szukaj
Rzuć pracę, zabierz klienta
Z firmy do firmy
Ile lat można pracować w jednej firmie? Teoretycznie – do emerytury. Ale teraz to rzadkość. Jedni tracą pracę, inni sami odchodzą. Zabierają doświadczenie, często też klientów. I wtedy robi się z tego duży kłopot.

Kiedy Maciej Gryglas otwierał w grudniu firmę pośrednictwa finansowego RealFinance, powiesił na ścianie gabinetu dyplomy uznania, jakie dostał od towarzystwa ubezpieczeń na życie Pramerica. Ta galeria jest świadectwem dobrych wspomnień z czasów, gdy Gryglas zaprzedał amerykańskiej korporacji duszę i był jej najjaśniejszą gwiazdą. – Jeszcze trzy lata temu mój dział miał najlepsze wyniki w kraju. Amerykanie mnie cenili, zarabiałem miesięcznie 45 tys. zł na rękę. Awansowałem na szefa regionalnego działu sprzedaży – wspomina Gryglas, który długo tym stanowiskiem się nie cieszył.

Amerykanie wyjechali, a atmosfera w firmie się popsuła. – Zaczęło się podgryzanie, wazeliniarze awansowali, bardziej ambitnym podcinano skrzydła – mówi o kulisach rozstania. Gryglas zachował jednak sentyment do dawnego pracodawcy. Nic dziwnego, bo gdyby nie wiedza i doświadczenie zdobyte przez lata w Pramerice, dziś nie kierowałby własnym 40-osobowym przedsiębiorstwem.

– Pramerica oferuje w Polsce tylko polisy. Ja wpadłem na pomysł, by tymi samymi metodami sprzedawać także kredyty i fundusze inwestycyjne – opowiada przedsiębiorca, któremu nowy biznes pomaga budować ośmiu byłych kierowników sprzedaży z Pramerica. – Przyszli do nas, bo proponujemy lepsze warunki. Pracy mniej, zarobki podobne albo nawet wyższe – tłumaczy Gryglas.


Podobnych przypadków, gdy korporację opuszcza zespół kluczowych pracowników, żeby przejść do konkurencji lub założyć własną firmę, w świecie finansów jest coraz więcej. Popycha ich do tego dobra koniunktura. Konkurencja w bankowości jest już jednak ogromna i dla nowych graczy pozostaje niewiele miejsca. Ich szanse gwałtownie rosną, o ile na starcie uda się zmontować doświadczony zespół, który zna rynek i potrafi poprowadzić biznes.

Bankowość nie jest jedyna. Podobnie jest w innych branżach, gdzie sukces lub porażka zależą przede wszystkim od ludzi: ich kontaktów, wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Właściciel firmy musi pamiętać, że pewnego dnia jego najlepsi pracownicy będą chcieli się usamodzielnić. I odchodzą bez wahania, gdy trwa koniunktura lub pojawia się wolna nisza. W biznesie nie jest to nowe zjawisko – tak rodziło się wiele znanych przedsiębiorstw, np. francuska sieć handlowa E. Leclerc, którą założyli byli menedżerowie sieci Intermarche. Tak powstawał np. SAP, znany niemiecki producent oprogramowania dla firm. W 1972 r. utworzyło go pięciu młodych inżynierów IBM, sfrustrowanych tym, że ich przełożeni zignorowali dobre pomysły nowych aplikacji dla biznesu. Odeszli i założyli nową firmę.

Podobnie zachowali się menedżerowie działu podatkowego polskiej filii audytorskiej firmy Ernst&Young. Jesienią 2005 r. złożyli wypowiedzenia i założyli własną kancelarię podatkową Accreo. Za nimi poszło kilkunastu innych pracowników niższego szczebla.

– Firmy księgowe nie powinny doradzać przedsiębiorstwom, których bilanse kontrolują. Przepisy w tych sprawach są na świecie coraz ostrzejsze, kodeksy dobrych obyczajów również. Przez to, w ramach naszej korporacji, nie mogliśmy doradzać Warcie ani TP SA. Przychody działu doradztwa podatkowego z roku na rok spadały – wyjaśnia Radosław Czarnecki, jeden z założycieli Accreo, były partner w Ernst&Young. On i jego koledzy z Accreo doszli do wniosku, że to, co dla ich starej firmy jest zagrożeniem, dla nowej może być szansą. Decyzja była trudna. U znanego audytora najlepsi zarabiają po kilkadziesiąt tysięcy złotych miesięcznie. Na ich postanowienie wpłynął sukces trzech innych ekspertów podatkowych z E&Y, którzy odeszli rok wcześniej zakładając kancelarię MDDP. Obsługują tych samych klientów co dawniej i zatrudniają już ok. 50 ludzi, w większości byłych pracowników E&Y.

Na brak klientów nie narzeka też Michał Banaszyński, który trzy lata temu założył Skanserwis – spółkę, która handluje skanerami i zajmuje się elektroniczną obróbką papierowych dokumentów. Wcześniej przez 9 lat zarządzał polskim oddziałem firmy Dicom, który należy do czołowych europejskich dystrybutorów skanerów. – Dicom sprzedawał i serwisował skanery, tymczasem coraz więcej klientów prosiło o skanowanie dokumentów, czym firma wówczas się nie zajmowała – opowiada Banaszyński. Wtedy dostrzegł niepowtarzalną szansę. Na jego oczach rodził się nowy wielki rynek. Za masowe skanowanie (zamiana dokumentów tradycyjnych w elektroniczne) zaczęły brać się banki i towarzystwa ubezpieczeniowe.

Decyzja okazała się o tyle łatwiejsza, że Dicom łączył się właśnie z inną firmą. A Banaszyński po fuzji został zepchnięty na niższe stanowisko. Po odejściu z firmy najpierw zajmował się tylko skanowaniem, ale kiedy jeden z klientów chciał kupić skaner, zmienił zdanie i zajął się też handlem. Od tej pory Skanserwis konkuruje z Dicomem na każdym froncie. Handluje tym samym sprzętem. Stał się też oficjalnym przedstawicielem brytyjskiego konkurenta Dicomu – Headway Communiction. Dziś Banaszyński szczyci się tym, że większość jego obecnych współpracowników wcześniej pracowała w Dicomie.


Pracownik, który myśli o założeniu własnej firmy i ciągnie innych, stąpa po cienkim lodzie. Musi się liczyć z ostrą reakcją pracodawcy od chwili, gdy ten plan przestanie być tajemnicą. Ale nie zawsze kończy się to wojną na noże. Uniknął jej np. Marek Dojnow, były szef ABN Amro Corporate Finance. W ubiegłym roku odszedł z zespołem do własnej firmy Fidea. – Nie byliśmy z tego zadowoleni, ale Dojnow grał z nami w otwarte karty. Twierdził, że jego firma nastawia się na drobnych klientów, których bank nie obsługuje. I słowa dotrzymał. Zanim odszedł, zakończył rozpoczęte projekty. A na tym nam bardzo zależało – mówi Magdalena Legęć, szefowa działu personalnego ABN Amro.

O swoich byłych menedżerach, którzy przeszli do spółki RealFinance, dobrze wypowiada się Romuald Kępa, szef Pramerica Polska, mimo że nowa firma ma w swojej ofercie ubezpieczenia. – RealFinance nie korzysta z naszych baz danych, do których byli menedżerowie mieli stały dostęp. Skoro grają fair, pozostaje im życzyć szczęścia.

Przestaje jednak być miło, kiedy pracodawca podejrzewa odchodzących o nielojalność, budowanie biznesplanu na podstawie poufnych informacji wyniesionych z firmy i chęć odebrania klientów. W takiej atmosferze odchodzili pracownicy z Ernst&Young, o których szef wiedział, że idą do Accreo. – Kolega dostał godzinę na spakowanie rzeczy i opuszczenie firmy. Inny dowiedział się, że do końca miesiąca musi pracować, ale już nie jako menedżer, tylko operator kserokopiarki – opowiada o złośliwościach byłego pracodawcy Magda Burnat-Mikosz.

W ubiegłym roku głośno było o konflikcie wokół agencji public relations BCA. Jej ówczesna szefowa Barbara Kwiecień z dnia na dzień wraz z pracownikami przeszła do firmy Edelman Polska. Większościowy udziałowiec BCA Wiesław Migut oskarżył byłą prezes o działanie na szkodę spółki. Związek Firm Public Relation, który wcześniej do podobnych wolt się nie mieszał, tym razem zareagowało ostro biorąc stronę pokrzywdzonego biznesmena. – Jak odchodzi dwóch pracowników i zabiera klienta, dramatu nie ma. Firma na tym straci, ale przeżyje. W przypadku BCA było inaczej. Odeszli z niej wszyscy z wyjątkiem sekretarki. Ta firma de facto przestała istnieć – tłumaczy Rafał Szymczak, szef związku.

Wiesław Migut o swoje prawa zaczął walczyć w sądach. Wprawdzie nie wygrał, ale zawarł z Edelmanem ugodę. Ten ostatni wykupił od niego udziały w martwej już spółce BCA. Sprawa jest o tyle szczególna, że była głośna. Pokrzywdzone firmy rzadko decydują się na publiczny protest, zwłaszcza gdy w konflikt zaangażowani są najważniejsi menedżerowie.


Bardziej zapobiegliwe firmy starają się nałożyć kluczowym pracownikom kaganiec – jest nim klauzula w umowie o pracę zakazująca prowadzenia konkurencyjnej działalności po odejściu z firmy. Oczywiście nie za darmo – za każdy miesiąc „nicnierobienia” pracodawca zobowiązuje się płacić minimum czwartą część wynagrodzenia.

– Kiedy w 1996 r. ustawodawca dopuścił możliwość podpisywania klauzul o zakazie konkurencji, szybko stały się modne. Potem nadszedł kryzys, firmy zaczęły menedżerów zwalniać i, siłą rzeczy, wypłacać wysokie odszkodowania. Policzono straty, korzyści i w efekcie klauzule zaczęły znikać z umów – opowiada Małgorzata Gajewska, prawnik z kancelarii White&Case. Teraz, gdy koniunktura rośnie i ryzyko pączkowania znów jest duże, klauzule powróciły do łask. Ale menedżerów dużo trudniej na nie namówić. Niejeden woli zostawić sobie wolną rękę i szanse na własną firmę. I trudno się dziwić.

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj