Wzloty Toyoty
Więcej gazu na wirażu
Od 1931 r. największym producentem samochodów był General Motors. Ale to już przeszłość. Teraz zdetronizowała go Toyota. Nowego lidera trudno będzie przegonić.

W 2007 r. Toyota chce sprzedać 9,42 mln samochodów. W następnym jeszcze więcej. Od lat Stany Zjednoczone są jej największym odbiorcą. W czasie gdy amerykańskie giganty samochodowe notują miliardowe straty, zamykają fabryki i zwalniają tysiące ludzi, Toyota zarabia krocie, buduje nowe montownie, zwiększa zatrudnienie. Sukces przyszedł po uporczywych wysiłkach i lekcjach pobieranych nie gdzie indziej jak w Ameryce. Pierwszy model Toyoty wzorowany był na Chevrolecie. W latach 50. pracownicy Toyoty uczyli się w zakładach Forda. Ale gdy latem 1957 r. pierwsze Toyoty, pod marką Toyopet Crown, pojawiły się w Ameryce, okazały się kompletną klapą. Przy prędkości 100 km na godzinę samochód wibrował. Trzy lata później Japończycy wycofali się z rynku.


Wrócili z solidnymi autami i filozofią odmienną od tej, jaką jeszcze w latach 20. XIX w. sformułował szef General Motors Alfred Sloan i jaką praktykowały wielkie amerykańskie koncerny samochodowe: „pojazd na każdą okazję i na każdą kieszeń”. Strategia Toyoty i innych firm japońskich zakładała ograniczoną gamę trwałych, niezawodnych, niedrogich samochodów o niskim zużyciu paliwa. Szczęście uśmiechnęło się do nich w 1973 r., gdy cena ropy oszalała. Wówczas pojawił się wśród nabywców doping, żeby spróbować importu z kraju, który jeszcze do niedawna był symbolem taniej tandety. Okazało się, że Japończyk potrafi.


W odpowiedzi na sukcesy Toyoty i Hondy giganty z Detroit, związki zawodowe i politycy zgodnym chórem zażądali: jeśli Japończycy chcą sprzedawać samochody w Ameryce, powinni je w Ameryce produkować. Japończycy tego zalecenia posłuchali – w 1982 r. Honda zbudowała fabrykę w Ohio. W 1986 r. Toyota, wspólnie z General Motors, zbudowała fabrykę Corolli w Kalifornii, produkującą także Pontiaca, a dwa lata później, już samodzielnie zakłady w Kentucky, które produkują Camry i Avalon.


Dziś Toyota zatrudnia bezpośrednio w Ameryce 35 tys. ludzi i dodatkowe 400 tys. pośrednio jako dostawców i dealerów. Sprzedaje więcej w USA niż w Japonii. Stała się częścią amerykańskiego krajobrazu. Cztery na dziesięć samochodów sprzedawanych w Stanach to wozy japońskie. Większość powstaje na miejscu w fabrykach zbudowanych w wyniku presji Ameryki.


Ogromny atut, jakim firmy japońskie (i europejskie) dysponują w rywalizacji z Detroit, to fakt, że nie są obciążone gigantycznymi zobowiązaniami emerytalnymi i kosztami świadczeń zdrowotnych, jakie w przeszłości, w dodatku do wysokich płac (przekraczających średnio 50 tys. dol. rocznie), wynegocjowały potężne niegdyś związki zawodowe przemysłu samochodowego. W 2006 r. opieka zdrowotna dla pracowników General Motors, emerytów i ich rodzin kosztowała firmę 4,8 mld dol.


Nic dziwnego, że GM, Ford i Chrysler uginają się pod tym ciężarem i próbują od niego uwolnić, co nie jest ani łatwe, ani tanie. W ubiegłym roku ponad 70 tys. pracowników General Motors i Forda skorzystało z oferty wcześniejszych emerytur lub dobrowolnych zwolnień. Ford złożył je wszystkim członkom związków zawodowych. Z 38 tys. osób, które je zaakceptowały w obawie, że następna tura może być mniej szczodra, 17 tys. przechodzi na emeryturę. Mają wybór: czek na 35 tys. dol., pełna emerytura i świadczenia albo czek na 140 tys. dol., emerytura, ale tylko 6 miesięcy ubezpieczenia zdrowotnego.


Sukcesy Japończyków na amerykańskim rynku samochodowym to nie tylko wynik różnicy w kosztach produkcji. To w dużym stopniu rezultat innowacji i świetnego zrozumienia rynku. Prawda jest taka, że Japończycy lepiej niż Detroit wsłuchują się w głos amerykańskich klientów. Toyota ma w Kalifornii ponadstuosobową komórkę badań ewolucji smaku i potrzeb rynku. Niby wszyscy mają takie komórki, ale Toyota lepiej i szybciej zamienia tę wiedzę na działania i zyski. General Motors eksperymentował z samochodami elektrycznymi ponad 20 lat temu, ale to Toyota pierwsza wyprodukowała pojazd hybrydowy. Prius to wciąż mniej niż 5 proc. sprzedaży tego koncernu na rynku amerykańskim, ale ogromny sukces medialny i reklamowy.


Mimo to Japończycy trzymają kciuki za przetrwanie Detroit. Po upadku któregokolwiek z wielkich amerykańskich producentów to właśnie oni byliby bowiem uznani za winowajców nieszczęścia. A to ostatnia rzecz, której teraz potrzebują.


Japończykom dobrze idzie nie tylko w Ameryce, ale też w Europie. Także w Polsce, gdzie Toyota jest od niedawna rynkowym liderem. W obliczu wysokich protekcjonistycznych barier Japończycy doszli do wniosku, że także i tutaj muszą mieć własne zakłady. W ciągu ostatnich 15 lat Toyota zainwestowała w Europie 6 mld euro. Ma tu osiem fabryk: w Portugalii, Wielkiej Brytanii, Turcji, Francji, Czechach (wspólnie z Peugeot-Citroën) i dwie w Polsce. Te ostatnie produkują skrzynie biegów (w Wałbrzychu) i silniki Diesla (w Jelczu Laskowicach). Zatrudniają w sumie około 3 tys. ludzi. Fabryka w Wałbrzychu, w którą Toyota zainwestowała 400 mln euro, stała się największym centrum produkcji podzespołów Toyoty poza Japonią. W ciągu najbliższych dwóch lat Japończycy planują wpompować w wałbrzyską fabrykę dodatkowe 145 mln euro. W grudniu 2007 r. w Petersburgu mają ruszyć zakłady produkujące rocznie 50 tys. sztuk Camry. Ale udział Toyoty w rynku europejskim jest nadal przeszło dwukrotnie niższy niż w Ameryce (6 proc. wobec 15).


Kłopoty Amerykanów i sukcesy Japończyków to tylko część zamieszania w przemyśle, który interesuje miliony ludzi na świecie. Manifestuje się ono w zmianach struktury własności wielu firm i rozlicznych transnarodowych aliansach, jak i w koncentracji produkcji oraz dramatycznym wzroście popytu w krajach, w których do niedawna samochód był tylko marzeniem.


Niemiecki przemysł samochodowy jest zdrowszy niż amerykański, ale też ma kłopoty. Z perspektywy kilku lat stało się oczywiste, że kupując Chryslera, Daimler Benz popełnił kosztowny błąd. Jeśli motywem tej decyzji było przekonanie, że w dobie globalizacji tylko giganty mają szansę na sukces, to idea ta doczekała się pełnej dyskredytacji. Wszystko wskazuje, że Daimler sprzeda Chryslera za cenę kilkakrotnie niższą, niż sam za niego zapłacił. Podobny błąd w ubiegłej dekadzie groził BMW, kiedy kupiło brytyjskiego MG Rover. W Monachium szybko się jednak zorientowano, co w trawie piszczy, i BMW sprzedał większość pakietu, zachowując Mini i Rolls-Royce’a. Efekt? Zeszły rok przyniósł BMW rekordowe zyski – prawie 2,9 mld euro.


W myśl innej teorii Daimler kupił Chryslera w nadziei, że będzie to skuteczna obrona przed niepożądanymi zalotnikami: sama wielkość koncernu zmniejszy prawdopodobieństwo nieprzyjaznego przejęcia. Takie właśnie motywy kierują dziś Porsche, który postanowił zwiększyć swoje udziały w Volkswagenie największej w Europie firmie samochodowej do ponad 30 proc. W myśl prawa obowiązującego w Niemczech, ten, czyje udziały przekraczają 30 proc., jest zobowiązany do złożenia formalnej oferty przejęcia całej firmy. W tym przypadku byłoby to jednak bardziej symboliczne niż prawdziwe przejęcie.


Porsche próbuje obronić Volkswagena przed przejęciem przez zagranicznego rywala lub prywatnych inwestorów (private equity form). Ferdinand Piech, wnuk założyciela Porsche, kiedyś szef Volkswagena, przewodniczy radzie nadzorczej VW. W ciągu ostatnich pięciu lat Volkswagen przechodził bolesną restrukturyzację, eliminując 20 tys. miejsc pracy. Przejęcie VW przez obcy kapitał mogłoby prowadzić do dalszych cięć i rozbicia firmy na drobniejsze części. Dzisiejszy Volkswagen to przecież konglomerat kilku marek: VW, Audi, Bentley, Seat, Skoda, Bugatti i Lamborghini. Posiadaczem 20,3 proc. akcji Volkswagena jest rząd Dolnej Saksonii, co jest interpretowane jako chęć zatrzymania firmy w niemieckich rękach. Z chwilą, gdy udział Porsche przekroczy 30 proc., do spółki z rządem stanie się on gwarantem, iż bez ich zgody największy europejski producent samochodów nie zmieni właściciela.


Po tym, jak brytyjski przemysł motoryzacyjny został rozparcelowany między BMW, Volkswagena i Forda (Jaguar, Land Rover i Aston Martin), a Szwedzi wpadli w ramiona Amerykanów (Volvo to część Forda, a GM ma 50 proc. udziału w Saabie), listę potentatów motoryzacyjnych, którzy zachowali niezależność, dopełniają Francuzi i Włosi.


Drugi co do wielkości producent samochodów w Europie PSA Peugeot Citroën rozwija się szczególnie szybko w Ameryce Łacińskiej i w Chinach. W 2006 r. na te dwa regiony przypadła trzecia część całości sprzedaży. PSA produkuje w Chinach, a spośród 12 fabryk w Europie połowa mieści się we Francji, a pozostałe w Hiszpanii, Portugalii, Włoszech, Czechach i na Słowacji. W przyszłym roku Peugeot Citroën rusza z produkcją dwóch aut hybrydowych, które spalają 3,4 litra na 100 km. Ale finansowo firma nie ma powodów do świętowania.


Sukcesem okazał się natomiast alians francuskiego Renault z japońskim Nissanem. Renault ma 44-proc. udział w Nissanie i wspólnego szefa. Carlos Ghosn, prezes obu firm, miał nawet chętkę na mariaż z General Motors, pod warunkiem, że to on stanie na czele połączonych firm. Taki mariaż umożliwiłby Renault powrót na rynek amerykański, ale skończyło się na ambitnych planach. Renault jest właścicielem rumuńskiej Dacii, koreańskiego Samsung Motors i ma 20-proc. udział w Volvo Group.


Ani Francuzów, ani Włochów nie widać na samochodowym rynku Stanów. Bogaci Amerykanie kochają Ferrari i Maserati, ale Fiat, który dziś je kontroluje, w Stanach od wielu lat nie istnieje. Poza Włochami Fiat ma fabryki w Polsce, Argentynie i Brazylii. Na mocy umów partnerskich produkuje także we Francji, Turcji, Egipcie, RPA, Indiach i Chinach.


Indie, a zwłaszcza Chiny, to najbardziej atrakcyjne rynki przyszłości. Tu też daje o sobie znać przewaga Japończyków nad Amerykanami. Toyota i Honda są w znacznie lepszej niż amerykańskie giganty kondycji finansowej i stać je na bardziej agresywne działania na rynkach budzących się potęg azjatyckich o liczbie ludności przekraczającej 2 mld, szybko rosnącej klasie średniej i całkiem niemałej liczbie bardzo zamożnych klientów. W zeszłym roku General Motors i Ford w sumie miały prawie 15 mld dol. strat, podczas gdy łączne zyski Toyoty, Hondy i Nissana sięgnęły 2,5 mld dol.


Toyota już dzisiaj ma fabrykę w Indiach o zdolności produkcyjnej 45 tys. samochodów i pięć fabryk w Chinach o łącznej produkcji 443 tys. W najbliższych dwóch latach zbuduje nową fabrykę w Indiach na 150 tys. aut i w Chinach na 100 tys.


Chińczycy mają własne ambitne plany. Dwa lata temu kupili markę i fabrykę brytyjskiego Rovera i przenieśli do siebie linie produkcyjne. Nowy właściciel Rovera, Nanjing Auto, zamierza kosztem 2 mld dol. zbudować wielką montownię w Oklahomie. Ma to być przyczółek do inwazji na amerykański rynek. Inny chiński producent, Chery, podpisał z koncernem DaimlerChrysler umowę na produkcję aut na rynek USA i Europy Zachodniej. Jeszcze inny, Briliance Automotive, który wespół z BMW produkuje w północno-wschodnich Chinach, przymierza się do produkcji sportowych BMW na rynek europejski. Geely Group z Zhejiangu chce w Szanghaju uruchomić montaż czarnych londyńskich taksówek i tanich aut na rynek USA. Chińczycy już produkują samochody w Rosji, Indonezji, Iranie, Egipcie, Północnej Korei i Wietnamie. W Urugwaju planują uruchomienie wytwórni samochodów sportowych na rynek Ameryki Południowej.


Największe możliwości stwarza ich własny rynek. 10 lat temu zachwycali się Volkswagenem. Dziś kupują więcej Rolls-Royce’ów niż bogaci Japończycy. Buicki i Cadillaki sprzedawane w Chinach są bardziej luksusowe niż te robione dla Amerykanów. Z kolei Mercedes, który w 2005 r. ruszył z produkcją na przedmieściach Pekinu, nie może nadążyć za popytem. W tym roku uruchamia w Chinach nową fabrykę modelu klasy C. Ferrari otwiera salony już nie tylko w Pekinie i Szanghaju, ale w takich miastach jak Dialin.


Na rynku samochodowym końcowy werdykt wystawia nabywca. Dlaczego kupuje to, a nie inne auto? Consumer Reports, najbardziej renomowana niezależna organizacja konsumencka w Ameryce, opublikowała właśnie raport oceniający rynek samochodowy w USA. Testowała nowe modele. Wystawiła także, opierając się na udokumentowanej historii 1,3 mln pojazdów reprezentujących 250 modeli, cenzurki samochodom używanym. Badała zachowanie na drodze, niezawodność, zużycie paliwa i ogólny poziom satysfakcji nabywcy. Za najlepsze samochody 2007 r. we wszystkich 10 kategoriach (patrz ramka) uznano samochody japońskie.


Nie każde auto japońskie jest dobre, nie każde amerykańskie kiepskie. Oceny zależą od tego, co się mierzy. Gdy pod uwagę brano zachowanie nowych samochodów w czasie testów, na czele list plasowały się Volkswagen i Audi. Ale ustępują one zdecydowanie pojazdom japońskim pod względem niezawodności. Zwłaszcza źle starzeją się Volkswageny. Po pięciu latach użytkowania przeciętny Volkswagen ma trzy razy tyle problemów co przeciętna Toyota i o jedną trzecią więcej niż przeciętny Ford. Jeszcze brutalniej czas obchodzi się z Mercedesem, który świetnie wypada w czasie testów, ale Consumer Reports nie rekomenduje żadnego z jego modeli. Z badań wynika, że Lexus LS 400 z 1998 r. ma mniej problemów niż Mercedes-Benz ML500 z 2006 r.


W 1955 r. świat samochodowy wyglądał prosto: cztery z pięciu aut produkowano w USA, połowę z nich w fabrykach General Motors. Ford, jego główny rywal, był dwa razy mniejszy. Największy zagraniczny konkurent Volkswagen był tylko odrobinę większy od Opla, niemieckiej filii GM, i produkował tylko jeden model – garbusa. Toyota, ledwie zauważalna, produkowała 23 tys. aut; GM produkował 4 mln.


W 1955 r. prezes GM Charlie Wilson, mianowany sekretarzem obrony, oświadczył: „Co jest dobre dla General Motors, jest dobre dla Ameryki”. Skrytykowali go ci, którzy uważali, że powinien powiedzieć, że co dobre dla Ameryki, jest dobre dla General Motors. I on, i jego krytycy wierzyli w zbieżność interesów wielkiej korporacji i kraju. W dobie globalizacji ta zbieżność zanika. Craig Barrett, szef rady nadzorczej Intela, powiedział niedawno, że Intel może znakomicie funkcjonować nie zatrudniając ani jednego Amerykanina. Fortuny amerykańskich firm i przeciętnego Amerykanina zaczynają maszerować osobnymi ścieżkami.


Kiedyś amerykańskie giganty samochodowe były symbolem siły amerykańskiej gospodarki, dziś ich przetrwanie nie jest wcale oczywiste. 100 km od Detroit w mieście Flint montownie General Motors zatrudniały niegdyś 100 tys. ludzi. Dziś zatrudniają 6 tys. Flint cierpi na wysokie bezrobocie i ma jeden z najwyższych w Ameryce wskaźników przestępczości. Brak pracy to straszna choroba.

 

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj