zwanej od tego czasu przez złośliwych Dyskopolo (od Dyskobolii i Polonii), udało się zająć po roku czwarte miejsce w Ekstraklasie. Dla ambitnego i nieznoszącego porażek Wojciechowskiego to jednak nie był sukces. Oskarżał piłkarzy o lenistwo i brak profesjonalizmu. – On nie mógł zrozumieć, dlaczego drużyna przegrywa, mimo że kupuje najlepszych piłkarzy i trenerów – mówi jeden z ówczesnych współpracowników Wojciechowskiego. – Tak, jakby zupełnie nie akceptował tego, że istnieją jakieś uwarunkowania, na które jego pieniądze nie mają żadnego wpływu.
Sprzedał więc klub. I tak Polonii przybyło zaraz 10 tys. nowych fanów na Facebooku, którzy wylewają pomyje na Wojciechowskiego. Ten jest zdziwiony i urażony. W Stanach nauczył się przecież, że business is business. A to był jego biznes.