Nie uświadczysz tu miliardowego blichtru. Amerykańska centrala Wal-Martu składa się z grupy niskich budynków przy czteropasmowej autostradzie na północnym zachodzie Arkansas. Jest oddalona o setki kilometrów od najbliższego dużego miasta. Z Little Rock, stolicy stanu, trzeba do niej jechać przez trzy i pół godziny. A jednak pełni nadziei producenci ciągną ze wszystkich zakątków świata, by próbować sprzedać tu swoje wyroby. Odbywa się to w boksach z pleksi ustawionych wzdłuż „korytarza dostawców”. W tych po spartańsku urządzonych biurach zasada niskich kosztów jest zauważalna na każdym kroku: w świetlicy dla pracowników zrobiona z kartonowego pudełka skarbonka zaprasza do płacenia za kawę i herbatę napisem: „Napoje nie są darmowe”.
Nabijanie kabzy
To w tych okolicach, na rynku skromnego miasteczka Bentonville, założyciel Wal-Martu Sam Walton otworzył w 1951 r. sklep dyskontowy Walton’s Five and Dime. Sklep ten – dziś jest tu muzeum – dał początek prawdziwemu imperium handlowemu, na które składa się 8,1 tys. placówek w 15 krajach, generujących roczne przychody w wysokości 401 mld dolarów. Przy kapitalizacji na poziomie 201 mld dolarów Wal-Mart jest wart tyle, co PKB Nigerii.
Cztery spośród dziesięciu najbogatszych osób w Ameryce to członkowie mało obecnej w mediach rodziny Waltonów, która nadal kontroluje 40-procentowy pakiet akcji w spółce. W portfelu firmy znajdziemy zarówno supermarkety w Stanach Zjednoczonych, jak i osiedlowe sklepy w Brazylii, sklepiki w Meksyku, brytyjską sieć supermarketów Asda i japońską Seiyu. Wal-Mart kupuje znaczną część produktów od tanich dostawców z Chin. Organizacja China Labour Watch (CLW) szacuje, że gdyby Wal-Mart był państwem, zajmowałby siódme miejsce na liście największych partnerów handlowych Pekinu (tuż przed Wielką Brytanią), wydając na chińskie produkty ponad 18 mld dolarów rocznie.
Bardziej niż jakakolwiek inna firma w Ameryce Wal-Mart wywołuje skrajne opinie.
Związki zawodowe nienawidzą go za nieustępliwe zaniżanie pensji i niezgodę na organizowanie się pracowników. Firmę oskarżano o niesprawiedliwe traktowanie starszych, kosztowniejszych pracowników. Wal-Mart jest stroną największego w USA pozwu zbiorowego dotyczącego rzekomej dyskryminacji płacowej kobiet, a ponadto oskarża się go o przyczynianie się do bankructwa małych sklepów. – To firma z bogatą historią wyzysku – mówi Jill Cashen, rzeczniczka organizacji Wake Up Wal-Mart.
– Ci ludzie nie dzielą się swoim bogactwem. Wydając pieniądze w ich sklepach, powiększamy fortunę jednej, niezwykle bogatej rodziny, a bardzo wiele innych osób nic z tego nie ma.
W odpowiedzi na podobne zarzuty dyrekcja odpowiada, że firma „pomaga ludziom oszczędzać pieniądze, dzięki czemu mogą lepiej żyć”. Chwali się dżinsami Wranglera za 11,50 dolara, laptopami za 298, a nawet całą kolacją z indyka na Święto Dziękczynienia za jedyne 20 dolarów. Wal-Mart utrzymuje, że jest po stronie ciężko pracujących rodzin, które muszą oszczędzać każdego centa i jest to filozofia, którą firma zamierza szerzyć na całym świecie. W 2009 r. WalMart wydał 4,1 mld dolarów na międzynarodową ekspansję, a w bieżącym roku podatkowym planuje wydać na ten cel 4,2–4,4 mld, nie licząc przejęć. Prawie jedną czwartą sprzedaży firma generuje poza granicami USA, ale – o dziwo – niewielu spośród jej zagranicznych klientów zdaje sobie sprawę, że robi zakupy w amerykańskiej sieci.
Wczesne niepowodzenia na obcych rynkach skłoniły Wal-Mart do rozważenia nowych strategii. Sklepy należące do sieci mają na całym świecie najróżniejsze nazwy – Maxibodega na Kostaryce, Todo Dia w Brazylii, Despensa Familiar w Hondurasie i Best Price Modern Wholesale w Indiach. – Bardzo wcześnie zrozumieliśmy, że nie da się tak po prostu zabrać supermarketu ze Stanów, postawić go w obcym kraju i czekać na sukces – mówi Mitch Slape, dyrektor ds. rozwoju międzynarodowego.
We wcześniejszych latach podejście firmy do ekspansji było proste. Budowała na całym świecie amerykańskie w stylu, podmiejskie centra handlu dyskontowego, spodziewając się, że konsumenci będą masowo je odwiedzać w poszukiwaniu tanich ofert. Jednak ta strategia nie zawsze była skuteczna. Zwyczaje zakupowe, role poszczególnych osób w rodzinie oraz przyzwyczajenia transportowe są inne w każdym kraju. Przedsięwzięcia Wal-Martu w Niemczech i Korei Południowej skończyły się sromotną porażką i wycofaniem w 2006 roku.
Zgodnie z nową filozofią obiekt sieci Wal-Mart może z zewnątrz przypominać sklep rodzinny. Produkty odzwierciedlają w pewnej mierze lokalną specyfikę. Chińskie sklepy sprzedają żywe skorupiaki, podczas gdy w Ameryce Południowej można kupić pikantną fasolę. Jednak zaplecze jest dokładną kopią modelu amerykańskiego. – Klientowi wydaje się, że to odrębna marka – mówi Slape. – Ale wszystko to, co na zapleczu – systemy, procesy, zaopatrzenie – działa na zasadzie globalnej.
Pierwsza trójka
Owo nowe, pluralistyczne podejście wzięło się częściowo z doświadczeń Wal-Martu w Wielkiej Brytanii, gdzie dziesięć lat temu firma przejęła Asdę za 6,7 mld funtów. Sieć okazała się umiarkowanym sukcesem, zapewniając stałe przychody, ale Wal-Martowi nie udawało się jej rozwinąć. Sfrustrowany niepowodzeniem był szef firmy Lee Scott, który w tym roku przeszedł na emeryturę, ustępując miejsca Mike’owi Duke’owi. Ponoć rozważał całkowite wycofanie się z Wielkiej Brytanii, choć w końcu jednak postanowił zostać.
Z dobrze poinformowanych źródeł wiemy, że wysoce konkurencyjny rynek supermarketów w Wielkiej Brytanii wiele nauczył amerykańskiego giganta. Dziś Asda jest wzorem, jeśli chodzi o globalną sprzedaż żywności. Szef globalnego marketingu sieci Wal-Mart urzęduje w centrali Asdy w Leeds. Dowodem potęgi światowej dystrybucji Wal-Martu był niedawny artykuł w „The Wall Street Journal” o tym, że najlepiej sprzedającym się winem w Japonii jest Asda Bordeaux.
Wielka Brytania to czwarty co do wielkości zagraniczny rynek Wal-Martu. Z 368 sklepami Asda plasuje się za Meksykiem (1322 sklepy), Brazylią (373) i Japonią (371).
Nie mogą równać się z rynkiem amerykańskim, gdzie Wal-Mart ma 4,2 tys. marketów. Dalej na liście jest Kanada z 313 sklepami, Chiny z 266 oraz nowy nabytek – sieć 238 placówek w Chile. Następne cele ekspansji to Indie i Rosja. Warto przypomnieć, że Wal-Mart wchodzi tylko na te rynki, gdzie spodziewa się uplasować wśród najpotężniejszych sieci. – Ważne jest zdobycie jednego z trzech czołowych miejsc – mówi Wan Ling Martello, dyrektor finansowa Wal-Mart International. – Musimy działać na wielką skalę, w przeciwnym razie przedsięwzięcie nie ma sensu.
Ta skala daje Wal-Martowi siłę, ale właśnie owa potęga w oczach krytyków jest źródłem kłopotów, jakie świat ma z firmą. Podstawą jej biznesowego modelu jest nieustanne dążenie do minimalizowania kosztów. W przypadku firmy o takich rozmiarach każdy dolar, każdy cent, a nawet dziesiąta część centa na każdą jednostkę towaru oznacza milionowe zyski. – Działając na tak wielką skalę, firma wyciska ze swoich dostawców każdego centa – mówi Michael Bride, wicedyrektor międzynarodowego oddziału waszyngtońskiej organizacji związkowej United Food & Commercial Workers Union. – Chiński dostawca, którego Wal-Mart przyciska cenowo, nie ma większych możliwości negocjowania swoich opłat za prąd lub czynsz, więc tnie koszty zatrudnienia.
Dochodzenie w pięciu fabrykach zaopatrujących Wal-Mart, przeprowadzone przez CLW, wykazało „łamanie prawa i poniżające warunki”. W zakładzie w Dongguan, który produkuje dla Wal-Martu świeczki i lampki choinkowe, stwierdzono, że w okresach wzmożonego popytu załoga zmuszana była do pracy w nadgodzinach nawet przez całą dobę. Okazało się również, że wynagrodzenie wynosi tam równowartość 44 centów za godzinę, w łazienkach brakuje bieżącej wody, a w stołówce nie dba się o higienę. Mimo iż Wal-Mart zatrudnia niezależne firmy audytorskie do oceny norm etycznych u dostawców, CLW zdobyło dowody zmuszania pracowników do podpisywania fałszywych pokwitowań odbioru pensji.
Na publikację raportu Wal-Mart odpowiedział ogłoszeniem niezwłocznej kontroli w omówionych w nim fabrykach: „Podchodzimy do tego typu doniesień bardzo poważnie i jeśli nasze dochodzenie potwierdzi stawiane zarzuty, podejmiemy natychmiastowe środki zaradcze”.
Przepojony wrodzonym konserwatyzmem swoich założycieli Wal-Mart zdołał jednak w ostatnich latach przyjąć wyższe standardy ochrony środowiska naturalnego. Firma twierdzi, że od 2007 r. zredukowała ilość odpadów wyrzucanych na wysypiska o 55 proc. Wal-Mart chce też w 100 procentach zasilać swoje placówki odnawialną energią i niedawno ogłosił zakup w Teksasie takiej ilości energii pochodzącej z wiatraków, by zaspokoić 15 proc. swojego zapotrzebowania na prąd w USA. Dostawcy mają obowiązek składania raportów na temat emisji gazów cieplarnianych, inicjatyw zmierzających do redukcji odpadów oraz kodeksu etycznego. Firma pracuje nad wprowadzeniem systemu znakowania towarów, który będzie informował konsumentów o wpływie produkcji na środowiskonaturalne.
Matt Kistler, wiceprezes odpowiedzialny w Wal-Marcie za ochronę środowiska, twierdzi, że oszczędności płynące z odpowiedzialnego zarządzania odpadami są oczywiste: Początkowo była to bardziej reakcja na presję, jaką wywierano na naszą firmę. Jednak bardzo wcześnie nabraliśmy wielkiego apetytu na kontynuację tego kursu ze względów nie tylko ekologicznych, ale i biznesowych.
Reakcja na presję
Jednak zdaniem krytyków nawet te wysiłki są niewystarczające wobec problemów powodowanych globalną skalą działania Wal-Martu. Jill Cashen, działaczka Wake Up Wal-Mart, mówi: Oczywiście można kupić produkt, przewieźć go przez pół kuli ziemskiej i nakleić znaczek zapewniający o równowadze ekologicznej, ale o ile bardziej ekologiczne byłoby wyprodukowanie tego samego towaru 100 km od miejsca sprzedaży?
W Ameryce Północnej Wal-Mart jest otwarcie i bezwstydnie antyzwiązkowy. Gdy w 2005 r. pracownicy sklepu w Quebecu podjęli bezprecedensową decyzję, opowiadając się w głosowaniu za powołaniem zbiorowego przedstawicielstwa, firma po prostu zamknęła sklep. Sprawa trafiła do kanadyjskiego sądu najwyższego, który uznał argument Wal-Martu, że placówka była niedochodowa. Za granicą firma jest nieco bardziej elastyczna – współpracuje ze związkami w Argentynie, Brazylii i Chinach, w zgodzie z miejscowymi przepisami. Jednak wielu ludzi wciąż ma poważne zastrzeżenia co do sposobu działania Wal-Martu na rynku.
Wróćmy do Arkansas. Rodzina Waltonów próbuje zostawić po sobie ślad, budując wartą 50 mln dolarów, imponującą galerię sztuki Crystal Bridges.
Ufundowany przez córkę Sama Waltona, Alice, gmach z drewna i szkła o powierzchni 10 tys. mkw. został zaprojektowany przez uznanego architekta izraelskiego Mosze Safdiego i ma na celu umieszczenie Bentonville na mapie kulturalnej Stanów Zjednoczonych. W galerii znajdzie się kolekcja sztuki amerykańskiej od czasów kolonialnych do dzisiaj.