Artykuł w wersji audio
W marnym stanie ducha znajdują się zarówno polscy szefowie zagranicznych korporacji, jak i rodzimych, kontrolowanych przez państwo spółek, a także naszych przedsiębiorstw całkowicie prywatnych. Więcej nadziei i wiary w siebie mieli nawet po wybuchu światowego kryzysu finansowego. Takie wnioski płyną z badania Biznes – Ludzie 2016/17 polskiej grupy eksperckiej Tarka Executive’s oraz Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie, którego wcześniejszą edycję przygotowano w latach 2011–12.
Jeśli komuś te opinie wydadzą się nieprawdziwe, łatwo je podważyć. W badaniu wzięło udział ledwie 40 szefów firm, można mu więc zarzucić brak reprezentatywności. Od innych różni je jeszcze to, że nie jest wynikiem testów ani ankiet, ale kilkugodzinnych rozmów z prezesami. Mają wartość, jeśli były szczere, do czego gorąco namawiali organizatorzy. Krzysztof Tarka, który w rozmowach brał udział, jest psychologiem, sam kiedyś zawodowo zajmował się doradzaniem. Może więc jednak warto pochylić się nad wynikami?
Po co zarządzający firmami tracili tyle czasu i godzili się w badaniu uczestniczyć? – Może chcieli się dowiedzieć, jak ich styl zarządzania wypada na tle innych i czy ci inni mają podobne problemy? – spekuluje Krzysztof Tarka. Podczas różnego rodzaju spotkań biznesowych z kolegami o stylu zarządzania nie rozmawiają. Porównują garnitury i zegarki, piją wino lub wódeczkę i starannie się kontrolują, żeby za dużo nie powiedzieć. Ani o swoich obawach, ani o sukcesach. Bo mogą być wykorzystane przeciwko nim. – W rozmowach z nami „jeden na jeden” mieli zagwarantowaną anonimowość i poczucie bezpieczeństwa – mówi Tarka. – Otwierali się więc, choć czasem dopiero w drugiej turze. Kiedy spotykaliśmy się ponownie, żeby omówić wyniki, nierzadko wydawali się zaskoczeni. Z trudem przyznają, że stają się ofiarami metod zarządzania, które sami stworzyli. Frustracja łączy prezesa zagranicznej korporacji z szefem firmy polskiej.
Szef ma zawsze rację
Polscy szefowie zagranicznych korporacji zauważają, że awansując, spadają coraz niżej. Ścieżka kariery „tubylca” rzadko kończy się na nominacji na szefa regionu, częściej przechodzi do innej, zwykle większej korporacji. Większe zarobki nie oznaczają jednak, że ma w korporacji więcej do powiedzenia. On nią nie rządzi, nie rządzi nawet polskim oddziałem, który formalnie mu podlega. Niewiele ma do powiedzenia nawet w sprawie budżetu, którym teoretycznie dysponuje. Zazwyczaj decyzje zapadają w centrali. Polski zarząd jest tylko trybikiem w machinie, która ma zarabiać pieniądze. Dyskusje na temat stylu zarządzania nie są przewidziane. Najwięcej na ten temat mogliby powiedzieć polscy szefowie zagranicznych banków. Ale nie powiedzą, bo może wstyd?
Najbardziej zmiażdżeni (takiego słownictwa używają w rozmowach) czują się ci, którzy na początku transformacji filie zagranicznych korporacji dopiero w Polsce organizowali. Wtedy takie słowa nie padały, ale dzisiaj określają siebie jako konkwistadorów mających za zadanie podbić nowy rynek. Wtedy mieli władzę realną i dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. O korporacji mówili „moja firma”, o pracującej w niej załodze „moi ludzie”. Zaharowywali się dla właściciela, który w końcu im uświadamiał: „ty tu tylko pracujesz”. Im szybciej i im większe odnosili sukcesy, tym szybciej zostawali sprowadzeni do roli trybików w dobrze funkcjonującej machinie. Władzę przejmowała centrala. Dziś czują się wypaleni, wielu z nich już nie pracuje.
Tak jak Jerzy Drozdowski, kiedyś szef wielkiej korporacji niemieckiej we Wrocławiu, obecnie senior expert w Tarka Executive’s. Wie, co frustruje jego rozmówców. I wie, jakie błędy popełniają w zarządzaniu ludźmi, bo sam je popełniał. Po pierwsze, w Polsce szef ma zawsze rację. Jak w powiedzeniu, że nawet jak jej nie ma, to obowiązuje punkt 1. To on podejmuje istotne decyzje. W wersji soft szef najpierw udaje, że pyta, żeby było demokratycznie. Ten styl długo się sprawdzał, ale teraz zawodzi. I nie bardzo jest kogo zapytać: bo podwładni i tak już prawdy nie powiedzą. Zostali oduczeni. O kolektywnym przejmowaniu odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa już nie ma mowy. O pomysłach, jak wyjść z impasu, tym bardziej.
Nikt nie zagląda na półkę, na której na poczesnym miejscu umieszczono strategię firmy. Bo to żadna strategia, więc obrasta kurzem. W tej kwestii z prezesami już nawet nikt nie dyskutuje. Z badania przeprowadzonego przed dwoma laty przez NBP wynikało, że polskie firmy nie mają żadnej strategii na przyszłość, żadnej wizji rozwoju – narzekała wtedy prof. Joanna Tyrowicz. Teraz się to potwierdza.
Frustracji prezesów zagranicznych korporacji nie musieliby podzielać szefowie polskich firm prywatnych, a jednak też ich wiele gryzie. Żalą się, że najczęściej bywają prezesami teoretycznymi. Faktyczną władzę sprawuje właściciel. Osobiście zarządzał firmą, gdy zatrudniał w niej kilka osób, i ten styl usiłuje uprawiać nadal, choć w przedsiębiorstwie pracuje już kilkaset, a czasem nawet kilka tysięcy ludzi. Prezes służy do wykonywania poleceń właściciela. Nic dziwnego, że rysuje się pole konfliktu. Właściciele skarżą się, że oczekują pomysłów gwarantujących ich firmie rozwój, a zmiażdżeni przez nich prezesi usiłują tylko przetrwać kilka kolejnych lat.
To, co mówią o stosunkach z reprezentantami właściciela prezesi zarządzający wielkimi spółkami, kontrolowanymi przez państwo, zostało w raporcie utajnione. Dla bezpieczeństwa badanych.
Przestarzałe gotowce z Zachodu
W sześciogodzinnych rozmowach „jeden na jeden” szefowie firm prezentują także tezy, na które na pewno oburzą się teoretycy zarządzania. Że supernowoczesne, sprowadzone z Zachodu działy HR (Human Resources), zarządzające zasobami ludzkimi, to pic na wodę i fotomontaż. Nie są wcale lepsze niż stare działy kadr. Nazywają je wielką dupokrytką, fasadowym zarządzaniem ludźmi, mającym przekonywać, że w Polsce wygląda ono tak samo jak na Zachodzie. – Przejęliśmy metody razem z nazewnictwem angielskim: rezerwuary talentów, ścieżki kariery, informacje zwrotne, czyli od pracowników do zarządu, tyle że to wszystko nie działa – podsumowuje wyniki Krzysztof Tarka, który kiedyś pracował w zagranicznej korporacji doradztwa personalnego Hay Group.
Z poprzedniej edycji badania wyłaniał się nieco inny obraz stosunków pracodawca–pracownicy. Też widać było sporo działań pozornych, ale jednocześnie więcej dbałości o indywidualny rozwój ludzi, więcej sposobów ich motywowania do bardziej efektywnej pracy. Nawet jak ktoś nie cierpiał wielkich korporacji, przyznawał, że są dobrą odskocznią do dalszej kariery, bo można się w nich dużo nauczyć. Przez ostatnich kilka lat sporo jednak się zmieniło. Na gorsze.
Z raportu wynika, że cały proces rekrutacji pracowników został sprowadzony do znalezienia osoby odpowiadającej tzw. profilowi sporządzonemu przez firmę. Mówiąc inaczej, pracodawca określa, jakich trybików brakuje mu w machinie, a dział HR szuka tych ludzkich trybików głównie w sieci. Nie jest ważne, jakie jeszcze mają kompetencje i zainteresowania pozazawodowe, jakimi są ludźmi. Odpytywani w badaniu prezesi przyznają, że „ich ludzie” mają prawo czuć się jak skrzynka z narzędziami do wykonywania ściśle określonych zadań.
– Oczekuje się od nich osiągania konkretnych wyników i płaci za nie. Pensję podstawową plus premię – twierdzi Krzysztof Tarka. Dodatkowe formy motywacji wyparowały. Bezpośrednie relacje pracowników z szefami, ale także ludzi między sobą, zastąpiły maile. Zanika wymiana myśli. W obecnym świecie, gdy firmy muszą mierzyć się z zupełnie innymi wyzwaniami niż te, do których przywykły, na kreatywność pracowników w tak wyjałowionym środowisku trudno liczyć. Ludzie sprowadzeni do roli trybików nie są już zdolni do poszukiwania niestandardowych rozwiązań. Szefowie uświadamiają sobie, że to ich wina. To kolejny powód do frustracji.
Jak wynika ze zwierzeń prezesów, działy HR kupują gotowce z Zachodu, czyli rozwiązania, które jeśli nawet były dobre, to dawno temu i gdzie indziej. Tymczasem nasza gospodarka nie podąża tą samą ścieżką, którą przebyły np. amerykańskie korporacje 20 lat temu. Teraz świat jest inny. Cudowne recepty Jacka Welcha, legendarnego szefa General Electric (każdego roku wyrzucał 10 proc. najgorszych dyrektorów działów), nie znalazły zastosowania nawet w innych amerykańskich korporacjach, a co dopiero u nas. Tymczasem ciągle są lansowane. Jeśli jakąś analizę wykonała wielka zagraniczna firma doradcza, to w Polsce nikt nie odważy się jej zakwestionować – mówią prezesi. I następne analizy również zamawiają w międzynarodowych firmach konsultingowych.
Zasobami ludzkimi – już samo to określenie jest paskudne – zarządza się tak, jak dyktują zagraniczne korporacje. Z rozmów wynika, że… tylko teoretycznie. Stosunki pracodawca–pracownik zostały bowiem sprowadzone do prostej wymiany – wyniki za pieniądze. Obecna samotność prezesów wydaje im się więc jeszcze bardziej dojmująca, choć mają świadomość, że solidnie na nią przez lata pracowali.
Nie ma komu przekazać pałeczki
Z badania wynika, że przedsiębiorstwa nie radzą sobie z pracownikami wchodzącymi obecnie na rynek pracy. Obraz młodych w oczach prezesów wygląda fatalnie. Kłamią, są nielojalni, niesolidni, a pracodawca jest dla nich wrogiem. Nie idzie się z nimi dogadać. Prezes firmy wykorzystującej najnowsze technologie zwierza się, że u niego osób poniżej trzydziestki w ogóle nie przyjmuje się do pracy. A co będzie za kilka lat? – Indagowany nie będzie tam już prezesem, więc to nie jego zmartwienie – przypuszcza Krzysztof Tarka.
Zachodnie gotowce z dziedziny zarządzania podpowiadają, że z młodymi trzeba delikatnie. Zachęcić ich długoterminową wizją rozwoju przedsiębiorstwa, zaufać, powierzyć samodzielne zadania, koniecznie kreatywne – wylicza Tarka, bo sam to w poprzednim wcieleniu zawodowym zalecał. Z badań widać, że to nie działa. I to nie dlatego, że prezesów od ich najmłodszych pracowników dzieli coraz większa różnica wieku. Dogadać się z najmłodszymi nie potrafią już nawet ich bezpośredni szefowie, zaledwie o dekadę starsi, ale zupełnie inni. Starsi najpierw parli do sukcesu, a potem uwikłali się w kredyty. Więc teraz, nawet jak im się wiele w firmie nie podoba, kredytowy kaganiec zamyka im usta. Młodzi nie chcą ich naśladować.
– Wypaleni prezesi, coraz starsi i bez nowych pomysłów, dawniej zostaliby zastąpieni przez młodszych – konkluduje Radosław Dawidziuk, kanclerz Wyższej Szkoły Menedżerskiej. Wygląda jednak na to, że choć sztafeta pokoleń ciągle trwa, to nie ma komu przekazać pałeczki. To kolejny powód frustracji menedżerów.
Zdaniem Krzysztofa Tarki ta frustracja będzie narastać, ponieważ młodzi są tacy, jakimi ukształtowała ich szkoła, a potem studia. – Nie nauczono ich współpracy z innymi, a w obecnej rzeczywistości sukcesy można odnosić przede wszystkim zespołowo – wylicza. – Nie pielęgnowano kreatywności, wymagano schematycznych rozwiązań, karcąc za niesztampowe, ale własne rozwiązania i zamiast nich podsuwając różnego rodzaju klucze. W dodatku młodzi są dziś dobrem coraz bardziej rzadkim, więc aż do matury w szkole, a tym bardziej na studiach, nikt ich nie krytykował, żeby się nie przenieśli do konkurencyjnej uczelni. Zwłaszcza gdy płacili za naukę. Teraz mamy tego efekty.
Według Krzysztofa Tarki młodzi są odtwórczy, brakuje im kreatywności – mści się czytanie bryków zamiast książek – oczekują dokładnych poleceń i trzeba ich kontrolować. Tarka uważa, że przekonanie starszych o cyfrowej biegłości młodych jest błędne i na wyrost. Są biegli w obsługiwaniu smartfonów, komunikatorów i mediów społecznościowych, ale to jeszcze nie są kompetencje cyfrowe na miarę nadchodzących wyzwań.
Sami młodzi widzą jednak siebie zupełnie inaczej, niż oceniają ich menedżerowie. Tak wynika z najświeższego badania Adecco Poland oraz portalu InfoPraca.pl. – Uważają, że są dobrze przygotowani do rynku pracy – relacjonuje Anna Wicha. – Są pewni siebie, świadomi swojej wartości. Więc oczekują, że pierwsza praca od razu powinna być tą pożądaną, z etatem, wysokim wynagrodzeniem i zapewnioną stabilnością na wiele najbliższych lat. W tym kontekście porozumienie pracodawców i młodych pracowników wydaje się tym bardziej trudne, co może być dla menedżerów kolejnym powodem do frustracji.
Diagnozy wyłaniające się z badania Biznes – Ludzie 2016/17 są więc mocno przygnębiające. Tym bardziej że brakuje też recept na leczenie, a wprowadzana właśnie reforma oświaty może problemy spotęgować. W takich przypadkach bywamy jednak kreatywni. I w tym nadzieja.