Koncern jako biznes rodzinny
Wszystko w rodzinie
Sporo wielkich światowych koncernów wyrosło z firm rodzinnych. Czy i my doczekamy się dynastii polskich Fordów, Agnellich, Waltonów?
Mariusz Walter i Jan Wejchert już decyzję podjęli. Tworzony przez lata wspólnymi siłami koncern medialny – Grupę ITI – przekazują w ręce następnego pokolenia. W 2001 r. fotel prezesa telewizji TVN, flagowego okrętu grupy, zajął syn Mariusza Waltera – Piotr. Miał niewiele ponad 30 lat, dlatego wielu pracowników stacji widziało w tym bardziej objaw bezkrytycznej miłości rodzicielskiej niż rozsądne posunięcie biznesowe. Plotkowali, że delfin, jak go nazywali, i tak będzie pozostawał pod kontrolą ojca. Seniora te plotki okropnie irytowały i przekonywał, że syn został prezesem nie ze względu na krew, ale dlatego, że jest kompetentny i samodzielny. Przez skromność nie dodawał po kim. Z czasem Piotr Walter wypracował sobie autorytet, zyskał na wieku i doświadczeniu, ale wciąż zmaga się z legendą ojca i w przełomowych momentach musi odpowiadać na pytanie: „A co na to tata?”.

Nieco spokojniej do biznesu wdrażał się pierworodny drugiego ojca-założyciela – Łukasz Wejchert. Młodszy od Waltera juniora i zainteresowany Internetem nie wchodził mu w drogę. Zanim został prezesem spółki Onet.pl, sprawował kilka funkcji na niższych kierowniczych stanowiskach. Onet.pl to coraz ważniejszy element rodzinno-medialnej układanki. Nad pracą juniorów czuwają nadal ojcowie, kierujący spółką-matką, czyli Grupą ITI. Z czasem jednak ich rolę przejmą synowie (a może i pozostałe dzieci), a potem – być może – wnuki.

Wiele firm okrzepło, dzieci dorastają. Trzeba myśleć o przyszłości, w końcu nikt nie będzie żył wiecznie. Sebastian Kulczyk, syn Jana, od dawna wdraża się do biznesu. Prowadzi własne spółki, głównie z branży internetowej, ale z silnym wsparciem ojca. W firmach, w których spółka Kulczyk Holding jest udziałowcem, wspominają, jak tata Kulczyk energicznie zabiegał o to, by prowadzeniem stron internetowych zajęła się agencja interaktywna Conecto, którą prowadził syn.

Kazimierz Pazgan, prezes i założyciel spółki Konspol, jednego z największych producentów kurczaków, także nie kryje dumy z syna. Twierdzi, że skłonność do biznesu zaczął przejawiać już w wieku 8 lat, gdy w pierwszokomunijnym prezencie zażyczył sobie... krowy. Tłumaczył, że skoro pije tyle mleka, opłaca mu się samemu je produkować. – Gdy był w szóstej klasie, zarabiał hodując papugi. Na giełdzie sprzedawał ich rocznie 400. Rok później handlował końmi, w liceum zabrał się za produkcję wizytówek – wylicza dumny tata.

Dziś 27-letni Konrad Pazgan jest wiceprezesem Konspolu i prawą ręką ojca. Nadzoruje eksport, pion informatyczny oraz kadry. – Intuicję do biznesu ma po mnie. Dlaczego miałbym nie pozwolić mu rozwinąć skrzydeł? – przekonuje ojciec.

Pośród największych światowych koncernów co trzeci to firma rodzinna. Fiat, Ford, BMW, IKEA, Heineken, Auchan, no i oczywiście Wal-Mart, największy koncern świata. Choć większość jest notowana na giełdzie, potomkowie założycieli wciąż jeszcze dysponują kontrolnymi pakietami akcji. Żadna ważna decyzja nie może zostać podjęta bez ich zgody. Analitycy giełdowi muszą więc śledzić nie tylko wydarzenia rynkowe, ale i brać pod uwagę sytuację rodzinną.

Polska też kiedyś miała takie wielopokoleniowe gospodarcze dynastie, jednak okres PRL przetrwały nieliczne. Lilpop, Cegielski, Wedel, Bracia Borkowscy, Szpotański to już tylko nazwiska z podręcznika historii gospodarczej. Niektóre (np. Wedel, Cegielski) wykorzystywane są jeszcze jako znaki towarowe i nie kryją już prawdziwej rodzinnej tradycji. Część familii usiłuje wskrzesić dawny biznes, tak jak spadkobiercy słynnej stołecznej spółki handlowej Bracia Jabłkowscy, ale to są wyjątki. Historia obeszła się ze spadkobiercami starych rodów równie brutalnie jak z ich przedsiębiorstwami.

Wśród cudem ocalałych jest warszawska cukiernicza firma rodziny Blikle, działająca w Warszawie nieprzerwanie od połowy XIX w. PRL przetrwała na prawach rzemieślniczego warsztatu. Od kilkunastu lat kolejne pokolenie Blikle rozbudowuje ją, zamieniając w sporą sieć franchisingową. Zatrudnia już 250 osób, ma 20 cukierni.

– Kiedy na początku lat 90. zmarła ciocia, która prowadziła naszą cukiernię, doszedłem do wniosku, że albo należy zwinąć interes, albo wykorzystać potencjał marki i rozwinąć go na większą skalę – opowiada Andrzej Blikle, który umiał liczyć, bo w owym czasie był już profesorem matematyki na Uniwersytecie Warszawskim. Musiał więc także zdecydować o swoim dalszym życiu. Wybrał biznes. Profesorskie kompetencje poszerzył o dyplom mistrza cukierniczego i specjalisty od zarządzania po kursie MBA. Dziś wspólnie z synem Łukaszem, dyrektorem marketingu (z wykształcenia prawnikiem), rozwijają sieć kawiarni i cukierni Blikle. Łukasz jest przedstawicielem piątego pokolenia cukierniczego rodu.

Być może takiej tradycji dorobią się kiedyś powstałe niedawno firmy rodzinne. Kandydaci w pierwszym pokoleniu już są. Jak choćby: Nowy Styl (rodzina Krzanowskich – krzesła), Koral (rodzina Koralów – lody), Roleski (rodzina Roleskich – musztardy i majonezy), Konspol (rodzina Pazganów – drób), Duda (rodzina Dudów – zakłady mięsne). Ich obroty już dzisiaj liczone są w setkach milionów złotych.

Są i mniejsze, ale też z ambicjami, jak np. Instal-Projekt z Włocławka, największy krajowy producent grzejników łazienkowych. Z rozmachem działa też jubilerska spółka APART z Poznania, którą rozwijają bracia Adam i Piotr Rączyńscy. W ciągu 5 lat otworzyli 94 salony firmowe.

– Udziałami podzieliliśmy się po połowie. Wszystkie najważniejsze decyzje podejmujemy wspólnie – wyjaśnia Piotr. Świetnie się ponoć uzupełniają. Piotr jest wizjonerem i strategiem, Adam na co dzień pilnuje firmy. W dziale marketingu pracują ich żony. Rączyńscy zatrudniają też dwóch bratanków. Na spotkaniach rodzinnych dyskutują o sprawach biznesowych. Przysłuchuje im się siedmioletni syn Adama, którego ojciec wozi do firmy, by się przyzwyczajał. Kiedy dorośnie, zostanie jubilerem i poprowadzi dalej firmę.

– Zamierzam wysłać go do Antwerpii na kurs rzeczoznawców diamentów – planuje tata. Ma także plan B, na wypadek gdyby syn się zbuntował. – W najgorszym razie sprzedam udziały i odziedziczy po mnie pieniądze – wzdycha.

Życie zaprogramowane od kołyski to poważny psychologiczny problem następców tronu, czyli dzieci biznesmenów. Rodzice, którzy dobili się sukcesu, źle znoszą wychowawcze porażki. Nie jest łatwo powiedzieć „nie”. Dlatego wielu potomków sprawę sukcesji traktuje jako rzecz nieuchronną i naturalną. Bez oporów wchodzą w buty rodziców.

Są jednak i tacy, którzy się buntują. Zygmunt Solorz-Żak, właściciel Polsatu, ściągnął z Niemiec dorosłego już syna Tobiasa (z pierwszego małżeństwa), by przygotowywać do roli następcy tronu. Tobias skończył zarządzanie na Uniwersytecie Warszawskim. Krótko pracował w jednej ze spółek Polsatu.

– Nie potrafił się dogadać z ojcem i poszedł własną drogą – relacjonuje jeden z bliskich współpracowników Solorza. Tobias na razie robi własne interesy, ale, jak się wydaje, pod kontrolą ojca. Jego wspólnikami są przyjaciele Solorza-seniora. Syn Aleksandra Gudzowatego, właściciela Bartimpeksu, Tomasz, wybrał karierę artysty fotografika. Formalnie jest głównym akcjonariuszem firmy, którą zarządza ojciec. Senior sponsoruje działalność artystyczną syna. Być może kiedyś potomek będzie chciał się sprawdzić w biznesie.

W Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu jedna trzecia studentów to dzieci przedsiębiorców. Nie wszyscy chcą wracać do rodzinnej firmy. Rektor i właściciel uczelni prof. Krzysztof Pawłowski wcale im się nie dziwi: – Przez lata obserwowali, jak ciężko pracowali ich rodzice. Nie chcą iść tym samym śladem. On sam ma podobny problem. Jego córka wprawdzie pracuje na uczelni, ale w przyszłości nie zamierza jej prowadzić. – Umówiliśmy się więc, że jako właściciel będzie nadzorowała szkołę i zajmowała jej strategią, a kanclerzem zostanie ktoś inny – mówi Pawłowski, który już zapowiedział, że za siedem lat przechodzi na emeryturę.

Rodzinne firmy budowane są na solidnych fundamentach pokrewieństwa. Do żony, syna, krewniaka ma się zwykle większe zaufanie niż do zwykłego wspólnika czy najemnego pracownika. Twórcy firm rodzinnych tego nie ukrywają. Kazimierz Pazgan, prezes Konspolu, strategiczne stanowiska rezerwuje dla najbliższych: brat zajmuje się handlem i logistyką, szwagier odpowiada za zakup surowców. Dyrektorami są dzieci kuzynów. – Próbowałem różnych sposobów zarządzania. Ale na rodzinie nie zawiodłem się nigdy – zapewnia Pazgan.

Jest też druga strona medalu. Pozyskanie wysokiej klasy pracowników, zwłaszcza doświadczonych menedżerów, stanowi problem. Wiele osób nie chce się angażować w obawie przed uwikłaniem w nieczytelne rodzinne relacje. Boją się, że niezwiązani pokrewieństwem z właścicielami będą mieli zablokowaną drogę do kariery. Problem nepotyzmu i faworyzowania krewniaków to poważna bariera rozwoju każdej firmy rodzinnej. Wielu właścicieli zdaje sobie z tego sprawę.

– Jeśli nasz krewny chce z nami pracować, musi przejść przez normalne sito rekrutacji. Jeśli się nie sprawdzi, będzie musiał odejść. Te zasady zna zarówno rodzina jak i załoga – zapewnia Piotr Rączyński z firmy APART.

Raf czyhających na przedsiębiorstwa rodzinne jest więcej. Najpoważniejsze to przesilenia związane z sukcesją i toczące się w tle konflikty rodzinne. – Na całym świecie z firmami rodzinnymi mamy ten sam problem. Gdy małżeństwo lub bracia zaczynają się kłócić, wybucha kryzys. Tak się często dzieje, gdy ludzie życie rodzinne mieszają z firmowym – mówi Andrzej Kinast, szef polskiego oddziału Grant Thornton, firmy doradczej nastawionej na obsługę przedsiębiorstw średniej wielkości. W takich sytuacjach trudno znaleźć dobre rozwiązanie, bo nie wiadomo, co ratować najpierw: firmę czy sypiącą się rodzinę. Emocje są podwójne.

Dlatego kluczem do przetrwania rodzinnej firmy są jasne reguły zarządzania. Zwłaszcza jeśli w kolejnych pokoleniach grono współwłaścicieli się rozrasta. W podręcznikach zarządzania firmami rodzinnymi (w nauce zarządzania jest to osobna dyscyplina) wyliczane są przykłady systemów wypracowanych przez poszczególne rody.

Francuska rodzina Mulliez, do której należy sieć hipermarketów, m.in. Auchan, Leroy Merlin, Decathlon, liczy prawie pół tysiąca członków. Wszyscy tworzą stowarzyszenie właścicieli. Wiąże ich rodzinna umowa z 1955 r., zgodnie z którą wspólnie rządzą koncernem. Władzę wykonawczą sprawuje wybierana przez zgromadzenie rodzinne siedmioosobowa rada główna. Spotykają się dwa razy do roku. Obowiązuje zasada, że właścicielami najważniejszych spółek grupy mogą być tylko potomkowie pary Mulliez-Lestienne. Ma to zapobiec rozproszeniu kapitału. System, jak na razie, działa jak w zegarku.

Podobne zasady stosują właściciele niemieckiego koncernu Miele, producenta sprzętu AGD. Akcjonariuszami jest kilkadziesiąt osób – potomkowie Carla Miele i Reinharda Zienkanna, którzy w 1899 r. złożyli firmę. Zgodnie z przyjętymi zasadami w siedmioosobowym zarządzie koncernu są dwa miejsca zarezerwowane dla przedstawicieli rodów Miele i Zienkann. Jednym z nich jest obecnie dr Markus Miele. Formalnie nadzoruje pion techniczny i dział sprzedaży, w rzeczywistości jest okiem i uchem rodziny. – Moim zadaniem jest wiedzieć wszystko: czym żyje firma, jakie ma problemy i czego oczekują od niej klienci – opowiada. Swoimi refleksjami dzieli się nie tylko z zarządem, ale i radą rodzinną, reprezentującą interesy familii.

W polskich firmach rodzinnych nie powstały jeszcze wyrafinowane systemy zarządzania. Wiele spraw uciera się przy niedzielnym obiedzie. Ojcowie-założyciele to zwykle samorodne talenty biznesowe, bardziej ufający własnej intuicji niż naukowym teoriom. Być może następne pokolenia to zmienią. O ile, oczywiście, firmy zachowają swój rodzinny charakter, co nie jest takie pewne. Europejski sondaż małych i średnich przedsiębiorstw firmy Grand Thornton pokazuje, że na Zachodzie 40 proc. przedsiębiorców planuje przekazać swoje firmy spadkobiercom, zaś w Polsce odsetek ten sięga ledwie 25 proc. – Polscy przedsiębiorcy często gotowi są swój biznes sprzedać, jeśli tylko pojawi się kupiec oferujący satysfakcjonującą kwotę – twierdzi Ryszard Wojtkowski, partner z funduszu Enterprise Investors. Fundusz kupuje takie dobrze rokujące rodzinne firmy, a po ich rozkręceniu sprzedaje. Ale już bez rodzinnych sentymentów.

Czytaj także

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj