Fragment książki "Korporacyjne zwierzę"

 

Psy patrzą na ciebie z uwielbieniem, koty z pogardą. Dajcie mi świnię. Ona przynajmniej patrzy ci prosto w oczy; jesteście jak równy z równym.

   Winston Churchill

    
   
W pewnym miasteczku w Nowej Anglii każdego lata otwiera podwoje niewielki Beach Donut Shop. Cukiernia zapewnia turystom i okolicznej ludności pączki, a miejscowym nastolatkom kilka miejsc pracy. Ktoś mógłby powiedzieć, że sezonowa ciastkarnia nie jest to najlepsza we Wszechświecie arena do walki o dominację, ale przecież zawsze można się kłócić, jak nadziewać pączki dżemem malinowym i jak układać je na tacy. To preludium do przyszłych stosunków w normalnej pracy.

„Jeff i Dylan korzystają z każdej okazji, żeby zademonstrować swoją przewagę — opowiada kolega z pracy. — Wczoraj, gdy wszedłem na zaplecze, zobaczyłem, jak stoją nad tacą z bułeczkami cynamonowymi i gniewnie na siebie popatrują. Już wiedziałem, że dojdzie do awantury. Nasze bułeczki cynamonowe to duże, zwinięte kawałki ciasta, które pokrywamy waniliowym lukrem. Na tacy połowa bułek była równo pociągnięta cienką warstwą lukru, a połowa miała grubą grudę lukru pośrodku. Jeff stał po stronie tych cienko lukrowanych, Dylan przy tych z grubą warstwą; niczym dwaj bokserzy w przeciwległych narożnikach.

„Co to za pomysł?” — spytał Jeff, wskazując na bułeczki po stronie Dylana.
„Tak teraz będziesz lukrować cynamonowe bułeczki, amigo” — odrzekł Dylan.
„Nigdy nie widziałem, żeby ktoś tak lukrował ciastka, a pracuję tu dłużej od ciebie.”
„Jak widać, niewiele się przez ten czas nauczyłeś.”
„Te bułki wyglądają zupełnie beznadziejnie, jak…”
„Klientów nie obchodzi, jak wyglądają. Po prostu chcą czuć smak lukru.”
„Nie bądź idiotą. Oczywiście, że to ich obchodzi. Czy przed chwilą nie chwaliłeś się pięknym wyglądem naszych pączków z dżemem i nie opowiadałeś, jak bardzo podobają się klientom?”

Zapadła niezręczna cisza. Dylan cofnął się o krok i melodramatycznie się skłonił.

„Touché, mój przyjacielu, touché. Muszę iść zanieść zamówienie.”
„Grymas na twarzy Jeffa zmienił się w ponury uśmiech — komentuje mój rozmówca. — Z jego punktu widzenia spór o cynamonowe bułeczki potwierdził dominację w dziedzinie pączków. Przeczuwał jednak, że to nie koniec walki. Ja ze spokojem obserwowałem ich drobne starcia, ponieważ wiedziałem, że moja dominacja w cukierni i tak nie jest zagrożona.”

Chłopcy, chłopcy! Życie w cukierni nie tak powinno wyglądać, zwłaszcza że mimo tych samczych popisów w rzeczywistości i tak rządziła jedna z dziewczyn. Niestety, tak po prostu się dzieje i możemy mieć pewność, że za dziesięć lub dwadzieścia lat ta sama trójka będzie prowadzić niepokojąco podobne walki w jakiejś światowej korporacji. No, może z nieco większym wyrafinowaniem.

Oto przykład. W 1998 roku w wyniku fuzji firmy ubezpieczeniowej Travelers i banku Citicorp powstała Citigroup. Gdy rozważano podział władzy w nowej korporacji, jeden z topmenedżerów, Jamie Dimon, tak to skomentował: „Przygotujcie karabiny maszynowe. Dwaj współprezesi będą zaciekle walczyć, a ich ludzie będą się obmawiać i niszczyć”.

Miał oczywiście rację. Dwaj współprzewodniczący zarządu, Sandy Weill z Travelers i John Reed z Citicorp, kłócili się od samego początku i już po dwóch latach Weill zmusił Reeda do odejścia. Konflikt ten opisała dziennikarka Monica Langley w biografii Weilla Tearing Down the Walls.

W tym okresie Dimon, który był protegowanym Weilla, nieroztropnie postanowił nie awansować jego córki, Jessiki Bibliowicz, z należącego do Citigroup biura maklerskiego Smith Barney, a na dokładkę ośmielił się publicznie ją skrytykować. Dimon był bankierem, nie psychologiem, i zapewne dlatego popełnił elementarny błąd, zakładając, że w przypadku córki szefa kwalifikacje zawodowe mogą mieć większe znaczenie niż związki rodzinne.

Bibliowicz wkrótce odeszła, a Dimon włączył się w walkę o władzę toczącą się w pierwszych miesiącach działania Citigroup. Weill, wciąż wściekły z powodu zmuszenia jego córki do rezygnacji, zaczął popierać rywala Dimona i choć nie udało mu się złamać jego kariery, zdyskredytował go w oczach zarządu i zmusił do pójścia na wygnanie. Później Dimon został szefem chicagowskiego Bank One.

Takie walki z reguły mają niewiele wspólnego z ulepszaniem produktu — cynamonowych bułeczek — czy usprawnieniem funkcjonowania korporacji. To pretekst do walki o rzeczy, które mają znaczenie dla naszych serc; dla naczelnych, które w nas tkwią. Z natury pragniemy pracować z innymi, zależy nam na poczuciu wspólnoty, ale chcemy również statusu, dominacji, wysokiego stanowiska i związanej z nim władzy. Choć można to uznać za śmieszne, od urodzenia do śmierci pochłania nas spór „Ja tu rządzę — Nie, wcale nie rządzisz!”. Przywiązujemy do tej dyskusji wielkie znaczenie, nawet jeśli rozsądek podpowiada, że tak nie powinno się dziać, lub gdy musimy zastosować ostateczne rozwiązanie polegające na wycofaniu się z rywalizacji: „Touché. Twoje pączki górą”.

Jeszcze gorzej, gdy żaden z konkurentów nie chce się wycofać. Jamie Dimon po odejściu z Citi został bardzo dynamicznym szefem Bank One. Magazyn „Fortune” opisał kiedyś, jak Dimon hałaśliwie wkroczył na podium podczas firmowego mityngu; orkiestra zagrała fragment z Born to be Wild, wielkiego przeboju grupy Steppenwolf, a on wykrzykiwał „Co myślę o konkurentach? Nienawidzę ich. Chcę, żeby się wykrwawili”. W 2004 roku Bank One połączył się z J.P. Morgan, dzięki czemu powstała korporacja mogąca rywalizować z Citigroup o światową dominację wśród instytucji finansowych. Dimon powrócił do Nowego Jorku jako desygnowany prezes. Natychmiast stało się jasne, że gdy mówił o wykrwawianiu rywali, miał na myśli Sandy’ego Weilla i Citigroup. „Jeśli on tego jeszcze nie rozumie — powiedział dziennikarzowi «New York Timesa» z drapieżnym uśmiechem — to wkrótce to do niego dotrze.”

W. Edwards Deming, konsultant do spraw zarządzania, prowadząc zajęcia, zawsze lubił ubolewać nad niekończącymi się wewnętrznymi walkami w korporacjach. Deming, mówca obdarzony aktorskim talentem i grzmiącym głosem, często przytaczał przy takich okazjach historyjkę o pięcioletniej dziewczynce, która świetnie bawiła się na przyjęciu z okazji Halloween, dopóki (uwaga: tu groźne werble) „nie ogłoszono konkursu z nagrodą za najlepszy kostium”.


  
Według Arta Kleinera, który słuchał tych wykładów, w tym momencie Deming, ściszając głos do szeptu, opowiadał, jak ta dziewczynka i wszystkie, które przegrały, wracały do domu z płaczem. „Zawsze kończył chrapliwym, pełnym niepokoju okrzykiem: Dlaczego ciągle ktoś musi wygrywać!?”
Najwyraźniej nikt nigdy nie wstał, żeby mu odpowiedzieć: Ponieważ należymy do naczelnych.

Samuel Johnson, wielka, uczona małpa, niemal na pewno nie docenił ludzkiej skłonności do tworzenia hierarchii, gdy stwierdził: „Wystarczy, że dwaj mężczyźni przebywają razem pół godziny, a jeden zyskuje ewidentną przewagę nad drugim”*. To nie wymaga aż trzydziestu minut. W badaniach przeprowadzonych na Stanford University grupy studentów pierwszego roku, którym polecono wykonać jakieś zadanie, potrzebowały niecałego kwadransa, żeby ustalić wewnętrzną hierarchię. Dzieci powyżej piątego roku spontanicznie tworzą hierarchie, niezależnie od tego, czy ktoś wyznacza nagrodę za najlepszy kostium, a choć kryteria wydają się czasem nieprecyzyjne — kto jest najtwardszy, najfajniejszy, najbardziej popularny — zgoda co do tego, jaką kto ma rangę, zapada dość łatwo. Takie hierarchie okazują się zaskakująco stabilne, nawet kiedy dzieci rosną.

Jako dorośli walczymy o lepszą pozycję w pracy, ale najwyraźniej nawet pozory awansu zaspokajają jakiś głód, którego sam chleb nie może nasycić. W badaniach przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii 70 procent pracowników biurowych przyznało, że zgodziłoby się zrezygnować z podwyżki w zamian za lepiej brzmiący tytuł — „specjalista od przechowywania danych” zamiast „archiwista” lub „kierownik zespołu ds. żywienia” zamiast „bufetowa”. W okresie boomu dotcomów w latach dziewięćdziesiątych niektóre nowo tworzone firmy składały się z prezesa, kilku wiceprezesów i „dyrektor do spraw pierwszych kontaktów” (powszechnie zwanej recepcjonistką). Jedna z amerykańskich sieci supermarketów wykorzystała ten głód statusu, wprowadzając tytuł „menedżer w trakcie szkolenia”, żeby skłonić kasjerki do darmowej pracy po godzinach.

Czy ci ludzie powariowali? Jeśli tak, to epidemia, która nigdy nie wygasła. Ktoś może uważać, że sam jest powyżej takiego pragnienia statusu. Ja też tak sądziłem, gdy jako młody dziennikarz upajałem się swą pogardą dla marności tego świata w Elizabeth w stanie New Jersey. Używałem tytułu szefa biura w Union County, choć sam stanowiłem całą załogę i zarabiałem 12 000 dolarów rocznie. Takie wątpliwe oznaki statusu powinny tracić znaczenie, gdy z wiekiem awansujemy na coraz wyższe szczeble ekonomicznej hierarchii, ale w rzeczywistości nasz apetyt na tytuły nigdy nie daje się zaspokoić.

Na szczycie amerykańskich firm — zwanym przez konsultantów „poziomem C” od „chief” — każdy chce być szefem, ale zwykle maskuje się to za pomocą przemyślnego skrótu. W skład zarządu wchodzą zatem CMO (chief marketing officer — dyrektor ds. marketingu), CFO (chief financial officer — dyrektor finansowy), CIO (chief information officer — dyrektor ds. informatyki), COO (chief operating officer — dyrektor ds. operacyjnych, czyli człowiek od brudnej roboty) i wreszcie CEO (chief executive officer — prezes zarządu, dyrektor naczelny, czyli półbóg; w światku finansów krąży opowieść, jak to prezes Deutsche Banku poszedł do nieba (już widać, że to bajka) i stwierdziwszy, że raj jest w fatalnej kondycji finansowej, zaproponował restrukturyzację. Plan okazał się niewykonalny, ponieważ Bóg nie zgodził się przyjąć stanowiska wiceprezesa zarządu).

To wszystko są przykłady walki o dominację różniące się od rywalizacji w cukierni tylko skalą. Pragnienie statusu i wysokiej rangi jest tak silne, że przez całe życie odtwarzamy sztywną hierarchię z placu zabaw. Nieustannie porównujemy, kto ma najlepszy pokój, największy budżet, najnowszy model BlackBerry i wszystkie inne, nawet najdrobniejsze oznaki statusu w pracy.

„Gdy jesteś w Hollywood, musisz myśleć tak, jak myślą ludzie z Hollywood” — oświadczył niedawno pewien znany producent filmowy, po czym wyrecytował listę szczebli lokalnej hierarchii: „Ważny film z dużego studia, udany film niezależnego producenta, duża produkcja telewizyjna, dobry film artystyczny, zły film artystyczny, kiepski program telewizyjny, chałowate filmy, a na samym dole «celebrity boxing»*”. Pretekstem do wygłoszenia tego komentarza było aresztowanie zapomnianego gwiazdora telewizji Roberta Blake’a, oskarżonego o zamordowanie żony. Producent wyjaśnił: „A czemu miałoby to nas obchodzić? Przecież tych ludzi nie zaproszono by nawet do Celebrity Boxing”.

Przypomniało mi to wyprawę do Botswany, gdzie odwiedziłem pewną uczoną obserwującą pawiany. Szczegółowo wyjaśniła mi hierarchię w stadzie, a na zakończenie wskazała wynędzniałego osobnika na uboczu. „Ten tam to Bob — powiedziała. — Jego nikt nie iska.”

Hierarchia jest tak powszechnym zjawiskiem wśród ludzi i zwierząt społecznych, ponieważ z natury jej pragniemy. Każde dziecko zaczyna od zajęcia miejsca w rodzinnej hierarchii, chroniąc się za plecami rodziców, którzy zapewniają mu jedzenie, opiekę i ochronę przed obcym światem. Z biegiem czasu przenosimy nasze poczucie zależności na inne osoby dorosłe, które sprawiają wrażenie, że pod jakimś względem wyrastają ponad otoczenie, a później na ludzi w naszym wieku. (Choć „wyrastanie” nadal ma znaczenie: według pewnych badań ponad połowa CEO firm z listy Fortune 500 ma powyżej metra osiemdziesięciu wzrostu.)

Jeśli mamy szczęście, zaczynając pracę, trafiamy pod opiekę mentora, który wprowadza nas w tajniki odpowiedniego zachowania w hierarchii. Uczymy się rywalizować z pracownikami z naszego szczebla, podobnie jak rywalizowaliśmy z rodzeństwem. Z biegiem czasu niektórym z nas udaje się zdominować pozostałych. Dla zwierząt społecznych, jakimi jesteśmy, ugrzęźnięcie w sztywnej strukturze hierarchicznej, zwłaszcza na dolnym szczeblu, to porażka. Jednak prawdziwą klęską, za sprawą której możemy na długie lata na dobre utknąć w destrukcyjnym układzie, jest dopiero eliminacja z sieci relacji społecznych. Telefon przestaje dzwonić. Ludzie nie dostrzegają nas na ulicy. Nagle orientujemy się, że jesteśmy samotni.

Skłonność do tworzenia hierarchii nie jest czymś, czego uczymy się metodą prób i błędów. Nie wymyśliliśmy jej. Przeciwnie, zwykle staramy się wymyślić, jak się z niej wydostać: „Czy naprawdę mam tracić weekend tylko po to, żeby szef był zadowolony? Czy naprawdę muszę zostawać w biurze tak długo, że gdy wracam do domu, dzieci już śpią, tylko po to, by w przyszłym roku mieć większe szanse na awans?”. Przecież z pewnością nie zaakceptowaliśmy hierarchii tylko dlatego, że jakiś zdolny facet w dziale planowania uznał, że dzięki temu wzrosną zyski.


  
Hierarchia tkwi w naszych genach.

Małpy poświęcają wielką uwagę kwestiom statusu i właśnie stąd wzięła się nasza obsesja na punkcie hierarchii. W Botswanie, gdzie miałem okazję włóczyć się ze stadem pawianów i w zasadzie mógłbym powiedzieć, że przeszedłem z nimi na ty, to właśnie było dla mnie największym odkryciem. Pawiany bez końca rozważały, kto zajął najlepsze miejsce na drzewie, a kto jako drugi dobrał się do orzechów palmowych. Doskonale wiedziały, jakie jest miejsce każdego osobnika w stadzie. Znały się jako jednostki, jako członkowie rodziny i jako uczestnicy sieci relacji społecznych, połączeni więzami przyjaźni lub politycznych sojuszy. Gdy ktoś zaatakował młodego samca, inne małpy nie tylko przyglądały się walce, ale również zerkały, czy brat biegnie mu z pomocą. Biolodzy uważają taką „inteligencję społeczną” za charakterystyczną cechę społecznych naczelnych. Ludzie są społecznymi naczelnymi.

Biolodzy posługują się również terminem „inteligencja makiaweliczna”. Pawiany, które obserwowałem, nieustannie rywalizowały z osobnikami ze swojego szczebla. Ale nie tylko. Gdy samiec alfa odpędził betę od najlepszej palmy, ten szybko postarał się podreperować swoje poczucie dumy szybkim, gniewnym warknięciem na samca bezpośrednio poniżej w hierarchii (a ten przekazał to dalej). Na ziemi leżało dość orzechów, żeby wszyscy mogli z zadowoleniem żuć do końca roku podatkowego, ale pawianom najwyraźniej najbardziej zależało akurat na tym orzechu, który ktoś już podniósł. Obok iskania i innych bardziej przyjaznych form oddziaływania, całe dni pochłaniała im obsesyjna gra w „Ja tu rządzę — Nie, wcale nie rządzisz!”. A czemu nie? Pawiany alfa, jak alfy z ludzkich grup, zagarniają najlepsze jedzenie, najlepsze miejsca i najwięcej okazji seksualnych.

W miarę jak na drzewie ewolucyjnym naczelnych zbliżamy się do ludzi, manewrowanie w walce o status najwyraźniej tylko przybiera na sile. Biolog z Harvardu Richard Wrangham, który obserwował szympansy w Ugandzie i Tanzanii, tak pisze: „Dojrzały samiec podporządkowuje całe swoje życie kwestiom statusu. Jego próby osiągnięcia i utrzymania pozycji alfy są chytre, uparte, energiczne i pochłaniają mu mnóstwo czasu. Mają wpływ na to, z kim wędruje, kogo iska, gdzie spogląda, jak często się drapie, dokąd idzie i o której wstaje. (Nerwowe samce alfa wstają wcześniej i często budzą pozostałych przesadnymi demonstracjami agresji.) Zachowują się tak nie z powodu skłonności do przemocy dla samej przemocy, lecz pod wpływem różnych emocji, które w przypadku ludzi określamy jako «dumę» lub, co brzmi nieco gorzej, «arogancję»”.

Teraz proszę przeczytać poprzedni akapit, zamieniając „samiec” na „ambitny menedżer”. Można byłoby go wykorzystać niemal bez żadnych zmian w biogramach biznesmenów, jakie czytujemy w „Wall Street Journal” czy „Financial Times”.

Konsultanci od spraw zarządzania na ogół powstrzymują się od wskazywania godnych uwagi i pouczających analogii między hierarchicznym zachowaniami ludzi i innych naczelnych między innymi dlatego, że nie chcą urazić tych, którzy im płacą. Nawet bez wciągania małp do rozważań, społeczna dominacja jest bardzo delikatnym zagadnieniem. Jeśli ktoś ma co do tego wątpliwości, może spróbować opowiedzieć kolegom, jak bardzo chciałby nimi kierować. Co najmniej kilku uzna to za próbę „wejścia im na głowę”.

Zagadnienie dominacji w świecie biznesu jest często ignorowane również dlatego, że jest to stosunkowo nowy temat badań. Takie określenia jak „porządek dziobania” i „samiec alfa” nie mają nawet stu lat, a „samica alfa” jest jeszcze młodsza. Na istnienie „pragnienia dominacji” zwrócił uwagę w latach trzydziestych młody prymatolog Abraham Maslow, który badał szympansy i inne małpy żyjące w niewoli. Maslow stał się później bardzo cenionym psychologiem i jednym z najsławniejszych teoretyków zarządzania i wiele pisał o motywacjach ludzkich działań. Jego „hierarchia potrzeb” jako wyjaśnienie motywów, którymi kierują się ludzie w pracy, stała się konwencjonalną mądrością wszystkich menedżerów.

Maslow wprowadził również określenie „szacunek dla siebie” jako sposób na określenie poczucia dominacji bez sugerowania ludziom, że to oznacza wchodzenie im na głowy. „Badania nad naczelnymi — napisał kiedyś — stanowią podstawę wszystkich moich teorii.” Był jednak dość ostrożny, żeby w pracach poświęconych organizacji i zarządzaniu nigdy nie wspominać o małpach, choć je właśnie obserwując, sformułował teorię hierarchii wśród ludzi.

Czy jednak rzeczywiście możemy dowiedzieć się czegoś o naszych zachowaniach dominacyjnych, przyglądając się innym zwierzętom? Jak zawsze, to zależy od tego, jak je obserwujemy. Pierwsi badacze często badali zwierzęta zamknięte w oddzielnych klatkach, nie zaś żyjące w naturalnych grupach. Zamknięcie wymuszało na nich twardy indywidualizm, a to przyczyniło się do utrwalenia koncepcji dominacji jako systemu odgórnie wydawanych rozkazów i kontroli. Po drugie badacze terenowi zwykle obserwowali pawiany, które spędzają większość czasu na ziemi, nie na drzewach. Po prostu łatwiej w takich warunkach prowadzić obserwacje. Jednak w porównaniu z szympansami pawiany są niemal równie prymitywne i brutalne, jak szympansy w porównaniu z nami, dlatego te badania również utrwalały obraz społecznej dominacji jako wyniku działań autokratycznego korporacyjnego wojownika.

Dzikie szympansy spędzają bardzo dużo czasu na drzewach, dlatego dopiero w 1968 roku prymatolodzy zdali sobie sprawę, że żyją one w stabilnych grupach społecznych, mających bardzo złożoną strukturę. Nikt jednak nie sądził, że obserwacja szympansów może stać się dla nas użyteczną lekcją. Pierwszym, który opisał stadne zachowania tych małp na swobodzie, był Toshisada Nishida, japoński prymatolog pracujący a górach Mahale w Tanzanii. Nishida, Jane Goodall, Richard Wrangham, a potem inni badacze terenowi wkrótce nauczyli się odróżniać poszczególnych członków stada i poznali ich historie rodzinne, dzięki czemu mogli odtworzyć przebieg walki o społeczną dominację wśród dzikich szympansów (a to doprawdy świetny materiał na telenowelę). Te badania, w połączeniu z prowadzonymi przez de Waala obserwacjami szympansów w niewoli, spowodowały, że dyskusja na temat dominacji przestała się koncentrować na zachowaniu pojedynczych osobników — większą uwagę zaczęto teraz poświęcać społecznemu kontekstowi interakcji. Tu podstawowe znaczenie mają relacje między jednostkami, wzajemność i ciągłość; dokładnie tak samo jak w ludzkich społecznościach.

Gdy obserwujemy pawiany, szympansy lub ludzi należących do korporacyjnej hierarchii, nieuchronnie nasuwa się pytanie W. Edwardsa Deminga: Dlaczego zawsze ktoś musi wygrać? Dlaczego tak bardzo nam na tym zależy? Zgodnie z konwencjonalnym, darwinowskim wyjaśnieniem, status ma znaczenie, ponieważ wcześniej lub później prowadzi do seksu. To jednak musi brzmieć mało przekonująco dla menedżerów pracujących po sto godzin na tydzień Ich pragnienie statusu jest tak silne, że często tłumi pragnienia seksualne.


  
Dlaczego zatem pragnienie statusu, dominacji i wysokiego miejsca w społecznej hierarchii stało się tak potężną siłą w naszym życiu? Otóż dominacja w cukierni wcale nie jest śmieszna i absurdalna. Wyróżnienia, o które tak zawzięcie się staramy, spiskując i manewrując, nie są wcale tak błahe. Hierarchia działa, na wielu poziomach.

• Hierarchia przynosi korzyści nawet tym na dole. Na afrykańskiej sawannie, gdzie nasi małpi przodkowie żyli i ewoluowali przez miliony lat, outsiderzy zwykle kończyli w brzuchu lwa lub padali ofiarą sąsiednich grup. Dlatego nawet Boba, ignorowanego nieszczęśnika z samego dołu drabiny, czeka lepszy los w hierarchicznym stadzie, niż gdyby żył samotnie. Członkowie stada są dla niego dodatkowymi oczami wypatrującymi drapieżnika, a w razie ataku może się za nimi schować.

Osobniki, które postępują zgodnie z regułami grupy — to znaczy, okazują należyty szacunek jednostkom zajmującym wyższe miejsce w hierarchii i na inne sposoby kultywują pożyteczne sojusze — na ogół mogą przetrwać. Jeśli potrafią szczególnie sprawnie radzić sobie w hierarchicznej strukturze — awansują lub wiedzą jak wykorzystywać tych, którzy zajmują wyższą pozycję — mają szansę przekazać następnemu pokoleniu geny warunkujące takie umiejętności. Darwinowskie siły doboru naturalnego i płciowego zapewniają, że skłonność do tworzenia hierarchicznego porządku zostaje zakodowana w genomie.

Osobniki podporządkowane czeka lepszy los w hierarchicznej strukturze również dlatego, że samiec alfa na ogół bierze na siebie obronę terytorium i walkę o zasoby. Tak jest również w nowoczesnych hierarchiach, choć na ogół dostrzegamy to dopiero wtedy, gdy alfa zaniedbuje swoje obowiązki. Oto przykład: w pewnej gazecie personel uwielbiał szefa działu, bo facet zawsze dbał o dobrą atmosferę w miejscu pracy i rzadko kiedy używał ostrych słów. Niestety, unikał również wszelkich kontrowersji, a ponieważ nie cierpiał całej tej biurowej polityki, nigdy nie mianował zastępcy, który potrafiłby walczyć o sprawy działu. Wydawnictwo przenosiło się do nowej siedziby. Innym działom, których szefowie zwracali większą uwagę na kwestie rangi i statusu, przydzielono więcej normalnych pokoi, a mniej klitek. Pokoje z drzwiami! Z oknami! A nasz łagodny szef dostał dla swoich ludzi dużą salę podzieloną przegródkami na boksy, jego zdemoralizowani pracownicy musieli jeszcze przeprowadzić dokładną inwentaryzację mebli, tylko po to, żeby inne działy mogły sobie wybrać najlepsze do swoich biur. Czasami, choć nie lubimy o tym myśleć, lepiej jest żyć pod władzą bardziej wymagającego alfy.

• Hierarchia pomaga utrzymać spokój w domu. Istnienie hierarchii często wydaje się przyczyną niekończących się awantur, jak w przypadkach Sandy’ego Weilla i Johna Reeda lub Jamiego Dimona i Jessiki Bibliowicz. Czasami kończy się też tym, że grupa poświęca więcej uwagi kwestiom statusu i prestiżu niż staraniom o zysk. Lou Gerstner narzekał, że gdy zaczął pracować w IBM na początku lat dziewięćdziesiątych, w korporacji „w modzie była kremlinologia” i każda prezentacja, niezależnie od tematu, rozpoczynała się od „schematu organizacyjnego z zaznaczoną pozycją, którą zajmował mówca (zwykle gdzieś blisko CEO)”*.

Jednak takie wrażenie powstaje głównie dlatego, że koncentrujemy uwagę na sporach. Natomiast obserwacje zwierząt ukazują, że w miarę stabilna hierarchia w rzeczywistości zmniejsza częstość kłótni i utarczek. Ustalenie, kto ma rządzić, z pewnością bywa krwawe i bolesne. W grupach szympansów o nieustalonej hierarchii walki zdarzają się pięć razy częściej niż w stabilnych stadach. To samo dotyczy korporacji po fuzji. Gdy jednak hierarchia jest już dobrze określona, nawet ambitni podwładni rzadko podejmują otwarte ataki — to zbyt ryzykowne. Silny lider ułatwia grupie podjęcie skoordynowanych starań o osiągnięcie dobrze określonego celu. Często hierarchia budzi w nas niechęć, ale w jej ramach znajdujemy wygodę, bezpieczeństwo i poczucie celu. Podobnie, gdy w stadzie kur jest dobrze ustalony porządek dziobania, kwoki rzadziej walczą i znoszą więcej jaj.

Coraz więcej biologów uważa hierarchię społeczną nie za zjawisko korzystne dla osobników agresywnych, lecz za sposób kontrolowania agresji i kierowania nią tak, by przejawiała się w postaci akceptowalnych społecznie zachowań. Klasyczną ilustracją ze świata natury jest historia słoni afrykańskich, które zostały sierotami, gdy handlujący kością słoniową kłusownicy pozabijali ich rodziców. Młode samce wychowujące się bez uspokajającego (lub uczącego respektu) wpływu dorosłych nabrały iście chuligańskich manier. A co więcej, faza must (pobudzenia seksualnego — to taki męski odpowiednik rui u słoni) pojawiła się u nich już w bardzo młodym wieku. Na skutek zachodzących w tej fazie zmian hormonalnych samce stają się agresywne i silnie rywalizują o prawo do kopulacji. W rezerwacie w RPA, gdzie zdarzyła się ta historia, osierocone samce zaczęły niszczyć wszystko na swej drodze, zabiły nawet wiele białych nosorożców. Biolodzy w końcu wymyślili rozwiązanie: sprowadzili do rezerwatu dorosłe samce. Pod wpływem kontaktu z osobnikami górującymi nad nimi fizycznie i społecznie podrostki szybko zaczęły się zachowywać w bardziej cywilizowany sposób. Obecność starszych samców spowodowała nawet osłabienie popędu płciowego i skończyły się przypadki bezmyślnego niszczenia. Nie trzeba zbytnio wysilać wyobraźni, żeby dostrzec analogię między chuligańskimi słoniami i zachowaniem dwudziestoparoletnich założycieli dotcomów z końca lat dziewięćdziesiątych. Firmy notowane na giełdzie też zwykle lepiej sobie radzą, gdy władza spoczywa w starszych, doświadczonych i pewniejszych rękach.

Uspokajający wpływ hierarchii przejawia się na jeszcze inne sposoby. Objawy szacunku i respektu ze strony podporządkowanych przyczyniają się do ucywilizowania alfy. Nawet najwspanialszy CEO nie jest w stanie długo przewodzić hierarchii, jeśli nie ma solidnego poparcia wśród podwładnych. Inteligentni szefowie starają się zatem pozyskać ich przychylność i polegają na kilku zaufanych zastępcach, którzy informują, gdy to się nie udaje. Aroganckim szefom złe zachowanie może przez jakiś czas uchodzić na sucho, ale ostatecznie kończą jak Michael Eisner z Disneya, który został zmuszony do rezygnacji ze stanowiska prezesa przez niezadowolonych akcjonariuszy, lub jak jeden z samców alfa de Waala, który zachowywał się tak fatalnie, że naraził się na atak koalicji rozgniewanych podwładnych i „uciekł wysoko na drzewo, gdzie siedział spanikowany i wrzeszczał ze strachu”.

• Osobniki o wysokim statusie wyznaczają standardy i dają przykład. Czasami, oczywiście, dają zły przykład. W Pipe Dreams, książce u upadku Enronu, Robert Bryce obliczył, że ta szaleńczo rozrzutna korporacja regularnie wydawała 45 000 dolarów tygodniowo, żeby Pai, jeden z jej topmenedżerów, mógł latać odrzutowcem Falcon 900 między swym domem na przedmieściach Houston i ranczem w Kolorado. Pai może i był „geniuszem giełdy”, ale jego dział stracił furę pieniędzy. Ponadto, cenny czas, który zaoszczędził, korzystając z firmowego odrzutowca, zwykle marnował na czytanie gazet w pracy i lunche w lokalnych barach, również na rachunek firmy. Takie zachowanie szefów Enronu sprawiło, że w firmie rozkwitła kleptomania. Stąd widok szabrowników w białych kołnierzykach, którzy po bankructwie Enronu wywozili swoje „rzeczy osobiste”, używając skórzanych foteli na kółkach w charakterze wózków sklepowych.


  
Pozytywne przykłady przywództwa są może mniej zabawne, ale łatwo je znaleźć w firmach, które trwają i przynoszą zyski akcjonariuszom. Richard Kinder odszedł z Enronu w 1996 roku, żeby założyć własną firmę dystrybucji gazu Kinder Morgan, która odniosła sukces między innymi dzięki temu, że liczono się tam z każdym groszem. „Naszym celem jest skłonić wszystkich pracowników do myślenia: «Jak wydałbym te pieniądze, gdyby należały do mnie?»” — powiedział niedawno Kinder w wywiadzie dla „Wall Street Journal”. (Kinder jest właścicielem 20 procent akcji, a zatem w znacznej mierze to są jego pieniądze.) „Większość CEO twierdzi, że stara się wpoić pracownikom tę zasadę. Gdy jednak jedziesz w teren, żeby zachęcić ludzi do pilnowania kosztów, a oni widzą, jak podjeżdżasz limuzyną z szoferem pod schodki do firmowego odrzutowca, to cię po prostu wyśmieją. Jeśli natomiast wiedzą, że zatrzymałeś się w Red Roof Inns, masz szansę na nich wpłynąć.” Firma Kinder Morgan nie ma własnego odrzutowca, a sam Kinder twierdzi, że lata klasą ekonomiczną. Jego pensja wynosi jednego dolara rocznie (po odprowadzeniu podatków — 93 centy). Jednak dzięki takiej polityce jest dziś miliarderem, a liczni pracownicy, którzy otrzymali akcje, również szybko się bogacą.

Założycie JetBlue David Neelman też praktykuje taki styl przywództwa oparty na bezpretensjonalnym przykładzie: wszyscy pracownicy JetBlue mają obowiązek sprzą- tać samoloty, którymi latają, nawet jako pasażerowie podczas urlopu. Neelman sam zbiera zostawione gazety, torby zużyte przez pasażerów cierpiących na chorobę lokomocyjną i inne śmieci. Tak samo robią piloci.

• Hierarchia motywuje ludzi. W ostatnich latach częściej spotyka się opisy, jak hierarchia zniechęca ludzi, zwłaszcza gdy kleptokraci na górze zagarniają nieproporcjonalnie dużą część zysków. Jednak żaden zdrowy na umyśle akcjonariusz nie proponuje pozbycia się hierarchii w celu rozwiązania tego problemu.

Nierówność rang i przywilejów, jeżeli tylko pozostaje pod kontrolą, jest jednym z czynników, które skłaniają ludzi do przychodzenia do pracy codziennie rano. Drobne oznaki statusu — służbowy samochód, dobrze brzmiący tytuł, szacunek okazywany przez podwładnych — zachęcają nas do starań o awans. „Przywileje stanowią potężną siłę motywującą, zwłaszcza dla młodszych członków zespołu” — uważa wiceprezes General Motors Robert A. Lutz. „Gdy zaczynałem karierę, marzyłem o tym, żeby mieć własne miejsce parkingowe, i ciężko pracowałem, żeby na nie zasłużyć”.

Jack Welch chciał zrezygnować ze swej pierwszej pracy w General Electric po pierwszym roku nie dlatego, że podwyżka o tysiąc dolarów rocznie była obiektywnie niska, ale dlatego, że taką samą podwyżkę otrzymali dwaj inni młodzi menedżerowie, którzy zostali zatrudnieni równocześnie z nim. Welch uległ dopiero wtedy, gdy jego bystry szef zorientował się i zaoferował mu dodatkowe dwa tysiące. Była to normalna rywalizacja młodych szympansów, które przyglądają się orzechom swych sąsiadów. Welch również liczył płytki na suficie swego pokoju, żeby sprawdzić, czy jego gabinet rośnie wraz z pozycją w firmie… i to szybciej niż pokoje rywali. Można się śmiać z tego ducha rywalizacji, ale z pewnością to dzięki niemu Welch doszedł na szczyt. Gdy już sam został CEO, świadomie prowadził politykę nieegalitarnego rozdziału zachęt i zakresu odpowiedzialności, a GE osiągnął niezwykłe sukcesy.

Welch twierdził zawsze, że nie cierpi różnych hierarchii, ale tak mówią wszyscy, jakby w głębi serca każdy był zaciekłym egalitarystą i entuzjastą merytokracji. Nawet Al Dunlap, znany jako „Piła Łańcuchowa”, chwalił się w swym pamiętniku, że „w jego otoczeniu nie istniała żadna groźna hierarchia”. (Niecałą stronę dalej opisał, jak rozszarpał jakąś bezradną firmę niczym „Godzilla atakująca Tokio”.)

Wielu naukowców nadal głosi tradycyjny pogląd, iż hierarchia jest czymś nienaturalnym, nowoczesnym wymysłem, narzuconym wolnemu i skłonnemu do braterstwa ludzkiemu duchowi. Co poniektórzy antropolodzy opisują różne prymitywne plemiona, podobne do tych, jakie tworzyliśmy w ciągu niemal całej ludzkiej historii, jako społeczności wręcz zaciekle egalitarne. Myśliwi, dźwigając do obozu upolowanego guźca, nie odcinają najlepszych kawałków dla siebie. Dzielą się sprawiedliwie ze wszystkimi członkami plemienia, a jeśli ktoś tego nie robi, sam zostaje poćwiartowany. Przywództwo również przechodzi z rąk do rąk, w zależności od tego, który członek plemienia najlepiej potrafi wykonać dane zadanie. Najlepszy tropiciel wysuwa się na czoło podczas polowania. Strażnik plemiennej mądrości przewodzi ceremoniom. Jednostki cieszą się autonomią. I wszyscy byliby bardzo niezadowoleni, gdyby jakiś pretendent do tytułu jefe próbował im narzucić, co i jak mają robić.

Sceptycy podejrzliwie oceniają koncepcję egalitarnych plemion pierwotnych, która jakoś dziwnie kojarzy się z opowieścią o szlachetnych dzikusach. Antropolodzy głoszący egalitarny ideał na ogół nie fatygują się, żeby wyjaśnić, jak to możliwe, że w ciągu milionów lat ewolucji żyliśmy w hierarchicznych grupach naczelnych, następnie na jakieś kilkaset tysięcy lat życia plemiennego zmieniliśmy się w zwolenników egalitaryzmu, po czym mniej więcej dwadzieścia tysięcy lat temu, w okresie rozwoju rolnictwa i gromadzenia bogactwa, stworzyliśmy jeszcze bardziej hierarchiczne społeczeństwo. Pewien autor, opisując taką ewolucję społeczną, mówił nawet o zwrocie o 180 stopni.

Zawracanie nie jest raczej manewrem ćwiczonym w darwinowskiej szkole jazdy, ale nie można wykluczyć, że rzeczywiście tak wygląda natura ludzkiej hierarchii. Coraz więcej danych świadczy, że w toku ewolucji naczelne wielokrotnie oscylowały między egalitarnym i autorytarnym stylem dominacji społecznej. To zależy od okoliczności: podczas wojny model ścisłej kontroli, zgodnie z którym wyszczekiwane rozkazy są wykonywane natychmiast, wydaje się lepszy, natomiast w czasach pokoju i dobrobytu, gdy nie ma bezpośrednich zagrożeń, a niezadowolone jednostki mogą odejść, stosowniejszy jest zwykle styl bardziej egalitarny.

Styl dominacji w grupie naczelnych zależy również od osobowości jednostek o wysokim statusie. Wśród szympansów często się zdarza, że w miarę łagodny alfa, jak choćby opisany przez Jane Goodall Freud z Parku Narodowego Gombe w Tanzanii, zostaje zastąpiony przez bezwzględnego brutala, jak jego brat Frodo, który terroryzował swoją grupę (a także Goodall i rysownika Gary’ego Larsona, okładając ich tak długo, aż się podporządkowali). Styl dominacji w każdej grupie zależy również od charakteru osobników podporządkowanych. Jeśli połączą siły, mogą niekiedy usunąć despotę, a wtedy pozycję alfy zajmuje jednostka mniej skłonna do tyranii. Ale hierarchia istnieje nawet w najbardziej egalitarnych społecznościach naczelnych.
  

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj