Słuchać lewej nogi
Lepiej rozwijać talenty czy uczyć się tego, czego się nie potrafi?
Finał Copa del Rey w 2015 r. FC Barcelona mierzy się z Athletic Bilbao. Lionel Messi dostaje podanie w okolicy połowy boiska. Przez chwilę pozostaje bez ruchu, aby błyskawicznie wyprowadzić zuchwały atak. Nie daje najmniejszych szans próbującym go zatrzymać siedmiu rywalom i podejmuje nieintuicyjną decyzję: strzela na bliższy słupek. Pokonuje bramkarza. Drybling rozpoczął od lewej nogi, z której też wyprowadził zwycięskie uderzenie na bramkę. Podczas widowiskowej akcji piłkę kopnął 19 razy. Zaledwie dwa razy dotknął jej prawą nogą.
Messi to piłkarz ekstremalnie lewonożny: podania, dryblingi, strzały, wślizgi – wyprowadza z niej wszystkie zagrania (generalna proporcja to w jego wypadku 10:1 na korzyść lewej kończyny; przy czym ta wiedza na nic zdaje się rywalom – i tak ogrywa ich koncertowo). Messi ma naturalne predyspozycje do grania lewą nogą, jednak zamiast usilnie trenować prawą, postawił wszystko na tę jedną kartę. Wypracował ogromną siłę, szybkość i precyzję. Coś, co mogło być postrzegane jako ograniczenie, stało się jego kartą przetargową. To zresztą nie jedyny kłopot, którym chłopak wywodzący się z portowego miasteczka Rosario w Argentynie się nie przejął. Już jako dzieciak był bardzo szybki. Gdy grał w piłkę, mijał wszystkich chłopców z drużyny przeciwnej niczym rakieta. Przykuło to uwagę skautów z FC Barcelony i gdy miał 13 lat, zabrali go do swojej legendarnej szkółki piłkarskiej La Masia. Ku ich zmartwieniu okazało się, że ciało młodego piłkarza za nic nie chciało dorównać rozmiarem jego talentowi. Nie pomógł nawet hormon wzrostu. Leo pozostał chudy i niskopienny – zatrzymał się na skromnym 1,70 m. Ale tak wzmocnił swoje naturalne atuty, że słabości przestały mieć znaczenie.
Wyższość pały nad piątką
Istnieją dwa konkurencyjne podejścia do rozwoju. Jedno zaleca koncentrację na doskonaleniu słabych stron i zaniedbywaniu mocnych (w myśl zasady – po co poprawiać coś, co jest dobre). Alternatywne zakłada nieustanną pracę nad zaletami i ignorowanie niedociągnięć, o ile w rozwoju nie przeszkadzają. Pierwsze podejście dominuje; zdanie: „Oparcie się na swoich mocnych stronach to skuteczniejsza metoda niż próba poprawienia słabych” za słuszne uznało zaledwie 24 proc. respondentów z Japonii i Chin, 38 proc. z Wielkiej Brytanii i Kanady oraz 41 proc. z USA w sondażu cytowanym przez Marcusa Buckinghama i Donalda Cliftona w inspirującej książce „Teraz odkryj swoje silne strony”.
Jak wynika z interesującego badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa, podobnie uważa przytłaczająca większość rodziców. Mieli oni za zadanie wyobrazić sobie, że ich dziecko otrzymało w szkole następujące oceny: bardzo dobrą z języka ojczystego i nauk społecznych, dostateczną z biologii, niedostateczną z matematyki. Następnie odpowiadali na pytanie: „Której z tych ocen poświęciłbyś najwięcej czasu podczas rozmowy z twoją córką lub synem”. Prawie 80 proc. wskazało na najgorszą notę. I tak to wygląda w praktyce: „Świetnie, że dostałeś piątki, ale ta pała z matematyki…”, i zaczyna się kazanie. Powszechnym odruchem rodziców jest przymuszanie swoich latorośli do ślęczenia nad przedmiotami, w których są słabsze. Tymczasem przymusowa odsiadka nad książkami lub karne korepetycje są niczym wyrok. Potencjalne koszty to spadek samooceny dziecka wynikający z nadmiernego skupiania się na aspektach, w których niedomaga, i zaprzepaszczenie talentu. Co gorsza, w obszarach, do których dziecko nie ma predyspozycji, nawet duży wysiłek może przynieść niewielkie postępy. Owszem, podciągnie się, ale raczej nie wyskoczy powyżej przeciętnej. Przy okazji najczęściej przejmuje od opiekunów życiową filozofię „łatania dziur”. Gdy podrośnie i zostanie nauczycielem, menedżerem lub prezesem firmy, również będzie przywiązywać większą uwagę do ludzkich niedociągnięć – regularnie im je wytykać i skąpo wyrażać uznanie.
Może jednak niwelowanie słabości i pozostawienie silnych stron w spokoju jest bardziej efektywne? Może w ten sposób można swoje umiejętności bardziej zrównoważyć?
Siła nierównowagi
Amerykański matematyk i psycholog Donald O. Clifton podjął w latach 80. próbę naukowego zidentyfikowania czynników, które pozwoliłyby przewidzieć, czy dany kandydat sprawdziłby się na stanowisku, o które się ubiega. Przewodził wówczas zespołowi badaczy w firmie Selection Research Incorporated (SRI), która w 1988 r. przejęła Instytut Gallupa oraz jego nazwę. Projekt zleciła SRI sieć browarów, której szefowie przypuszczali, że różnice pomiędzy takim sobie a świetnym pubem w trudny do zidentyfikowania sposób wiążą się z cechami osób nimi zarządzających.
Clifton wraz z zespołem badaczy zaczęli od zadawania pytań menedżerom pubów o lepszych i gorszych wynikach. Interesowały ich m.in. umiejętność planowania i zarządzania ryzykiem, poczucie misji, zdolność zachęcania podwładnych do rozwoju. Sprawdzali następnie, czy występują istotne różnice w odpowiedziach pomiędzy menedżerami lepszych i gorszych lokali. Pytania, które nie generowały różnic wyeliminowano. Pozostało 108 kwestii, które miały rzucić światło na tajemnicę wyjątkowej efektywności określonych menedżerów. Badacze pierwotnie zakładali, że odpowiedzialna za to będzie jedna cecha charakteru lub jeden ich zestaw. Ku ich zdziwieniu wyłonił się zgoła inny wzorzec. Najlepsi z najlepszych uzyskiwali w teście bardzo wysokie wyniki tylko w wąskich obszarach, np. umieli stworzyć wyjątkowo dobrą atmosferę w pubie lub świetnie zarządzać budżetem. Okazało się, że nie był to wzorzec specyficzny dla menedżerów pubów.
Później Instytut Gallupa przeprowadził badania osób pracujących w innych zawodach – sprzedawców, lekarzy, nauczycieli i pokojówek. Ponownie, najlepsi z najlepszych nie wpisywali się w określony profil kompetencyjny. Ba, gdyby wziąć pod uwagę średnią – wypadliby wręcz słabo. Wyróżniało ich, że w czymś byli wyjątkowo dobrzy. Jak Leo Messi – gdyby oceniać go na papierze, powinien być przeciętnym piłkarzem. A jest jednym z najskuteczniejszych na świecie.
Współczesne firmy, niestety, skonstruowane są w sposób, który nie ułatwia odkrywania własnych mocnych stron ani ich rozwoju. Systemy, procesy, rytuały, język i filozofie ukierunkowane są w nich na podejście wręcz przeciwne. Kierownicy dokonują nieustannego pomiaru pracowników w różnych wymiarach i odnoszą wyniki do wystandaryzowanego modelu kompetencyjnego. Po czym uporczywie próbują sprawić, żeby podwładni w ten model jak najlepiej się wpisywali. Pracownicy zatracają przy tym, co prawda, swój indywidualny potencjał i specyfikę. Celem jest to, żeby stali się jak najbardziej wszechstronni, żeby podnosili swoje kompetencje, czyli w rozumieniu firm rozwijali cechy, które pozwolą im dobrze wywiązywać się z powierzonych zadań. I od których zależą decyzje o awansie.
Zatrważająco często owe kompetencje są niemierzalne, a o ich poziomie wnioskuje się na podstawie tak enigmatycznych wskaźników, jak subiektywne oceny kolegów i przełożonych. Ale i tak w razie stwierdzenia niedociągnięć pracownik musi je uzupełnić podczas szkoleń albo innych działań rozwojowych. Znacznie rzadziej umożliwia mu się douczanie w obszarze, w którym jest dobry. Firmy stosują taki system, bo jest to rozwiązanie prostsze, zwalniające z obowiązku dostrzegania różnic międzyludzkich i szeroko zakrojonej indywidualizacji postępowania.
Oczywiście słuszny jest pogląd, że pewne minimum kompetencyjne kandydat na określone stanowisko musi osiągać. Ale i tutaj szefowie powinni być ostrożni. Gdyby za minimalne wymaganie dla kariery muzycznej przyjąć biegłość w zapisie nutowym, stracilibyśmy twórczość Franka Sinatry i Eltona Johna. Gdyby zaś od pianistów wymagać obu sprawnych dłoni, odebralibyśmy szanse Paulowi Wittgensteinowi, który po utracie prawej ręki podczas I wojny światowej w wirtuozerski sposób lewą dłonią wykonywał utwory Benjamina Brittena, Paula Hindermita, Richarda Straussa i Maurice’a Ravela.
Droga do dumy
Fakty przemawiają więc za tym, że równanie do średniej ma sens jedynie w teorii. W dość kosztowny sposób o tym, że ten matematyczny koncept może nijak przekładać się na rzeczywistość, przekonały się Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych. Pod koniec II wojny światowej wytwarzano coraz więcej innowacyjnych, kosztownych, szybkich i diabelnie trudnych do prowadzenia samolotów. Piloci rozbijali je na potęgę. Inżynierowie doszli do wniosku, że źródłem problemu mógł być kokpit. Jego wymiary wystandaryzowano wszak ponad ćwierć wieku temu na podstawie analizy sylwetek setek pilotów i uśrednienia ich wzrostu. W 1950 r. postanowiono te dane zaktualizować. Tym razem wzięto pod uwagę budowę ciała ponad 4 tys. pilotów. W operacji brał udział młody porucznik Gilbert S. Daniels. Postanowił sprawdzić, w jakim stopniu kokpit zaprojektowany na podstawie uśrednionych danych pilotów odpowiada ich rzeczywistym potrzebom. Okazało się, że ani trochę. Pilot „średniego rozmiaru” w rzeczywistości nie istniał. Aby uniknąć dalszych strat, porucznik Daniels zarekomendował zwierzchnikom opracowanie fotela lotniczego, który każdy pilot mógł dopasować do swojego ciała.
Jeden rozmiar dla każdego nie sprawdza się także w przypadku ludzkiej efektywności. Jak głosi slogan z reklamy pewnego „wybielacza nad wybielacze” – „jeśli coś jest do wszystkiego, jest do niczego”.
Co wobec tego należy zrobić? Jak mawiał słynny piosenkarz Stevie Wonder, „Nigdy nie będziesz odczuwał dumy ze swojej pracy, jeśli nie będzie ci sprawiała radości. Będziesz najlepszy w pracy, która sprawia ci radość”. Amerykański pisarz Marcus Buckingham twierdzi, że „człowiek może odnieść sukces wyłącznie dzięki pełnemu wykorzystaniu swoich silnych stron, a nie poprzez eliminację słabości”. A prof. Martin Seligman dodaje: „I żyć w taki sposób, żeby wykorzystać je [życie] jak najpełniej”.
Skąd człowiek ma jednak wiedzieć, jakie ma talenty? Jako dziecko rozpoznaje je intuicyjnie, kiedy jeszcze nie potrafi ich nazwać. Czuje, w których sytuacjach radzi sobie najlepiej, wie, które przedmioty szkolne najbardziej go interesują. Niestety, nierzadko rodzice, nauczyciele, a następnie szefowie i działy HR popychają go w zupełnie innych kierunkach. Składa więc swoje najcenniejsze umiejętności na ołtarzu uniwersalności.
Warto więc zadbać o siebie we własnym zakresie. Żeby osiągnąć jak największe poczucie spełnienia i sukces, trzeba nauczyć się informować innych o swoich mocnych stronach i zaplanować jak najwięcej czasu na realizację zadań w oparciu o nie. Po prostu być wiernym sobie.
Zmierz swój potencjał
CliftonStrengths – narzędzie online Instytutu Gallupa. 177 par stwierdzeń, spośród których każdorazowo należy wybrać to, które lepiej cię opisuje. Mierzy wzorce odczuwania, myślenia i zachowania. Po badaniu otrzymasz raport, który pomoże ci dostrzec swoje mocne strony.
Insights Discovery – model zbudowany na podstawie typologii osobowości Junga, opisujący indywidualny styl funkcjonowania. Otrzymujesz link do Kwestionariusza Preferencji Insights Discovery i wypełniasz go przez internet, co przeciętnie zajmuje ok. 20 minut. Na podstawie udzielonych odpowiedzi generowany jest indywidualny raport, zawierający informacje na temat twoich predyspozycji, stylu działania, preferencji dotyczących komunikacji itd. Towarzyszą mu propozycje odpowiednich warsztatów lub indywidualne omówienie przez akredytowanego konsultanta Insights Discovery.