Spadkobiercy założycieli TVN proces wyprzedawania dóbr zgromadzonych przez „trzech panów W” – Mariusza Waltera, Bruno Valsangiacomo i Jana Wejcherta – rozpoczęli po śmierci tego ostatniego w 2009 r. Najpierw ITI sprzedała swojej spółce-córce TVN platformę cyfrową n, by potem platformę i mniejszościowe udziały w TVN zbyć na rzecz Grupy Canal+. Z kolei TVN w 2012 r. sprzedał portal Onet koncernowi Ringier Axel Springer Media AG, a ITI w ubiegłym roku sprzedało sieć Multikino firmie Vue-Entertainment. Na początku tego roku Grupa ITI pozbyła się też klubu piłkarskiego Legia Warszawa.
Dziś ITI wraz z francuską Grupą Canal+ jest właścicielem szacowanego na 3,5 mld zł pakietu kontrolnego akcji Grupy TVN, obejmującej 11 kanałów oraz serwis VoD Player.pl. To, co dzieje się teraz, Zarządy Grupy ITI i Grupy Canal+ nazywają „przeglądem strategicznych opcji sprzedaży wspólnie posiadanego pakietu 51 proc. akcji Grupy TVN”. Mówiąc prościej: wystawiły TVN na sprzedaż. Według wiceprezesa TVN Johna Driscolla, transakcja miałaby się odbyć w przyszłym roku.
Najczęściej wymieniany w kontekście kupna pakietu kontrolnego akcji Grupy TVN jest amerykański gigant medialny Time Warner. Trzeci co do wielkości koncern medialno-rozrywkowy świata, którego wartość akcji odpowiada łącznej wartości akcji wszystkich publicznych spółek w Polsce, od lat sprzedaje swoje produkcje koncernowi Vivendi, właścicielowi Grupy Canal+. Zaś TVN24 współpracuje z należącą do Time Warnera stacją CNN. Przede wszystkim jednak Time Warner jest głównym akcjonariuszem Central European Media Enterprises (CME), którego fundusze pozwoliły Wejchertowi i Walterowi uruchomić TVN. Dziś CME posiada: największą stację komercyjną w Czechach TV Nova, czołowego bułgarskiego nadawcę bTV, główny kanał komercyjny na Słowacji TV Markiza, rumuńską Pro TV, chorwacką Nova i słoweńską Pop TV. TVN idealnie pasowałaby do tego zestawu.
Krytycy pomysłu sprzedaży TVN Time Warnerowi straszą wizją, w której kanały polskiej grupy stają się oknem wystawowym dla produkcji amerykańskiego giganta. Czy jest się czego obawiać?
Czas czarodziejów
Gdy telewizyjny, prasowy i muzyczny gigant Time Warner w 2000 r. łączył się z ówczesnym królem internetu America Online, transakcję okrzyknięto jednym z największych wydarzeń w historii mediów. W wyniku przejęcia o wartości 164 mld dol. – przy czym przejmującym był młodszy z partnerów, bo w wyniku boomu dotcomowego wycena giełdowa AOL dwukrotnie przekraczała wartość Time Warner – powstawał konglomerat bezprecedensowej wielkości. Media okrzyknęły więc triumf nowej ekonomii. „Ten jeden raz superlatywy i cały ten szum wydają się uzasadnione” – komentował sceptyczny zazwyczaj „The Economist”. Dwa lata później redakcja miała przyznać: „Ależ się myliliśmy – dodajmy: jak wszyscy inni”.
Tymczasem jednak konglomerat miał okazję – choćby na krótko – zademonstrować nową siłę rynkową. Ekranizację pierwszej z serii książek J.K. Rowling o Harrym Potterze zrealizowała wytwórnia Warner Brothers. Ścieżkę dźwiękową wydało Atlantic Records wchodzące w skład Warner Music Group. Przed kinowym debiutem Harry zagościł na okładce tygodnika „Entertainment Weekly”, a przedpremierową recenzję wydrukował „Time”. Oba tytuły należały oczywiście do prasowego ramienia koncernu. Poprzez zapowiedzi, konkursy i gry szum wokół (jeszcze) małego czarodzieja od miesięcy generowały serwisy AOL. Rezultat? „Harry Potter i Kamień Filozoficzny” zarobił około miliarda dolarów – dziewięciokrotnie więcej, niż kosztowała produkcja.
Wszystkie osiem filmów o Harrym Potterze zarobiło dotychczas ośmiokrotność tej kwoty. A w tym samym czasie porównywalny strumień pieniędzy generowała trylogia „Władca Pierścieni” według prozy J.R.R. Tolkiena, którą zrealizowało inne ramię imperium AOL Time Warner – wytwórnia New Line Cinema.
W parze z rekordami kinowymi szły telewizyjne. Słynni „Przyjaciele” aż do ostatniego odcinka pozostawali ukochanym serialem globalnej publiczności. Popularnością i uznaniem krytyków cieszył się „Prezydencki poker”. A „Rodzina Soprano”, produkowana przez HBO, przyciągała przed ekrany nawet kilkanaście milionów widzów w samej tylko Ameryce.
Wszystko to miało potwierdzać, że zadziałała – oto słowo klucz przewijające się przez entuzjastyczne komentarze – synergia. AOL miał zaszczepić leciwemu konglomeratowi „internetowe DNA”. Mówiono o „krzyżowaniu genów” i zacieraniu granic pomiędzy starymi mediami – telewizją, muzyką, kinem – na rzecz doznań multimedialnych. Oprócz palety popularnych portali AOL wnosił w posagu 30 mln abonentów, którzy łączyli się z internetem poprzez oferowany przez niego dostęp dial-up. Ten potężny kanał dystrybucyjny Time Warner miał wypełnić ogromnym zasobem własnych treści. W potencjał połączenia mieli prawo wierzyć przynajmniej włodarze Time Warner – w końcu ich marka była dzieckiem fuzji trwających od blisko stulecia.
Synowie synergii
Kilka lat po tym, jak Time Inc. oraz Warner Communications połączyły się w 1990 r., podwójny gigant wchłonął także kablowy koncern Teda Turnera. A wraz z nim CNN – pierwszy całodobowy kanał informacyjny – ale także Cartoon Network, TNT czy TCM. Sam Time przestał być postrzegany jako związany przede wszystkim z rynkiem prasy już w latach 80., bo dzięki popularności płatnego kanału HBO firma zaczęła zarabiać na widzach więcej niż na czytelnikach. Własne programy radiowe Time nadawał już pół wieku wcześniej. Wtedy też poszerzył swoje zainteresowania również o wydawnictwa książkowe i kroniki filmowe, próbował swoich sił nawet w branżach naftowej i drzewnej. Dywersyfikacja nie przeszkadzała prasowemu sercu firmy. Gdy na początku lat 20. zadebiutował „Time”, miał 20 tys. czytelników i w pierwszym roku przyniósł 40 tys. dol. straty. Już w kolejnym roku bilans pisma wyszedł na plus, a jego nakład zwiększano z każdą kolejną dekadą – aż do kilku milionów egzemplarzy. W międzyczasie Time przejął pismo „Life”, otwierał kolejne tytuły prasowe, na czele z „Money” czy „People”. O jego znaczeniu wiele mówi to, że stosowany przez niego system dystrybucji czasopism skłonił amerykańską pocztę do wprowadzenia w latach 60. kodów pocztowych ZIP.
W podobnym tempie rozrastał się późniejszy partner Time’a. Studio Warner Bros., założone na początku XX w. przez czterech braci Warnerów – potomków amerykańskich imigrantów z mazowieckiego Krasnosielca – swoje pierwsze wielkie sukcesy zawdzięczało... psu o imieniu Rin Tin Tin. Przywieziony z Francji po pierwszej wojnie światowej przez jednego z amerykańskich żołnierzy stał się pierwszą wielką gwiazdą Warner Bros. Zanim przeszedł na emeryturę, wystąpił w blisko 30 filmach. Gdy na rynku debiutował „Time”, przedsiębiorstwo Warnerów uchodziło już za czołowe niezależne studio w Hollywood. I najbardziej innowacyjne. To jemu przypisuje się realizację pierwszego w pełni dźwiękowego filmu w historii kina – „Śpiewaka jazzbandu”.
W międzyczasie bracia Warnerowie uruchomili swoją pierwszą rozgłośnię radiową, a kupując konkurencyjne studia, zapewnili sobie ogólnokrajową dystrybucję i kontrolę nad siecią kin. Dzięki kolejnym przejęciom stali się godnymi przeciwnikami Disneya w świecie animacji. Na inwestycje pozwalały przychody z takich bestsellerów jak „Casablanca”, a czołową pozycję na rynku kinowym studio utrzymywało także dzięki rozwijaniu nowych technologii: filmu barwnego czy techniki 3D. Śladem po tych eksperymentach jest pionierski, łączący obie technologie, „Gabinet figur woskowych” w reż. André de Totha z 1953 r. Technologia 3D okazała się wówczas niewypałem, ale kolor – przeciwnie.
Superbohaterowie i superbańka
Na rynek telewizyjny Warner spróbował wejść już pod koniec lat 40., lecz opór urzędów antymonopolowych opóźnił te starania o kilka lat. Wkrótce powstała wytwórnia Warner Bros. Records – pierwotnie z myślą o wydawaniu ścieżek filmowych i o tych gwiazdach studia, które dobrze rokowały również na rynku muzycznym. W latach 60., w wyniku serii fuzji, Warner znalazł się w tym samym holdingu co prężne oficyny Atlantic, Elektra czy Nonesuch – bo nowym właścicielem całej rodziny firm Warnera został konglomerat Kinney National Company, przemianowany później na Warner Communications. Pęczniejącą firmę wspierali Batman, Superman i inni bohaterowie komiksowego potentata DC Comics. A u zarania ery komputerowej Warner trafnie zainwestował w Atari, budował parki rozrywki i rozkręcał telewizję MTV. Nawet po fuzji z Time Inc. poszukiwania potencjalnych synergii się nie skończyły.
– Pamiętam, jak w 2000 r. Warner Music ogłosił zamiar połączenia z EMI. Warner zawsze koncentrował się na katalogu amerykańskim. EMI przeciwnie, był bardzo mocny w Europie. Stąd duży potencjał synergii – wspomina Piotr Kabaj, wówczas związany z EMI, obecnie szef Warner Music Polska. Fuzję ostatecznie zablokowała jednak Unia Europejska, uznając pozycję rynkową powiększonego koncernu za zbyt silną. – To był szczyt bańki internetowej w USA, a chwilę przedtem doszło do połączenia Time Warner z AOL – tłumaczy Kabaj.
Kiedy bańka pękła, wartość AOL dramatycznie spadła. A wraz z nią wycena całego koncernu – w najgorszym momencie nawet o 90 proc. Szef Time Warnera nazwał fuzję z AOL „największym błędem w historii biznesu”. Ted Turner, główny udziałowiec spółki, nazwał połączenie dramatem narodowym, porównując jego konsekwencje do wojny w Wietnamie. On sam stracił w ciągu dwóch lat aż 80 proc. majątku.
Winny był nie tylko krach na rynku dotcomów, AOL popełnił mnóstwo własnych błędów. Nie docenił chociażby łącz szerokopasmowych, serwisów społecznościowych czy potencjału internetowego wideo. Zawiodła wreszcie nadzieja na synergię, wbrew początkowym sukcesom. AOL nieudolnie korzystał z materiałów „tradycyjnych” spółek koncernu.
Kondycja finansowa koncernu gwałtownie się pogarszała. Potrzebował szybko znaleźć gotówkę. Stąd decyzja o sprzedaniu Warner Music Group w 2004 r. Wcześniej jednak zamrożono inwestycje w jakikolwiek repertuar lokalny, co wtedy miało skutki także dla naszego rynku. – Przez wiele lat Warner Music w ogóle nie wydawał polskich artystów. Dla pozostałych wydawców nie stanowił w Polsce żadnej konkurencji – wspomina Piotr Kabaj. – Zaczęło się to zmieniać dopiero pod koniec zeszłego roku, gdy Warner Music przejął Parlophone, czyli pozostałość po EMI Music, a zatem wchłonął także katalog Pomatonu.
Związek AOL i Time Warnera rozpadł się ostatecznie w 2009 r. W tym samym roku Warner odłączył od swojej głównej struktury dział telewizji kablowej, odchudził filmowy, a w 2013 r. wyodrębnił spółkę Time Inc. – wkrótce zadebiutowała na nowojorskiej giełdzie. Podobnie jak Warner Music, każda z nich radzi sobie oddzielnie lepiej niż w ramach spółki matki.
Okno ofert
Co zyskałby Time Warner, kupując TVN? Przede wszystkim dostęp do dużego, rozwijającego się rynku. GUS właśnie ogłosił, że polskie PKB w ostatnim kwartale wzrosło o ponad 3 proc. Zwiększają się też w tym roku wydatki na reklamę, wzrosty notują telewizja, internet i radio, traci tylko prasa. – Ten rynek kusi, zwłaszcza jeśli, jak Time Warner, ma się ogromne zasoby programowe – tłumaczy medioznawca z UW prof. Maciej Mrozowski. – Można je wielokrotnie emitować bez konieczności płacenia za licencje, co potania koszty produkcji ramówki i powoduje, że zysk z reklam idzie w większej części do kieszeni koncernu.
Profil programowy TVN ograniczają jednak ramy przedłużonej niedawno (do 2024 r.) koncesji, za którą nadawca zapłaci, w ratach, niemal 13 mln zł. Ta określa stosunek programów rodzimej produkcji do zagranicznych w ramówce stacji. – Jeśli TVN miałby zmienić szyld albo drastycznie politykę programową, to wymagana będzie procedura rekoncesyjna – przypomina prof. Mrozowski. – Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji może zastopować transakcję, jeśli koncesjonariusz utracił suwerenność, zdolność prowadzenia samodzielnej polityki programowej.
Jeśli chodzi o profil polityczny, Time Warner – dzięki stacji CNN i produkującej obyczajowo liberalne seriale i talk-show telewizji HBO – jest kojarzony z demokratami. Jednak dziś wielkie koncerny medialne nie mogą sobie pozwolić na poglądy skrajne, wykluczające część widzów i ich portfele. – Nawet Rupert Murdoch nie jest już tak konserwatywny jak kiedyś, w kanałach Foxa można obejrzeć seriale o mniejszościach seksualnych, zwłaszcza odkąd te grupy mają realną siłę nabywczą – tłumaczy prof. Mrozowski.
Pozostaje pytanie, czy inwestowanie w ramówkową telewizję w naszych czasach w ogóle ma jeszcze sens. O czas widzów telewizje konkurują między sobą – powstaje coraz więcej kanałów tematycznych, kanały premium – ale przede wszystkim z internetem, z coraz liczniejszymi platformami VoD. Tyle że akurat Time Warner, koncern, który tak mocno sparzył się na bańce internetowej, może wciąż inwestować w telewizję choćby z ostrożności – wie, że nie warto stawiać wszystkiego na jedną kartę.