Zjawisko mobbingu zostało opisane w raporcie z badań przeprowadzonych przez Heinza Leymanna już na początku lat 80. w Szwecji. Czasownik mob z angielskiego można przetłumaczyć jako atakować, rozszarpywać. Naukowcy zdali sobie sprawę, że rozszarpywanie w relacjach zawodowych jest kopią tego fizycznego, które uchwycił w świecie zwierząt austriacki zoolog Konrad Lorenz, nazywając je właśnie mobbingiem.
Leymann precyzyjnie opisał cztery etapy dręczenia, które zaobserwować można we wszelkiego rodzaju środowiskach zawodowych. Jak np. w pewnej dużej korporacji finansowej w Warszawie, gdzie ofiarą klasycznego mobbingu padła Maria Z., rocznik 1986, zatrudniona na stanowisku specjalistki ds. marketingowych.
Etap pierwszy – incydentów krytycznych, czyli drobnych konfliktów, zazwyczaj jest przez ofiarę bagatelizowany. – Szef nie odpisywał na moje służbowe maile. Kiedy przedstawiałam mu swoje pomysły w formie ustnej, milczał albo mówił, że to wszystko już było i mam zacząć wreszcie myśleć – opowiada Maria. Była pewna, że szef miewa gorsze dni i po prostu kiedyś mu przejdzie. Nie przeszło, za to płynnie przeszli do drugiego opisanego przez Leymanna etapu mobbingu: stygmatyzacji i eskalacji. – Na zebraniach z zespołem coraz częściej mówił, że moje pomysły są na poziomie stażystów, zwracał się do mnie per ty i zlecał mi coraz mniej zadań. Zaczynałam się zastanawiać, co ze mną jest nie tak – opowiada. W trzeci, zazwyczaj najdłużej trwający etap mobbingu: zarządzanie personelem, ofiara wchodzi z przekonaniem, że nie dorasta do zespołu. Współpracownicy słuchając tego, co szef myśli o Marii, zaczęli pewnie zauważać problem, ale winą obarczali ją i jej brak kompetencji. Dlatego znikali z jej otoczenia, sama jadała lunch, rozchodzili się, gdy przychodziła zrobić sobie kawę. Zwykle na tym etapie nie ma już przestrzeni na koleżeńskie pogaduchy, bo po co narażać się szefowi. – Czułam, że niewiele potrafię, przestałam zgłaszać pomysły, a szef przestał mi zlecać zgodne z moim zakresem obowiązków i kompetencjami zadania. Dawał mi np. do kserowania dokumenty czy powierzał inne proste organizacyjne sprawy. Oznaczało to, że Maria zbliżyła się do ostatniego opisanego przez Leymanna etapu mobbingu: pozbycie się pracownika. – Któregoś dnia wyłączyłam ksero, płacząc wyszłam z pracy i już nie wróciłam. Wpadłam w depresję.
Leymann zwrócił uwagę, że mobbing charakteryzuje ciągłość – nie jest nim jednorazowy akt przemocy psychicznej. Prawnicy uznają za mobbing psychiczny terror trwający co najmniej przez pół roku.
Dlaczego prześladowany daje się prześladować
Często ofiary boją się przyznać przed sobą, że są ofiarami, nie nazywają rzeczy po imieniu. Mówią sobie, że przeczekają zły czas, że nowicjusze muszą być pokorni, że nie są na tyle silni, by wygrać z asertywnym szefem. Na zewnątrz udają miłych, ugrzecznionych. W środku najczęściej czują lęk, złość na siebie, przygnębienie, poczucie winy i wreszcie zaniżone poczucie własnej wartości. I skarżą się na szereg somatycznych dolegliwości: bóle głowy, chorobę wrzodową, bezsenność, wzrost napięcia mięśniowego, zaburzenia seksualne.
Jeden z pracowników na forum internetowym „mobbing w banku” pisze: „Na początku wszystko znosiłem z pokorą, ale jest coraz gorzej. Najbardziej szkoda mi tych ludzi, którzy pracują tu przez wiele lat i z językiem na wierzchu lecą wykonać każde polecenie i myślą, że dzięki temu stosunek kierownictwa do nich się zmieni”. Poddając się mobbingowi wierzymy, że zasłużymy na szacunek i uznanie szefa, za czym pójdą premie i być może podwyżka.
Ale zdarzają się też pozorne ofiary wyimaginowanego mobbingu. Stawiają siebie w tej roli subiektywnie, najczęściej ze względu na nadwrażliwość lub zaburzenia emocjonalne powstałe w innych niż zawodowe okolicznościach. Co ciekawe, najczęściej wtedy same – w ramach obrony – stają się mobberami. Maria Szlajter, trenerka, która diagnozuje zjawisko mobbingu w wielu instytucjach i firmach, przywołuje taki przykład: – Szefowa ze względu na wymogi sanepidu kazała swoim pracownikom zatrudnionym w kuchni zdejmować biżuterię z palców. Jedna z nich uznała, że skoro szefowa niedawno się rozwiodła, to nie może znieść widoku obrączek innych kobiet, i sama zaczęła mobbować szefową przez zawiązywanie sojuszy z innymi pracownikami.
Jacek Santorski, psycholog biznesu, zauważa, że często prześladowca podświadomie czuje się ofiarą prześladowań. Atakuje, bo uważa się za gorszego i boi się upokorzenia ze strony osób o takich kompetencjach społecznych, którymi akurat jego los nie obdarzył, jak choćby umiejętnością dobrej rozmowy.
Kto przeważnie zostaje prześladowcą
Najczęściej mobberem staje się jednakże szef o osobowości autorytarnej, który silnie demonstruje władzę i oczekuje uległości zarówno w sferze zawodowej, jak i rodzinnej czy społecznej. Człowiekowi o takiej konstrukcji psychicznej władza daje siłę i przekonanie o kontroli rzeczywistości. W stosunkach z podwładnymi narzuca dystans, ale z szacunkiem odnosi się do tych, którzy mają szerokie koneksje i dobre pochodzenie. Szefowie ci odznaczają się bardzo wysoką samooceną i są bardzo podejrzliwi – takie zachowanie jest ich mechanizmem obronnym: próbują wymusić szacunek do siebie i zdusić w zarodku próby rywalizacji.
Eksperci są zgodni, że mobbingowi sprzyja silnie zhierarchizowana struktura, w której przetrwał model apodyktycznego szefa, niepotrafiącego słuchać, dziękować i nagradzać swój zespół pochwałami. Spoiwem zhierarchizowanej struktury jest strach. Jest on łatwy do zdiagnozowania dla naukowców zapraszanych do firm, by zbadać je pod kątem mobbingu. Na co szefowie nie tak znowu chętnie się zgadzają.
Jak zaszczepić firmę
Jednocześnie coraz więcej firm – nie jest to, oczywiście, powszechna praktyka – którym zależy na dobrej atmosferze w pracy, decyduje się na powołanie komisji antymobbingowej. Powinny w niej znaleźć się osoby powszechnie uważane w firmie za wiarygodne (zresztą każdą ofiarę z osobna trzeba zapytać, czy zgadza się na przedstawiony skład komisji). – Już samo powołanie takiego zespołu często rozwiązuje wiele problemów, bo mobberzy mają świadomość, że do tych spraw przywiązuje się w firmie dużą uwagę – mówi dr Tomasz Ochinowski, psycholog z Katedry Teorii Organizacji na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
A czy da się zarządzać firmą lub instytucją tak, by zawczasu ustrzec ją przed mobbingiem? Najmniej narażone na to zjawisko są te, które trzymają się kilku reguł: jasny podział kompetencji, przejrzyste i sprawiedliwe systemy oceniania i wynagrodzeń, znany system awansów; takie, gdzie rozważa się pomysły pracowników, osoby na stanowiskach kierowniczych odznaczają się wysoką kulturą osobistą; wreszcie te, w których szefowie potrafią rozmawiać i nawiązać relacje ze swoimi pracownikami.
Psychologowie jak mantrę powtarzają, że ryzyko mobbingu minimalizują: dobry przepływ informacji, chęć poznania drugiego człowieka i dobra rozmowa. Ale instrukcji, jak ją prowadzić – tyle co na lekarstwo w programach kursów zarządzania ludźmi; w wielu dobrą rozmowę rozumie się na opak – jako manipulację, by osiągnąć tylko finansowe cele.
Tomasz Ochinowski zwraca uwagę, że w Skandynawii jako partnerzy do rozmowy postrzegane są związki zawodowe. – U nas – w kolebce związków! – szczególnie w oczach szefów mają wizerunek wyłącznie roszczeniowo nastawionych grup. W wielu firmach zasiany jest dziś taki strach, że pracownicy boją się nawet założyć własną organizację. – Bo jest to źle widziane.
Wiszący w powietrzu kryzys sprzyja mobbingowi. – W kryzysie w pracy nie ujawniają się nasze nowe cechy, ale nasilają się te już zakorzenione – mówi dr Ochinowski. W takim klimacie spada zainteresowanie dobrymi rozmowami, niosącymi przekaz o wzajemnym poszanowaniu i nadającymi naszej pracy znaczenie, którego nie da się ująć w rocznych bilansach zysków i strat, zapisanych w excelowskich tabelach.
Jak to jest w Polsce
Jaka jest skala mobbingu w Polsce – nie bardzo wiadomo. Z jednej strony – jak wynika z artykułów na sąsiednich stronach – borykamy się z nadmierną hierarchicznością, z rozpowszechnionym modelem szefa udzielnego władcy. Z drugiej strony – w stylu układania relacji zawodowych, który zadomowił się na naszym podwórku, większość pracowników mówi sobie po imieniu, a wzorem zachodnich korporacji organizowane są wyjazdy integracyjne, pracę łączy się celowo ze strefą prywatności. Więc gdzie tu miejsce na mobbing? Niestety, skrócony dystans powoduje, że emocjonalna krytyka, kpina, ironia wydają się bardziej uprawnione, a ofiara ma większą trudność, by na to adekwatnie zareagować.
Pięć lat temu pełnomocniczka rządu ds. równego traktowania utworzyła zespół przeciwdziałający mobbingowi, który opracował projekt monitorowania zjawiska w całym kraju. Na projekcie się skończyło, a sprawa walki z mobbingiem jakoś ucichła. Dziś wśród kompetencji pełnomocniczki rządu ds. równości walka z tym procederem nie jest nawet wymieniana.
Jedyne reprezentatywne badania przeprowadził dziesięć lat temu CBOS. W polskim prawie nie było jeszcze wtedy definicji mobbingu, więc pytano o szykanowanie w pracy. Co szósty zatrudniony przyznał, że w ostatnich pięciu latach był szykanowany przez przełożonego, przy czym co dwudziesty – że dość często. Najczęściej skarżyli się, że: zostawali po godzinach bez dodatkowego wynagrodzenia, odmawiano im zwolnienia lekarskiego czy urlopu, szantażowano zwolnieniem z pracy, czyniono złośliwe uwagi i strojono niewybredne żarty na ich temat, niesłusznie pozbawiano premii, publicznie poniżano i krytykowano. 12 proc. Polaków przyznało, że byli szykanowani przez pracowników zajmujących równorzędne stanowiska.
Dwa lata po ogłoszeniu wyników tych badań mobbing został wpisany do Kodeksu pracy: „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej”. Definicja obejmuje też ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników, a na pracodawcę nakłada obowiązek przeciwdziałania tym praktykom.
Pięć lat temu Sąd Najwyższy za nękanie i zastraszanie uznał krytykę wszystkich działań pracownika wyrażaną krzykiem w obecności innych; napiętnował też „darcie lub przekreślanie wytworzonych dokumentów, które stworzył pracownik, grożenie zwolnieniem”. Ale za mobbing nie można już uznać napięcia psychicznego wśród pracowników, jakie ewentualnie wyniknie z zapowiedzi zwolnień czy choćby uświadomienia im trudnej sytuacji ekonomicznej firmy.
Z czym do sądu
Do polskich sądów średnio rocznie wpływa ok. 450 pozwów o mobbing (wiele wniosków oddalanych jest z powodu błędów formalnych). Jednak po sprawiedliwość do Temidy mogą iść tylko ci zatrudnieniu na etacie, a pracujący na umowę-zlecenie tylko wtedy, gdy pracę wykonują w siedzibie firmy. Dręczonymi, którzy pracują na umowę o dzieło czy prowadzącymi własną działalność gospodarczą, Kodeks pracy w ogóle się nie zajmuje. Tylko 1/3 spraw sądy rozpatrują po myśli pozywających. – W przypadku mobbingu udowodnienie winy leży po stronie ofiary – musi wskazać świadków, którzy potwierdzą jej wersję zdarzeń – mówi Maria Szlajter. Ofiara – jak wynika z opisanych na początku faz zjawiska – zwykle zostaje sama. Większość nie ma takiego szczęścia jak Jacek Tarkowski, były członek zarządu Lafarge Gips, którego koledzy potwierdzili zarzuty wobec francuskiego przełożonego. Oni też słyszeli, jak mówił szyderczo o „polskiej logice myślenia”, „polskiej inteligencji”, a ich pracę określał jako „wielkie gówno”.
Częściej jednak świadkowie milczą w obawie przed utratą pracy. W konfrontacji z ich własnym systemem wartości zachowanie szefa jest oczywiście naganne, ale gdy ofiara wymaga świadectwa, to w odruchu samoobrony stajemy się ślepi na cudzą krzywdę i uruchamiamy mechanizm wyparcia – jakby nic złego w ogóle nie zaszło. Psychologowie obliczyli, że mobbing odbywa się za wiedzą 90 proc. pracowników, a tylko 1/10 z nich potrafi otwarcie stanąć po stronie ofiary!
– Dlatego prawnicy czasem doradzają skarżenie mobbera o molestowanie lub dyskryminację, bo wtedy to on musi udowodnić, że się tego nie dopuścił – mówi Maria Szlajter.
Dr Tomasz Ochinowski dodaje: – W Polsce mobbing pozostaje wciąż kategorią bardzo rozmytą. Wspólnym mianownikiem dla rozmaitych definicji, jakie w ostatnich latach pojawiły się w wyrokach sądowych, jest poczucie krzywdy ofiary. Podstawowe znaczenie ma uporczywość, czyli powtarzalność zachowań mobbera. Dlatego wszystkie poradniki antymobbingowe radzą, by dokumentować wszelkie wydarzenia, które uznajemy za mobbing.
Szefie, spójrz na siebie
Po latach badań nad mobbingiem naukowcy doszli do jeszcze jednego wniosku: gdyby szefowie zdawali sobie sprawę, że między udręką pracowników a kondycją finansową firmy istnieje duża zależność, z pewnością chętniej walczyliby z tym zjawiskiem, a przynajmniej zrobiliby więcej dla poprawy atmosfery w firmie. Kiedy w Volkswagenie wprowadzono zakazy blokowania dostępu do informacji i plotkowania, dość szybko spadł wskaźnik skarg na przełożonych i zwolnień lekarskich. Koncern samochodowy zaoszczędził ok. 50 mln dol. rocznie. Australijscy naukowcy wyliczyli, że tamtejsi pracodawcy z powodu tego procederu tracą od 6 do 13 mld dol. rocznie, a pojedynczy przypadek mobbingu kosztuje około 17 tys. dol.
Tam piętnowanie mobbingu jest w dobrym tonie, Polacy do tego jeszcze nie dojrzeli. A pewnie wielu zadowolonym z siebie szefom do głowy nawet nie przychodzi, że to oni właśnie są mobberami. Toteż dr Ochinowski radzi, by każdy zadał sobie jedno pytanie: Czy postępowałbym w stosunku do swoich pracowników tak samo, jak postępuję, gdybym wiedział, że patrzy na to bliska mi osoba lub ktoś, kto jest dla mnie autorytetem?
***
Strategie antymobbingowe
STRATEGIA I
Zostaję i przetrwam: Dobra na kilka tygodni, gdy masz na oku nową pracę. Warto jednak dla zachowania szacunku do siebie starać się być stanowczym i sygnalizować swoje odczucia.
STRATEGIA II
Zostaję i walczę: Rozmawiaj z osobami, do których masz zaufanie, o tym, jak one odbierają zachowanie szefa czy innych współpracowników mobberów. Może okazać się, że nie tylko ty masz problem, a razem można opracować dobry plan na wyjście z tej sytuacji, np. powołanie komisji antymobbingowej. Spróbuj spokojnie porozmawiać z mobberem, informując go o swoich odczuciach; nie używaj żadnych gróźb, lecz nazwij rzecz po imieniu.
STRATEGIA III
Odchodzę: Jeśli sytuacji w pracy nie da się zmienić, a ty nic nie robisz, by np. znaleźć nową pracę, warto skorzystać z porady specjalisty, bo najprawdopodobniej dając się tak traktować, powielasz jakiś schemat, w którym funkcjonujesz również na innych płaszczyznach życia. Jeśli zdecydujesz się odejść, zdobądź się na odwagę i wyjaśnij głośno, dlaczego to robisz. Wzmocnisz szacunek do siebie i może pomożesz innym mobbingowanym.
***
Dziennik mobbingu
– przydatny przed sądem, przed wewnętrzną komisją antymobbingową, w psychoterapii.
Czas/data: Co dokładnie dziś (data) się wydarzyło?
Okoliczności: W jakich okolicznościach zewnętrznych nastąpiło zdarzenie?
Cel: Do czego doprowadził dzisiejszy atak (na przykład: obniżenia mojej pozycji, samooceny, samopoczucia)?
Płaszczyzna: Czy zostałem zaatakowany jako pracownik wykonujący określone zadania czy jako osoba, czy jedno i drugie?
Przyczyny: Czy istnieje jakaś konkretna przyczyna tego ataku?
Reakcja: Co zrobiłem, jak się zachowałem?
Skutki/konsekwencje: Jak czułem się w trakcie ataku i po nim?
Wsparcie: Kto mi pomógł?
Dowody/świadkowie: Kto był świadkiem ataku i może to potwierdzić? Czy są jakieś inne dowody?
Oprac. na podstawie Psychologie Heute
***
Rady dla szefa: jak rozstać się z pracownikiem (bez mobbingu)
Każdy pracodawca ma prawo do kształtowania zespołu. Może zakończyć współpracę – byleby odbyło się to zgodnie z kodeksowymi regułami – z osobą, której kompetencje okazały się niewystarczające albo zaangażowanie w pracę dalekie od oczekiwań. Jak nie tylko zminimalizować ryzyko oskarżenia o mobbing, ale też samemu czuć się w porządku w tej psychologicznie niekomfortowej sytuacji?
1 Dbaj o to, by pracownik od samego początku rozumiał, czego od niego oczekujesz. Nie traktuj dokumentu „zakres obowiązków” jako nieistotnej formalności; szczegółowo go omów, podobnie jak strukturę firmy i zasady podległości służbowej.
2 Sformułuj jasne kryteria oceny pracowników, najlepiej w formie pisemnej. Wprowadź zwyczaj okresowych rozmów, przedstawiaj swoje zastrzeżenia.
3 Dbaj o dobry przepływ informacji. Jeśli pracownik zrobił coś niezadowalająco, powinien jak najszybciej o tym się dowiedzieć od ciebie albo od swego bezpośredniego przełożonego w rzeczowej rozmowie. I dostać szansę na poprawę.
4 Nie gromadź zastrzeżeń, nie hoduj w sobie złości, nie uprzedzaj się. Nie wzywaj na tzw. dywanik, „jak już się nazbiera”, zwłaszcza pod wpływem własnej frustracji i zdenerwowania.
5 Dawaj ostrzeżenia w formie ustnej, a jeśli pracownik nie reaguje – pisemnej.
6 Jeśli w firmie są związki zawodowe, na bieżąco informuj je o twoich zastrzeżeniach do pracy poszczególnych pracowników.
7 Zawsze trzymaj emocje na wodzy. Pod żadnym pozorem nie rzucaj wyzwiskami, przedmiotami, nie trzaskaj drzwiami. Nie podnoś głosu. Podczas rozmów nie przybieraj lekceważącej pozy.
8 Nie oceniaj człowieka, lecz jego pracę. Co innego powiedzieć, że praca została wykonana bezrefleksyjnie, co innego – że ktoś jest głupcem.
9 Unikaj niejasnych aluzji („ktoś z nas nie pasuje do zespołu; ktoś tu zawala”). Nie licz na to, że do pracownika „samo dotrze”, czyli domyśli się twej niepochlebnej opinii.
10 Nie ośmieszaj człowieka wobec innych, nie ironizuj na jego temat, nie szydź. O nikim nie mów używając epitetów (idiota, leń, dureń, miernota, cwaniak, prostak), nawet wśród zaufanych współpracowników. Zdecydowanie odmawiaj udziału w plotkach i komentowaniu takich spraw jak uroda, ubiór, prywatne upodobania pracowników.
11 Zainteresuj się pozazawodowymi powodami być może epizodycznego spadku formy pracownika. Nie snuj domysłów, poproś go o przedstawienie tych powodów.
12 Nie pobudzaj zazdrości, stawiając za wzór kogoś innego. (Chwal i nagradzaj również z umiarem – za wykonaną pracę, a nie za to, jaki ktoś jest genialny, inteligentny). Nie przyklejaj etykiet: czarna owca, gwiazda itd.
13 Ty zatrudniłeś – ty zwalniaj. Nie unikaj bezpośredniej rozmowy z podwładnym, powierzając przekazanie złych wieści komuś z niższego szczebla.
14 Miej świadomość, że dla większości ludzi utrata pracy, stanowiska, pozycji w hierarchii jest dramatem życiowym, niezależnie, jak dalece sami zawinili. Cynicy, lenie, cwaniacy zdarzają się, ale większość tych, z którymi musisz się rozstać, nie jest w stanie podołać twoim wysokim oczekiwaniom, zmieniającej się sytuacji na rynku, nowym wyzwaniom, przed którymi stoi firma itd.
15 Nawet podczas ostatecznej rozmowy przywołaj walory zwalnianego, które przecież ma, skoro zdobył tę pracę. Powiedz mu o nich. Dla każdego człowieka najważniejsza jest jego godność. Odbierając pracę, nie odbieraj mu poczucia wartości i nadziei. Załamie się lub będzie szukał odwetu na sali sądowej.