Dlaczego w grupie ludzie myślą głupiej
Zagadka nietrafionych decyzji
Po co powoływane są wszelkie sztaby, rady nadzorcze, konsylia lekarskie? Zdroworozsądkowe myślenie podpowiada, iż „co dwie głowy to nie jedna”.
Janusz Kapusta

Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 'Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.
Polityka

Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 "Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.

Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 "Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.

W grupie lepiej można problem przedyskutować, daje ona szansę innego spojrzenia na różne kwestie, możemy się nawzajem uzupełniać. Tyle nasza intuicja, jednak solidne badania mówią coś innego. Zdaniem psychologów społecznych głupie decyzje grupy mogą brać się stąd, że mądrzy posiadacze ważnej i unikalnej wiedzy, koniecznej do podjęcia prawidłowych decyzji, niechcący głupieją na większym forum. Niezauważalnie dla samych siebie nie wykorzystują swojej wiedzy wpychając tym samym grupę (firmę, rząd) w objęcia kryzysu.

Oczywistości, czyli co dominuje w dyskusji

Oto przykład z kampanii prezydenckiej w USA. Na wiecu wyborczym w Dayton (sierpień 2008 r.) republikański kandydat na prezydenta John McCain ogłosił, że jeśli wygra, wiceprezydentem zostanie Sarah Palin. Ta decyzja wywołała euforię wyrażoną znacznym wzrostem słupków poparcia dla McCaina. Z jej powodu część twardego elektoratu demokratów zaczęła przychylniej zerkać w stronę republikanów. Sarah Palin bowiem to z jednej strony piękna matka pięciorga dzieci, przykładna małżonka wyznająca tradycyjne wartości, a z drugiej ikona sukcesu zawodowego. Była: wicemiss Alaski, burmistrz miasta Wasilla, gubernator stanu Alaska. W tej sytuacji obóz Baracka Obamy mógł tylko żałować, że nie ubiegł przeciwników namaszczając na wiceprezydenta Hillary Clinton.
Jednakże już po kilku dniach decyzja McCaina okazała się golem samobójczym. Dziennikarze podjęli trop, a wyborcy sięgnęli do wyszukiwarek internetowych, co przyniosło – jak to się mówi – porażające rezultaty. Republikański ideał tradycyjnych wartości zszarzał w ich oczach, gdy okazało się, że niezamężna 17-letnia córka pani Palin jest w ciąży. Ikonę sukcesu splamiły znaki kumoterstwa i sitwy. Ujawniono, że na stanowisku w stanowym departamencie rolnictwa zasiadała szkolna koleżanka Sarah, mająca nikłą wiedzę z tej dziedziny. Palin nakazała również zwolnić miejskiego prawnika, bo wstrzymał budowę domu sponsora jej kampanii. Posądzano ją też o naciski na komisarza policji, by zdymisjonował podwładnego, który prywatnie był szwagrem Sary i burzliwie rozwodził się z jej siostrą.

Zwróćmy uwagę, że od momentu, kiedy pojawiły się pogłoski o możliwości wyniesienia Palin na stanowisko republikańskiego wiceprezydenta USA, doły partyjne miały dość czasu, by poinformować górę o jej poczynaniach. Cały ten kryzys został więc wywołany przez zainteresowanych sukcesem.
O fenomenie nieprzekazywania unikatowej wiedzy świat usłyszał ponad 20 lat temu. Dwaj amerykańscy badacze Garold Stasser i William Titus wykazali, że ludzie pracujący w grupie nad wspólnym zadaniem prezentują nielogiczne zachowania: podświadomie odsuwają się od prawidłowego rozwiązania wybierając gorszą alternatywę. Tak samo jak w opisanym wyżej przykładzie część informacji była dostępna dla wszystkich członków zespołu decyzyjnego, a część była znana jedynie niektórym. Odzwierciedlało to większość korporacyjnych (rządowych, naukowych) narad, gdzie pracownicy różnych działów mają wiedzę ogólnie dostępną (cele korporacji, jej struktura) oraz taką, która jest unikalna (np. dyrektor pionu księgowego ma inną wiedzę o stanie firmy niż szef kadr). Tym, co prowadziło do błędnych decyzji, było nieprzekazywanie tego drugiego rodzaju wiedzy. Jednak nie oznaczało to, że ludzie w ogóle ze sobą nie rozmawiali czy też byli skłóceni. Przeciwnie. Żywo dyskutowali, wkładali wiele wysiłku i chęci, by wypracować najlepsze rozwiązanie. Co szczególnie ciekawe, nie zdawali sobie sprawy, że nie komunikowali wszystkich informacji, które mają!

Efekt ten powracał w wielu kolejnych symulacjach, począwszy od head hunterów podejmujących decyzję, kogo należy obsadzić w roli prezesa koncernu, poprzez wybór najlepszego inwestora, typowanie zabójcy przez detektywów, a na konsyliach lekarskich, decydujących o sposobie leczenia pacjentów, kończąc. Przykładem powszechnych informacji była wiedza np. o wymaganiach wobec kandydata do pracy; o tym kto, gdzie i kiedy został zamordowany; o ogólnych wynikach badań laboratoryjnych. Zauważmy jednak, że lekarze każdej specjalności inaczej interpretują dostępne wyniki, detektywi mają różne źródła informacji, menedżerowie inaczej analizują napływające dane z uwagi na własne doświadczenie zawodowe. Wynik? Podjęta decyzja był nietrafiona, gdyż dyskutowali o tym, co i tak wszyscy wiedzieli, podczas gdy ich szczególna wiedza konieczna dla prawidłowego działania całego zespołu pozostawała niewypowiedziana. W rezultacie zaproponowano na stanowisko prezesa osobę najmniej odpowiednią, wybrano inwestora, chociaż istniały informacje świadczące na jego niekorzyść; wskazano jako zabójcę niewinnego człowieka. Co gorsza, chorych chciano leczyć przy użyciu groźnych leków.

Zła komunikacja,  czyli co i dlaczego ukrywamy

Zapewne część z czytelników pomyślała sobie w tym momencie: „pewnie tak jest, ale nie u mnie w zespole/nie w Polsce”. Kontynuując wątek medyczny przypomnijmy, że kilka lat temu podobna sytuacja zdarzyła się właśnie w Polsce. Chodzi o sprawę zwaną aferą Corhydronu. W opakowaniach wspomnianego leku przeciwalergicznego znalazł się specyfik zwiotczający mięśnie (Chlorosuccillin). Lekarz podając zamieniony specyfik nie miał pojęcia, iż za chwilę u pacjenta nastąpi zatrzymanie oddychania z powodu wiotczenia mięśni.

Po pierwszych niepokojących sygnałach (początek października 2005 r.) producenci leku nie podjęli decyzji o szeroko zakrojonej akcji informacyjnej. Założyli bowiem, że lek znajduje się jedynie w obiegu klinicznym, więc wystarczy powiadomić lekarzy stosujących ten specyfik. Nie sprawdzono jednak informacji, która była w zasięgu tej korporacji: że kilkaset opakowań leku znalazło się w rękach pacjentów. W styczniu następnego roku kolejny niepokojący sygnał przyszedł ze szpitala w Janowie Lubelskim, gdzie dwoje pacjentów straciło przytomność. Lekarze powiadomili Główny Inspektorat Farmaceutyczny, który do wyjaśnienia wstrzymał obrót lekiem. Był to już drugi przejaw nierozpowszechniania informacji: sporo kolejnych osób zdobyło wiedzę, ale… nadal nie podzieliło się nią ze zwierzchnikiem – ministrem zdrowia. Zlecona przez GIS kontrola nie znalazła niczego niepokojącego, więc przywrócono zezwolenie na stosowanie leku. Kilka miesięcy później lekarze z Pruszcza Gdańskiego poinformowali o nieoczekiwanych kłopotach u kolejnych dwóch pacjentów. Potem do inspektoratu dotarł następny sygnał ze szpitala w Siedlcach i ponownie wstrzymano obrót lekiem. Kolejni eksperci zyskali unikalną informację. Nie przekazali jej jednak zwierzchnikom działając na ich szkodę! Minister zdrowia odpowiedzialny za zdrowie i życie 40 mln Polaków żył w nieświadomości zagrożenia. ŻADEN ekspert nie poinformował go o sprawie. Ostatecznie ujawnił ją dopiero „Dziennik” jesienią 2007 r. I z tej publikacji dowiedział się o wszystkim prof. Zbigniew Religa, ówczesny szef resortu.

Podobnie jest w zarządzaniu korporacjami, szpitalami, policją. Powodem kryzysu czy błędnych decyzji jest bowiem niewłaściwa komunikacja. Ten czynnik był także jedną z przyczyn niedawnego globalnego kryzysu ekonomicznego. Dzięki psychologom (jednym z krajowych badaczy jest dr Konrad Maj) możemy zdobyć (unikalną!) wiedzę, skąd ten proces się bierze oraz jak mu zapobiegać. W skrócie możemy powiedzieć, że tak się dzieje, bo:

• powszechnie dostępnych informacji jest po prostu więcej. Zgodnie z rachunkiem prawdopodobieństwa częściej w dyskusji będą pojawiać się właśnie takie.
• gdy mówimy o czymś oczywistym, powszechnie wiadomym, dostajemy więcej nagród. Np. ciesząc się z kibicami po meczu wygranym przez reprezentację Polski rozmawiamy o oczywistościach: kto dobrze zagrał lub też w czym przeciwnik był słabszy. Odwrócenie argumentacji na pewno nie przysporzy nam zwolenników. Gdy kraczemy jak inni – wychodzimy na eksperta każdej dyscypliny sportu. Jeśli mówimy inaczej – „nie znamy się”;
• nie lubimy być inni niż reszta. Jesteśmy skłonni obserwować zachowanie innych i się do niego adaptować.
• lubimy swój punkt widzenia i podjęte decyzje. Gdy napływają informacje, łatwiej nam odszukać i zapamiętać argumenty świadczące o trafności naszej diagnozy. Na poziomie grupowym: jeśli podjęliśmy decyzję – jeszcze trudniej zmienić postanowienie.

 

Czytaj także

Ważne tematy społeczne

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj