Gdy w Polsce nastał kapitalizm, Jerzy Mazgaj, germanista i były pilot wycieczek zagranicznych, prowadził w centrum Krakowa butik. Szybko doszedł do wniosku, że w tak reprezentacyjnym miejscu warto handlować luksusową odzieżą. Pojechał więc do Metzingen w Niemczech, do siedziby Hugo Bossa. – Miałem na sobie ich garnitur, a że mówiłem płynnie po niemiecku, zostałem dopuszczony przed oblicze dyrektora handlowego. Widać zrobiłem na nim dobre wrażenie, skoro uczynił mnie generalnym przedstawicielem Hugo Bossa na Polskę – opowiada Mazgaj o początkach swojej fortuny. Teraz kontroluje giełdową Almę (sieć delikatesów), ale swój pierwszy milion zarobił, prowadząc firmowe sklepy Bossa, Kenzo, Burberry oraz Zegny – luksusowych marek, których do dziś jest wyłącznym przedstawicielem.
W podobny sposób – podpierając się możliwościami i towarem zachodnich koncernów – wkraczali w świat wielkich interesów inni znani biznesmeni, np. Sobiesław Zasada (zaczynał jako przedstawiciel Mercedesa) czy Jan Kulczyk (rozwijał sieć Volkswagena). Dzisiaj wizytówki z tytułem generalnego lub wyłącznego przedstawiciela na Polskę nie przynoszą już tyle splendoru co dawniej. Ale i teraz dużo łatwiej rozkręcić interes, gdy się ma za plecami duży koncern.
Fortuna w komórce
Gdy w Polsce padł komunizm i Polacy zaczęli wymieniać stare radzieckie telewizory, Grundig dostrzegł rodzący się za wschodnią granicą wielki rynek. Na jego podbój wysłał Wiśniewskiego. – Jako solidny partner miałem już wtedy nieograniczony kredyt zaufania. Dawali mi całe tiry telewizorów bez zabezpieczenia – opowiada biznesmen o czasach, gdy w sprzęt Grundiga zaopatrywał połowę Polski. Kiedy koncern postawił w naszym kraju własną montownię, pośrednik nie był już potrzebny. Wiśniewski zmienił więc dostawcę i zaczął importować telewizory Finstar oraz Nokia.
Bał się, że znów zostanie na lodzie, więc wpadł na pomysł, że to on wybuduje dla Nokii montownię. Szefowi Nokia Consumer Electronics nie wypadało nie przyjąć klienta, który kupował 150 tys. odbiorników rocznie. – Finowie zgodzili się dać swoją licencję, bo zadeklarowałem, że fabrykę zbuduję za swoje pieniądze. Projekt poparł ówczesny wiceprezes Nokii Stefan Widomski, mimo że znał mnie tylko ze słyszenia – wspomina Wiśniewski.
Miał jednak pecha. W 1996 r. koncern niespodziewanie ogłosił, że wycofuje się z produkcji telewizorów – ledwie montownia ruszyła, zaraz trzeba było ją zamknąć. Finowie zachowali się jednak przyzwoicie: zrefundowali mu poniesione nakłady i stworzyli zupełnie nowe perspektywy – miał pomóc Nokii sprzedawać w Polsce telefony komórkowe po uruchomieniu telefonii GSM.
Ponieważ polscy operatorzy zdecydowali się na zupełnie inny model działania niż na Zachodzie (tam telefony kupuje się w sklepie producenta, u nas w salonie operatora), umowa z Nokią okazała się bezwartościowa. Ale z komórek już nie zrezygnował – budowaną przez siebie sieć 60 firmowych salonów Liberty Poland zaoferował Polkomtelowi, operatorowi sieci Plus GSM, który kusił prowizją od pozyskanych dla niego abonentów. Był to strzał w dziesiątkę, bo rynek komórek rozwijał się trzy razy szybciej, niż zakładano. Błyskawicznie rosły więc przychody Polkomtela, jego konkurentów, a także współpracujących z nimi handlowców. Najwięksi z nich obracają dziś setkami milionów złotych i prowadzą po 100–150 firmowych sklepów. Liberty Poland ze 150 salonami i 461 mln zł przychodów należy do ścisłej czołówki.
Ten patent Wiśniewski stara się powielać w innych branżach. Dwa lata temu Liberty została europejskim przedstawicielem amerykańskiego producenta helikopterów Schweizer. Zanim pojechał do USA, zadbał, żeby Amerykanin już wcześniej wiedział, iż jego polski rozmówca ma właśnie taki śmigłowiec, osobiście go pilotuje i zarabia na nim pieniądze. – Mój Schweizer na co dzień dozoruje linie energetyczne i gazociągi. To była niezła i, co ważniejsze, skuteczna rekomendacja – opowiada.
Znaleziony ze świecą
Wiśniewski to zawodowy pośrednik i siłą rzeczy nie zależy mu aż tak bardzo na marce, którą reprezentuje. Dla niego nadrzędną wartością jest jak najlepsza osobista reputacja. Bez niej nie mógłby z sukcesem funkcjonować na tym rynku.
Z kolei dla producentów przede wszystkim liczy się marka, a ich reputacja zależy głównie od tego, jak ich produkt jest postrzegany. Nie inaczej myślał Krzysztof Jabłoński, właściciel wytwórni świec Korona z Wielunia. On też długo promował swoją markę, by w finale w ogóle z niej zrezygnować. Dzięki temu, paradoksalnie, stał się jednym z największych producentów świec w Europie. To wielki sukces jak na kogoś, kto 17 lat temu prowadził w Niemczech warsztat samochodowy.
Produkcją świec i zniczy zajął się przez przypadek. Jego niemiecki wspólnik zaczął sprowadzać z Chin tanią parafinę i Jabłoński pomagał mu ją sprzedawać. – Jeden z klientów, wiodący producent świec w Niemczech, poprosił nas o pomoc w znalezieniu w Polsce podwykonawcy, który podjąłby się uszlachetnienia jego wyrobów. Sam postanowiłem skorzystać z tej oferty – opowiada Jabłoński. Niemcy sprzedali mu za bezcen używane maszyny i dali zlecenia.
Kiedy pojawiły się hipermarkety, Korona błyskawicznie wyrosła na lidera polskiego rynku. – Wymagania niemieckich importerów okazały się podobne do tych, które zgłosiły sieci hipermarketów, szukające dostawców gotowych produkować świece pod ich marką. Ponieważ w owym czasie nikt prócz nas nie stosował kodów kreskowych, przez długi czas nie mieliśmy konkurencji. W ciągu pięciu lat udało nam się zdobyć połowę krajowego rynku – wyjaśnia Jabłoński.
Ten sukces mało go jednak cieszył. Obserwował ze zgrozą, że świece produkowane pod markami sklepów wypierają te nieco droższe, sygnowane znakiem Korony. Podczas gdy inni na jego miejscu usiłowaliby ratować własną markę, Jabłoński w 2002 r. wykonał przeciwny ruch. Zamiast stawiać na marketing, skupił się wyłącznie na produkcji i logistyce, tak by móc sprostać zamówieniom koncernu IKEA i innych wielkich odbiorców. Jednocześnie zaczął się bezpośrednio dogadywać z centralami koncernów handlowych ponad głowami regionalnych menedżerów. Z własnego doświadczenia wiedział, że na poziomie lokalnych zamówień, gdy negocjowane są dostawy do kilku sklepów, handlowcy są w komfortowej sytuacji: mogą przebierać w ofertach wielu drobnych producentów. Ci ostatni w każdej chwili mogą stracić kontrakt, gdy do sieci zgłosi się tańszy dostawca.
– Im większe zamówienie, tym mniej producentów może mu sprostać. Dlatego sieć traktuje ich zazwyczaj na partnerskich zasadach. Płacą zawsze za towar w terminie, bo nie mogą sobie pozwolić na zakłócenie dostaw. Są też bardziej wyrozumiali. Gdy kiedyś się okazało, że z powodu zmiany norm musieliśmy wycofać ze sklepów IKEA jeden z rodzajów naszych świec, koncern solidarnie wziął część kosztów na siebie, choć nie był do tego w umowie zobowiązany – opowiada Jabłoński. Zalet wymienia więcej – produkcja na globalny rynek uniezależniła go od sezonowych zmian popytu (gwałtowny skok przed Dniem Zadusznym i na Wielkanoc). Dużo łatwiej planować też inwestycje. – Gdy np. Lidl informuje, że zamierza otworzyć 500 nowych sklepów, już wiem, ile muszę zamówić maszyn – tłumaczy.
Jabłoński jest świadom ryzyka, jakie niesie współpraca z wielkimi odbiorcami. Dziś produkcja dla szwedzkiego koncernu wypełnia prawie połowę jego portfela zamówień. Dlatego Korona stara się współpracować co najmniej z kilkoma koncernami, w tym z Lidlem i Tesco. Dziś, wytwarzając 6 mln świec dziennie, Korona jest czwartym producentem w Europie. Aż 92 proc. jej towarów trafia na eksport.
Romans z wyrachowania
Jabłoński potrafił wykorzystać zmiany związane z konsolidacją handlu. Jemu stosunkowo ławo było zrezygnować z marki. W tej branży nie ma ona aż tak dużego znaczenia, bo klient kieruje się głównie ceną. W innych branżach bywa często inaczej. Przedsiębiorcy, jeśli już wiążą się z dużymi firmami, to tylko na pewien czas. Gdy zdobędą doświadczenie i niezbędny kapitał, atakują rynek, działając pod własnym szyldem.
Tak właśnie zrobił Jerzy Mazgaj. Pieniądze zarobione na handlu luksusową odzieżą od sześciu lat inwestuje w sieć delikatesów Alma. Jednocześnie dalej prowadzi firmowe butiki. – Z Zegną i Hugo Bossem współpracuję od wielu lat, ale jestem świadom, że kiedyś ten romans może się skończyć. Ponieważ znam oczekiwania ludzi zamożnych, postanowiłem sprzedawać im też żywność, tym razem wykorzystując własne marki – tłumaczy Mazgaj. W jego sklepach jest, oczywiście, mnóstwo zagranicznych markowych produktów. Ale np. polskie wędliny sygnowane są jego własnym logo Krakowski Kredens.
Podobną woltę, tyle że na większą skalę i bez zmiany branży, zrobiła gdańska firma odzieżowa LPP. Jej założyciele Jerzy Lubianiec i Marek Piechocki zajmowali się importem tanich chińskich i tureckich ciuchów. I pewnie LPP nigdy by nie wypłynęła na szersze wody, gdyby nie współpraca z wielkimi sieciami.
– Kiedy w 1994 r. ruszał warszawski HIT, kupił od nas aż 5 tys. koszul. Potem dostarczaliśmy odzież do hal Makro. W ciągu czterech lat udało się zwiększyć przychody o połowę – wspomina Dariusz Pachla, wiceprezes firmy. Zaznacza jednak, że to zmiany przeprowadzone pod dyktando holendersko-niemieckiej spółki umożliwiły LPP dalszą samodzielną ekspansję.
W tym czasie większość znanych domów mody szyła kolekcje w Chinach, a potem sprzedawała je w firmowych sklepach na Zachodzie, i to z olbrzymią marżą. W Polsce właśnie powstawały pierwsze galerie handlowe i właściciele LPP zrozumieli, że podobna szansa może się już nie powtórzyć. – Zauważyliśmy, że zachodnie firmy odzieżowe C&A, H&M czy Inditex polskim rynkiem słabo się interesują. Postanowiliśmy więc je ubiec, tworząc sieci sklepów Reserved i Cropp – mówi Pachla. Plan się powiódł, bo zanim konkurenci na dobre rozwinęli skrzydła, LPP otworzyła aż 250 sklepów.
Firma ukwiał
Z budową galerii i centrów handlowych zbiega się dynamiczny rozwój innych polskich marek: TATUUM (odzież), Gino Rossi (buty), Sfinx (restauracje) czy APART (biżuteria, zegarki). Pierwsze sklepy tej ostatniej sieci powstawały przy centrach M1, które stawiał niemiecki koncern handlowy Metro (marki: Real, Media Markt). – Podobne centra starają się ściągnąć jak najwięcej klientów, zależy im, żeby jak najwięcej atrakcyjnych marek znalazło się pod ich dachem. Jeśli jakaś sieć cieszy się szczególnym zainteresowaniem klientów, może liczyć na spore zmniejszenie czynszu, a tym samym szybszy rozwój – wyjaśnia Marek Noetzel z firmy Cushman, która zajmuje się wynajmem powierzchni handlowych.
Na tej samej fali rozwija się franchising – zagraniczne firmy coraz chętniej udostępniają swój szyld wraz z technologiami produkcji lub handlu (oczywiście za opłatą) polskim przedsiębiorcom. Tak działa Marcin Powierza z rodzicami. Dekadę temu Powierzowie handlowali kosmetykami. Dziś zarządzają dziesięcioma butikami działającymi pod markami włoskiego holdingu Max Mara.
Zdarza się, że na ten rodzaj współpracy decydują się także przemysłowcy. Andrzej Woźniakowski i Janusz Jankowiak osiągnęli naprawdę dużo – stworzona przez nich firma Jann/Nordglass z Koszalina produkuje 750 tys. szyb samochodowych rocznie (m.in. dla Ferrari i Maserati). Większość trafia na eksport, ale sporo też do warsztatów w kraju, w tym 30 założonych przez koszalińskiego producenta szyb. Działają one pod markami Autoglass i Carglass, udostępnionymi przez firmę Belron z RPA. To największa światowa firma działająca w branży wymiany i naprawy szyb samochodowych, która błyskawicznie się rozwija dzięki unikatowej technologii (ma 3 tys. warsztatów w 24 krajach).
– Szyby współczesnych aut pełnią funkcję konstrukcyjną. Ich montaż wymaga specjalnych klejów i technologii, którymi niezależne warsztaty nie dysponują. Ponieważ oferta Belronu jest o 30 proc. tańsza od usług autoryzowanych serwisów, korzystają z niej floty i towarzystwa ubezpieczeniowe – wyjaśnia Andrzej Woźniakowski.
Na lekcjach przyrody uczniowie uczą się o morskim skorupiaku pustelniku, który nosi na muszli ukwiała. W ten sposób ukwiał ma większą możliwość zdobycia pokarmu, a pustelnik – zapewnioną ochronę przed wrogami. Ten podręcznikowy przykład symbiozy przypomina relacje, jakie coraz częściej zachodzą między firmami: jedne na drugich robią kokosy. Tu jednak symbioza nie musi być zjawiskiem trwałym. – Drogi partnerów biznesowych zawsze mogą się rozejść. Dziś żyją w symbiozie, a jutro jeden może być dla drugiego pasożytem i chcieć go zniszczyć lub pożreć. Warto więc być pragmatycznym – radzi Aleksander Kwiatkowski, prezes polskiego oddziału firmy doradczej ATKearney.
Poznaj sylwetki polskich biznesmenów prezentowanych w cyklu POLITYKI - NOWE FORTUNY.