Holownik osobisty
Brytyjczycy znaleźli sposób na trwale i beznadziejnie bezrobotnych: państwo opłaca prywatnych osobistych doradców, holujących ich z powrotem do pracy. Teraz namawiają do tego samego polskie urzędy.

Kiedy Alan Cave, szef departamentu ds. pracy i emerytur, opowiada o rewolucji, jaką obecnie przechodzi Wielka Brytania, lubi podeprzeć się legendą Davida Freuda, dziennikarza, a potem bankiera, doradcy Tony’ego Blaira i przez chwilę Gordona Browna. Już 10 lat temu Freud założył, że w Wielkiej Brytanii pracować będzie aż 80 proc. osób zdolnych do pracy. Wywoływał kąśliwe komentarze, ponieważ świeży premier Tony Blair zastał dwucyfrowe bezrobocie i całe regiony kraju podgniłe wielopokoleniową biedą, dragami i alkoholem.
 

Freud przekonywał, że kluczowe dla kraju jest uelastycznienie rynku pracy, polegające mniej więcej na tym, że najtrudniejszym, uporczywie niepracującym obywatelem (pozostającym bez pracy ponad 20 lat albo niepracującym nigdy w życiu), zamiast państwowych urzędów pracy, zajmą się odpowiednie firmy prywatne. Uporczywie bezrobotny w wydaniu brytyjskim to górnik z okolic Doncaster, który stracił pracę w czasie rządów Margaret Thatcher, jest beneficjentem wszystkich możliwych zasiłków, pije, ma bezrobotnego syna i na koncie wyroki za rozbój. Nie ma za to motywacji do pracy. Urząd jest wobec tego obywatela bezsilny i chętnie przekaże go bardziej sprawnej instytucji, na przykład prywatnym specjalistom, którzy podejmą się zmobilizowania człowieka do skutecznego podjęcia roboty. Państwo zapłaci za efekt, nie za starania. Efektem jest namówienie uporczywego do szukania pracy, przygotowanie go do niej i utrzymanie przez niego posady. Przez cały rok.

Freud wyszedł z założenia, że standardowe metody pomagają standardowym bezrobotnym, a najtrudniejszymi przypadkami należy zająć się w sposób szczególny. Słowem: administracja niech administruje, człowiekiem w potrzebie niech się zajmie specjalista metodami wybranymi przez siebie.
 

Obecnie w Wielkiej Brytanii pracuje 70 proc. osób zdolnych do pracy, co dla zewnętrznych obserwatorów może być wynikiem szokującym. W Polsce, która myśli o sobie, że bezrobocie trzyma w ryzach, zatrudnienie wynosi 46 proc.
 

Niebotyczne 80 proc. Wielka Brytania ma osiągnąć, gdy jeszcze bardziej uelastyczni rynek pracy. Cave: – Można powiedzieć, że David Freud ma wgląd w naturę rzeczy. Jest w końcu dalekim bratankiem wielkiego psychoanalityka.

Systemowa walka z uporczywym bezrobociem zaczęła się więc po 1997 r. razem z objęciem urzędu przez premiera Blaira. Rozpoczęto pracę nad kompleksowym programem społecznym i wkrótce ogłoszono przełomowy New Deal (nazwany tak po sławnym powojennym rooseveltowskim), mający ożywić najtrudniejsze obszary.

Jednym z kluczowych kroków było połączenie polityki społecznej (zasiłki, praca socjalna) z polityką rynku pracy (przygotowanie do zatrudnienia) tak, by urzędy wiedziały nawzajem o swoich działaniach. Następnym – zlecanie części zadań podmiotom prywatnym. W wyniku wprowadzenia New Dealu ważnymi postaciami w życiu osób bez pracy zostali prywatni doradcy zawodowi, pełniący zarazem funkcję menedżera i psychologa. W ciągu dekady bezrobocie spadło do 1,5 proc. Pracę podjęło 2,5 mln osób. Alan Cave jest przekonany, że to rezultat planowej współpracy państwa z organizacjami pozarządowymi i prywatnymi podmiotami. Obecnie zmiany wchodzą w fazę najdojrzalszą: kontrakty z prywatnymi podmiotami będą dłuższe, zaufanie do nich pełniejsze, prywatni specjaliści będą mogli wydawać rządowe pieniądze w sposób dowolny, byle skuteczny. Faza ta, zwana Flexible New Deal, rozpocznie się jeszcze w tym roku.
 

Joey Brown, profesjonalny osobisty doradca uporczywie bezrobotnych w strefie Londyn Południowy, porównałby nowoczesny pomysł na prywatyzację usług społecznych do zbierania truskawek na farmach.
 

W czerwcu, gdy truskawki są wielkie, dojrzałe i łatwo je zbierać, zatrudnia się studentów, którzy otrzymują dzienną stawkę. Ale potem na krzakach zostają już tylko owoce ukryte pod liśćmi, półdojrzałe lub lekko nadpsute. Wtedy farmerzy zatrudniają wyspecjalizowanych miejscowych zbieraczy pracujących na akord. Ich wynagrodzenie zależy od liczby kobiałek z trudniejszymi owocami.

Zdaniem Browna, truskawka czerwcowa to człowiek, którego właśnie wylano z roboty. Zmotywowany, może pechowy. Takim zajmie się urzędnik z państwowego biura pośrednictwa pracy Jobcenter Plus, gdzie trafia każdy tracący posadę. Trudna truskawka to uporczywy bezrobotny. Żeby ją wsadzić do koszyka, trzeba się namęczyć. Naschylać, nagadać, kupić czasem nowe buty, nauczyć odpowiednio mówić, nawet pisać. Cięższa praca, większa satysfakcja, a przy dobrych układach – wyższa pensja. – Tą trudną truskawką zajmuję się ja – mówi Joey. Jego praca polega także na tym, by skomplikowane zagadnienia tłumaczyć klientom metodą jak najprostszych metafor. Zrozumiałych także dla tych, którzy z rynku pracy i systemu edukacji wylecieli na naprawdę wczesnym etapie. Bezpośrednim pracodawcą Joeya Browna jest duża sieciowa firma, która zawarła kontrakt z rządem. Za jednego bezrobotnego wprowadzonego na rynek pracy otrzymuje ponad 5 tys. funtów. To samo wykonane państwowo kosztuje ponad 7 tys. funtów. – Wszystkim się opłaca – zapewnia Alan Cave.

Jeśli firma – zwana providerem – uzyska zaufanie klienta, biura Jobcenter Plus, następnie kontrakt, a tym samym widoki na kolejne 5 tys. funtów, do pracy przystępuje doradca osobisty. Provider też musi być elastyczny. Powinien na przykład otworzyć wygodne biuro w dzielnicy, która skupia największe problemy społeczne. Biuro powinno mieścić się na parterze, zapewniać łatwy dostęp dla matek z wózkami, mieć kącik zabaw dla maluchów, duże okna i ciepłe oświetlenie, tak by nawet najbardziej dziki człowiek czuł się w nim jak w domu. Powinno być podzielone na strefy, by klienci ze swoimi doradcami mogli odbywać terapeutyczne sesje, dzwonić, surfować w sieci, uczyć się autoprezentacji. Kolejna strefa jest dla doradców, którzy omawiają strategię zatrudnienia z ewentualnymi pracodawcami.
 

Personalny doradca powinien znać po imieniu najważniejszych pracodawców i utrzymywać z nimi kontakt. Wyższym stopniem wtajemniczenia jest, gdy pracodawca, oszczędzając na ogłoszeniach w prasie, sam dzwoni do doradcy, by zgłosić zapotrzebowanie na pracownika.
 

Klient David Kennaway trafił do biura providera Reed in Partnership w Glasgow. Był ochroniarzem, nie pracuje od 1989 r. Od 2005 r. był bezdomny. Właśnie wprowadził się do zagwarantowanego przez providera mieszkania. Może w nim mieszkać co najmniej pół roku. W tym czasie provider będzie go uspołeczniał. Thomasa, doradcę zawodowego, czeka trudne zadanie: David ma nerwicę, nie lubi poznawać nowych osób, niedowidzi, wypadły mu przednie zęby. Jest kłębkiem frustracji. Na szczęście nie jest nałogowym alkoholikiem. Thomas wie, że pierwszym krokiem powinno być precyzyjne ustalenie barier psychicznych oraz ewentualnych możliwości zawodowych. Także aspiracji, które wśród klientów bywają odległe od realnych możliwości. – Wczoraj notoryczna złodziejka chciała zostać księgową – mówi Thomas.

Provider ma odpowiedni program dla najtrudniejszych. To test, atrakcyjny jak kolorowa książeczka dla przedszkolaków, nazywa się „Journey”. Są w nim ćwiczenia przypominające przedszkolne zagadki. W rysunkowe chmurki wpisuje się swoje ulubione zajęcia, umiejętności, ważne osoby w życiu, wykonywane kiedykolwiek zajęcia. Pracuje się nad tym kilkanaście dni. Ale gdy klient omawia potem test z doradcą, orientuje się, że nie jest ostatnim odpadem społecznym. Na przykład David przestał się trząść ze strachu.

Następnym etapem był zewnętrzny wizerunek Davida, który Thomas musiał zmienić, co polegało na przygotowaniu czystych ubrań oraz kilku rozmowach o potrzebie higieny. Po dwóch miesiącach David mógł się zająć szukaniem pracy. Gdy telefonicznie odpowiadał na ogłoszenia, obok zawsze siedział Thomas, by podrzucić mu brakujące słówko lub frazę. Davida zaprosili na spotkanie do National Savings Bank, gdzie potrzebowali ochroniarza. Thomas: – Wtedy okazało się, że mój klient nie potrafi prowadzić dłuższej luźnej rozmowy i przepadł na przesłuchaniu. Zaczęliśmy odgrywać teatralne scenki, żeby nabrał pewności. Po pół roku Kennaway dostał pracę w firmie ochroniarskiej Mitie Security. Stać go na opłacenie mieszkania i wstawił sobie nowe zęby, co było jego marzeniem, ujawnionym w teście „Journey”.

Gdyby David mieszkał w Londynie, pracowałby już zapewne u Debbie Woodhead, szefowej HR w sieci basenów i fitness clubów Greenwich Leisure Ltd. Tam potrzeba mnóstwo ochroniarzy, o różnych kompetencjach i prezencji, innych w północnym Londynie, gdzie pływają białe bogate kobiety, a innych we wschodnim, gdzie społeczność muzułmańska kąpie się z podziałem na płeć. Dla Debbie kontakt z providerem jest łatwiejszy i bardziej komfortowy niż ze zwykłą agencją pośrednictwa pracy.

Gdyby David był samotną matką – na czas wszystkich szkoleń, odgrywanych psychodram i wizyt u lekarzy. Thomas zorganizowałby dla niego opiekunkę do dziecka, a potem przedszkole. Gdyby miał nieleczoną chorobę, ułatwiłby mu kontakt ze szpitalem. Gdyby potrzebował sesji z psychiatrą – podobnie. Najprawdopodobniej Thomas pojechałby tam ze swoim klientem. Nie miałby problemów z brakiem czasu. Osobisty doradca w Wielkiej Brytanii może mieć pod opieką najwyżej 15 klientów jednocześnie. Ale gdyby po tych sześciu miesiącach uwijania się przy Davidzie podopieczny poległ na kolejnej rozmowie, Thomas nie mógłby się już dłużej nim zajmować. Kontrakt przewiduje półroczną opiekę. Potem trafia się znowu do regularnego biura pracy. Do providera można wrócić po rocznej karencji. Thomas ma wysoki współczynnik przywracalności do pracy. Wynosi on 70 proc. i jest odrobinę wyższy niż ogólna skuteczność jego macierzystej firmy. To oznacza lepszą pensję dla Thomasa, a w szerszej perspektywie – kolejny rządowy kontrakt dla jego firmy. Po prostu warto się starać.

Jolanta Koral w raporcie „Kontraktowanie usług zatrudnienia”, sporządzonym niedawno dla Fundacji Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, analizowała wady i zalety elastycznego zatrudnienia na podstawie doświadczeń kilku krajów europejskich, USA i Australii, które eksperymentowały z rynkiem zatrudnienia (w Wielkiej Brytanii zmiany okazały się najbardziej efektywne). Oczywistą zaletą są innowacje i pomysłowość w prowadzeniu klientów, efektywność i konkurencja. Do wad zaliczyła zbyt wysokie wymagania stawiane prywatnym usługodawcom, co powoduje, że na rynku zostają tylko największe i najsilniejsze podmioty.
 

Jeśli jakaś odważna firma chciałaby wejść na rynek pracy, może próbować korzystać z pieniędzy unijnych, na przykład ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. W zeszłym roku odważył się na to jeden z brytyjskich providerów. Stara się właśnie o dofinansowanie projektów w czterech trudnych regionach: Krakowie, Katowicach, Chorzowie i Częstochowie.
 

Polska jest dla nas dobrym rynkiem, ponieważ mimo stosunkowo niewielkiego bezrobocia uporczywi bezrobotni stanowią 65 proc. wszystkich zarejestrowanych w urzędzie pracy – tłumaczyła Hillary Clifford, odpowiedzialna za rozwój polskiej filii Reed in Partnership.

Polska jest też rynkiem wymagającym cierpliwości. Jeden z wniosków złożonych w lipcu ubiegłego roku doczekał się bardzo dobrej opinii i decyzji odmownej dopiero w połowie marca. O losach następnych wniosków nic nie wiadomo. – Domyślamy się, że na zmianę podejścia do pracy z bezrobotnym trzeba tutaj trochę poczekać. Czekamy.
 

Czytaj także

Ważne w kraju

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj