Prof. Janusz Filipiak - guru od informatyki
Profesor Zysk
Twórca Comarchu profesor Janusz Filipiak zawsze wolał trzymać się z daleka od politycznych salonów. Nie walczył też przesadnie o państwowe zamówienia. Ta strategia okazała się skuteczna. Żadna inna spółka informatyczna nie rozwija się równie dobrze.

Inwestorzy giełdowi, dla których Comarch jest ulubioną spółką informatyczną spośród 11 notowanych na warszawskim parkiecie, mawiają z zachwytem o Filipiaku: najlepszy przedsiębiorca wśród profesorów, najlepszy profesor wśród przedsiębiorców. W ich oczach Filipiak jest bohaterem, bo na akcjach Comarchu w ciągu kilkunastu miesięcy zarobili najwięcej. Kto kupił je w styczniu 2006 r., a sprzedał w maju 2007 r., pomnożył swój kapitał o 400 proc. W tym czasie ich kurs osiągnął rekordowy pułap 250 zł za sztukę. Kapitalizacja krakowskiej spółki (wartość wszystkich akcji) przekroczyła 1,9 mld zł, co oznacza, że Comarch wyceniany jest przez rynek niemal tak samo jak dużo większy Prokom.

Wśród piewców talentów menedżerskich profesora stoją niemal wszyscy bankowi analitycy. Ich zdaniem na tak dobrą wycenę Comarch w pełni zasłużył. – Gdy inni się rozwijali świadcząc tylko usługi i sprzedając cudze technologie, Filipiak skupił się na produkcji własnych programów, które dziś przynoszą mu krociowe zyski – mówi Przemysław Sawala-Uryasz z CAIB Securies. I faktycznie. W 2006 r. wyniosły one 53 mln zł i były czterokrotnie wyższe niż dwa lata wcześniej. Wówczas uwaga inwestorów skupiała się raczej na Prokomie i Computerlandzie, które wygrywały największe informatyczne przetargi organizowane przez instytucje rządowe.

Jednak te największe zlecenia już zostały rozdane. Co więcej, po wejściu Polski do UE konkurencja wzrosła i integratorzy musieli obniżyć swoje marże, co dziś dotkliwie odbija się na ich wynikach.

Nie dotyczyło to Comarchu, który poszedł inną drogą. Filipiak zamiast zabiegać o kontrakty rządowe wolał robić programy dla biznesu, a że krajowy rynek wydawał się zbyt płytki, zaczął szukać klientów na całym świecie. Oczywiście zatrudniający 2,6 tys. informatyków Comarch, w porównaniu do globalnych potentatów jak SAP czy Oracle, to wciąż karzeł. Jednocześnie jest to jedyna polska firma technologiczna, która przebiła się na globalny rynek sprzedając oprogramowanie pod swoją marką w zachodniej Europie, Stanach Zjednoczonych i Ameryce Południowej.

Od pomysłu do przemysłu

Początki technologicznych firm, których założycielami są naukowcy, z reguły bywają podobne. Pierwszą ich siedzibą jest uczelniane laboratorium, gdzie profesorowie odrywają się od teoretycznych badań i poszukują dla swej wiedzy praktycznych zastosowań. Nie inaczej było z profesorem Januszem Filipiakiem, kierownikiem katedry telekomunikacji w krakowskiej Akademii Górniczo-Hutniczej, do którego TP SA często zwracała się o pomoc w technicznych sprawach. Ale kiedy w 1993 r. narodowy operator chciał zlecić wykonanie systemu informatycznego, ówczesny rektor AGH widząc, że uczelnia nie zdoła wykonać zadania, zaproponował Filipiakowi, żeby przejął kontrakt.

Profesor skorzystał z okazji. Wydzierżawił od AGH pracownię, zarejestrował firmę i zatrudnił czterech swoich studentów, którzy przygotowywali dla TP SA bazę danych i system billingowy. – TP SA była firmą państwową, a ja byłem największym autorytetem naukowym w branży – wspomina bez fałszywej skromności Filipiak. Wówczas miał niespełna 40 lat, tytuł profesora i 10 lat pracy na zachodnich uczelniach, gdzie otarł się o wielki biznes.

Od tej chwili przez całe lata Comarch rozwijał się przede wszystkim dzięki zamówieniom narodowego operatora, a Filipiak tego czasu nie zmarnował: zdobytą wiedzę i doświadczenie wykorzystywał do tworzenia uniwersalnych systemów, które po drobnych zmianach da się zastosować w różnych firmach.

Tak więc kiedy w 2000 r. nowy prezes TP SA zmienił dostawcę systemów bilingowych, Comarch nie został na lodzie. W tym czasie miał już w swojej ofercie kilkanaście różnych produktów, nie tylko dla firm telekomunikacyjnych, ale też banków czy sektora drobnych przedsiębiorstw. Sprzedawał je w kraju i za granicą. W ubiegłym roku Comarch na eksporcie zarobił 100 mln zł, co stanowi jedną czwartą jego przychodów.

Wielki kadrowy

Jeszcze kilka lat temu analitycy przyglądali się strategii Filipiaka dość sceptycznie. Krytykowali, że zatrudnia zbyt wielu młodych ludzi, których praca nie przekłada się na zyski. Wytykali, że programy za granicą sprzedaje zbyt tanio. W przypadku spółki giełdowej presja na wynik jest szczególnie silna, a Comarch wciąż jest firmą rodzinną (małżeństwo Filipiaków ma 43 proc. akcji oraz 69 proc. głosów na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy), co akurat sprzyja realizacji dalekosiężnych wizji. – Kiedy wchodziliśmy na amerykański rynek, trafił do nas właściciel firmy telekomunikacyjnej z Florydy, który oferował najtańsze połączenia do krajów Ameryki Łacińskiej. Zrobiliśmy dla niego system za darmo, bo wiedzieliśmy, że jego rekomendacje otworzą nam rynki w Panamie i Hondurasie. I faktycznie. Dzięki nim zdobyliśmy tam lukratywne kontrakty – wspomina Filipiak. Obecnie Comarch, jak inne renomowane firmy, sprzedaje swoje programy po rynkowych cenach.

– Niskie ceny Comarchu to mit, który po części bierze się z młodego wieku pracowników. Klienci wyobrażają sobie, że skoro profesor zatrudnia aż tylu studentów, to ceny jego usług nie mogą być wygórowane – opowiada jeden z zatrudnionych. U Filipiaka przepracował cztery lata z 27, które dotąd przeżył. Tyle też wynosi średnia wieku w spółce, co wyróżnia Comarch wśród firm z branży IT.

Filipiak od początku przyjął zasadę, że studentów zatrudnia na zlecenia, a absolwentów na etaty. – Skoro Comarch wywodzi się z uczelni, to siłą rzeczy jest ona dla spółki naturalnym zapleczem kadrowym. Młodzi ludzie idą do Filipiaka silnie zmotywowani, bo wiedzą, że mają szanse objąć stanowiska, na które w dużych korporacjach musieliby czekać latami. Jest to możliwe, bo firma powiększa zatrudnienie o 30–40 proc. rocznie, a dla doświadczonych pracowników z zewnątrz droga do niej jest zamknięta – mówi Michał Jonczyk z firmy doradztwa personalnego Accord. Filipiak, w odróżnieniu od zachodnich korporacji, z usług łowców głów nie korzysta. Osobiście przegląda dokumenty wszystkich kandydatów. Tylko w ubiegłym roku było ich 12 tys. – Stoję na progu firmy i robię pierwszy odsiew. Mam nosa do ludzi. Po tylu latach jeden rzut oka wystarcza i wiem, czy ktoś ma talent i chce pracować – mówi Filipiak.

– Profesor ma duże wymagania i jeśli ktoś nie chce lub nie potrafi dotrzymać mu tempa, musi odejść – dodaje Tomasz Maciantowicz, były wiceprezes Comarchu, który sam odszedł po 13 latach pracy. Przez ten czas odłożył spore pieniądze na własny biznes i nie musiał ich właścicielowi wyrywać. Profesor sam mówi, że chce mieć pracowników gotowych do ciężkiej pracy, ale też silnie zmotywowanych, także finansowo. Tych najlepszych wynagradza naprawdę szczodrze. W marcu trzynastu kluczowych menedżerów dostało akcje wartości 2–4,5 mln zł. I nie są to żadne złote kajdany, bo otrzymali je bezwarunkowo: – Ludzi nie da się zmusić do efektywnej pracy na siłę. Dlatego nie daję im do podpisania lojalek – wyjaśnia Filipiak. Fakt, że prezes firmy zatrudniającej 2,6 tys. ludzi osobiście przegląda życiorysy wszystkich kandydatów, może wydawać się dziwactwem. – Wygląda na to, że Comarch cierpi na chorobę firm rodzinnych. Ich ambitni właściciele na ogół nie potrafią delegować kompetencji, wszystko muszą kontrolować osobiście – podejrzewa Roman Durka, jeden z bardziej znanych menedżerów w branży IT, szef Clearwire Polska.

Procesy i procedury

Jak jest naprawdę? – Profesor kontaktuje się wyłącznie z tzw. egzekutywą, grupą 50 menedżerów, do których ma stuprocentowe zaufanie – mówi Grzegorz Błażewicz, prezes portalu Interia, w którym Comarch ma kontrolny pakiet udziałów. Sam widuje się z profesorem bardzo rzadko. – Ponieważ Interia ma świetne wyniki, rozmawiamy jedynie o wizji rozwoju i strategii – dodaje.

Profesor Filipiak mówi o sobie, że nie ma najmniejszych problemów z delegowaniem kompetencji. – Kilka dni temu wezwałem do siebie jednego z dyrektorów, żeby go awansować. Ten, zamiast przyjąć gratulacje, zaczął roztaczać wizje, jak sobie wyobraża pracę na nowym stanowisku. A powinien zabrać się do roboty i nie marnować mojego czasu. Firmą trzeba zarządzać jak armią, ale tak, jakby znajdowała się w stanie wojny – mówi.

Wpierw musiał jednak tę armię zorganizować. W 1996 r. zatrudnienie po raz pierwszy przekroczyło 100 osób. Wtedy w biznesmenie Filipiaku znów obudził się profesor. – Spontaniczność jest dobra na początku, gdy właściciel widzi wszystkich zatrudnionych. Gdy na korytarzu pojawiają się osoby, których nie potrafi skojarzyć, to znak, że trzeba budować korporację i wdrażać inne procesy zarządzania – opowiada Filipiak. Słowa proces lub procedura można usłyszeć w co trzecim wypowiadanym przez niego zdaniu. – W tej firmie nic nie dzieje się przez przypadek. Profesor analizuje zdarzenia, rozbiera je na czynniki pierwsze i tworzy procedury. Ich powielanie zawsze czemuś służy: obniżaniu kosztów, polepszeniu jakości produktów – opowiada Błażewicz. To nie chęć zdobycia kapitału, ale wykorzystania do swoich celów narzucanych przez komisję papierów wartościowych standardów była głównym powodem, dla którego Filipak zdecydował się wprowadzić firmę na giełdę. – Spółka zaczęła się wtedy szybciej rozwijać, a dzięki standardom, np. dotyczącym sprawozdawczości finansowej, łatwiej mogłem nad nią panować – tłumaczy.

Ścisłym procedurom podlega nie tylko ocena pracowników, obieg dokumentów, ale też rekrutacja. Filipiak twierdzi, że jego naukowa specjalność ma z zarządzaniem sporo wspólnego. Jako naukowiec zajmował się teorią i modelowaniem systemów złożonych. Teraz część tej wiedzy wykorzystuje w biznesie. – Prawa rządzące ewolucją dużych sieci teleinformatycznych i przedsiębiorstw niewiele się od siebie różnią – przekonuje.

Współpracownicy Filipiaka powtarzają, że profesor mocno stąpa po ziemi. Dlatego stworzony przez niego dział rozwoju nie pracuje nad abstrakcyjnymi pomysłami. Tak można by się bawić w nieskończoność. – Nowe rozwiązania techniczne powstają podczas pracy z klientami, którzy godzą się na rolę królików doświadczalnych. A premią ma być dla nich to nowe, użyteczne narzędzie – wyjaśnia Filipiak.

Spoza układów?

Filipiak w wywiadach prasowych często narzekał na korupcję, która zamyka uczciwym firmom dostęp do publicznych zleceń. Jednak przynajmniej o niektóre i on potrafił skutecznie zabiegać. Pracom wykonywanym na rzecz administracji Comarch zawdzięcza obecnie ok. 10 proc. przychodów. To trzy razy mniej niż u jego największych konkurentów. Teraz jednak portfel rządowych zamówień może szybko rosnąć. Bracia Kaczyńscy walczą z biznesowo-politycznymi koteriami, a profesor i jego młodzi menedżerowie postrzegani są jako ludzie spoza układu. Taka opinia z pewnością pomogła spółce w maju br. wygrać przetarg organizowany przez MSWiA na wykonanie Elektronicznej Platformy Usług Administracji Publicznej (e-PUAP). Całość ma kosztować 35 mln zł i służyć do rejestracji firm i rozliczeń z fiskusem drogą elektroniczną.

Comarch dostał to zlecenie mimo, że Najwyższa Izba Kontroli kilka dni wcześniej ostro skrytykowała inny zrealizowany przez nich informatyczny projekt. Chodziło o tzw. SIMIK, czyli system do rozliczania unijnych dotacji, który w 2003 r. zamówił resort finansów. Według NIK system od początku był wadliwy i stał się utrudnieniem dla firm i instytucji starających się o unijne fundusze (czasem zawiesza się i sporządza błędne wnioski o dotacje). W rezultacie resort finansów zaczął budować nowy system i ten stary (kosztował 20 mln zł) pójdzie na złom. – Dotrzymaliśmy wszystkich umów, a system spełnia przyjęte założenie. Nie mamy sobie nic do zarzucenia – komentuje wiceprezes Comarchu Paweł Prokop. Według Sławomira Kosielińskiego, dziennikarza branżowego pisma „Computerworld” w podobnych przypadkach wina zazwyczaj leży po stronie zamawiającego: – Urzędnicy ciągle zmieniają parametry systemu, przez co całość nie spełnia swojej roli. Winy nie upatrywałbym po stronie Comarchu, ale bałaganu w resorcie finansów – uważa Kosieliński. W sumie spółka i tak ma lepszą opinię od wielu innych. Bez wątpienia zawdzięcza ją założycielowi.

Kibic w Bentleyu

– Mój tata jest biznesmenem, ale w głębi ducha wciąż jest naukowcem. Bawi go tworzenie. Dawniej tworzył algorytmy, dziś tworzy firmę. Pieniądze są przy okazji. Wiadomo, że to materia, bez której biznes nie może się kręcić – opowiada 26-letni Jeremiasz Filipiak, który odpowiada za ekspansję Comarchu w USA. Po profesorze tego dystansu do pieniędzy jednak nie widać. Jeździ nowym Bentleyem, na ręce nosi zegarek marki Patek. – Ubiera się w najlepsze markowe garnitury, ale bardzo charakterystyczne. Gdybym go nie znał, wziąłbym go za amerykańskiego milionera – mówi Jerzy Mazgaj, znany krakowski biznesmen i sybaryta.

– Wydaję zaledwie nikły procent tego, co zarabiam, a jeździć nie mogę byle czym choćby ze względu na prestiż firmy. Ludzie, z którymi robię interesy, przywiązują do atrybutów bogactwa dużą wagę – tłumaczy profesor. Pieniędzmi nie szasta. A gdyby nawet chciał, to nie miałby na to czasu. Kiedy jest na urlopie, z komórką się nie rozstaje. – Na wakacjach pracuję półtorej godziny rano i półtorej po południu. Nie dlatego, że muszę, ale dlatego, bo lubię – tłumaczy.

Wolny czas woli spędzać z rodziną. Nie bryluje też na krakowskich salonach. Znają go za to doskonale kibice Cracovii, klubu piłkarskiego, którego Comarch jest współwłaścicielem (drugim jest miasto). Tu dał się poznać z bardziej ludzkiej strony. Na meczach puszczają mu nerwy, w niewybrednych słowach potrafił zbesztać sędziego. Kiedyś zaprosił piłkarzy do restauracji Wierzynek, którą prowadzi jego żona. Tam doszło do karczemnej awantury, po której zwolnił prezesa Cracovii i sam stanął na czele klubu. – Było to po zwycięskim meczu, który dał nam awans do ekstraklasy. Na ulicy wiwatował tłum, a piłkarze niespodziewanie oświadczyli, że nie wyjdą się przywitać z fanami, jeśli nie dam im podwyżki. Puściły mi nerwy, ale nie dałem się zaszantażować – opowiada Filipiak.

Profesor wprowadził wtedy własne porządki i reguły znane z Comarchu. Zaczął sponsorować Szkołę Mistrzów Sportu, zapewniając klubowi stały dopływ młodych, utalentowanych piłkarzy. Zapewne Cracovia nieprędko zdobędzie mistrzostwo Polski, ale w lidze radzi sobie ostatnio świetnie, bijąc na głowę odwiecznego lokalnego rywala. To spory sukces, zważywszy, że ma trzy razy mniejszy budżet niż bezpośredni konkurenci – kluby sponsorowane przez innych znanych polskich biznesmenów, m.in. Groclin (Zbigniew Drzymała) czy Legia Warszawa (Jan Wejchert). Profesor nie musi mieć wobec nich żadnych kompleksów. Tym bardziej że tytuł mistrzowski po raz pierwszy od wielu lat zdobyła drużyna utrzymywana przez państwową firmę.


Poznaj także pozostałe sywletki prezentowane w specjalnym cyklu POLITYKI - NOWE FORTUNY

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj