Tekst ukazał się w nowym Pomocniku Historycznym „Dzieje Japonii”, dostępnym od 12 czerwca 2019 r. i w internetowym sklepie „Polityki”.
***
Legendarni przedsiębiorcy. Fundamenty japońskiego stylu zarządzania zostały położone przez trzech legendarnych przedsiębiorców. Pierwszy z nich, Toyoda Kiichirō, jest odpowiednikiem Henry’ego Forda. Jako młody człowiek wykorzystał kapitał z warsztatów tkackich swojego ojca do rozpoczęcia eksperymentalnej produkcji samochodów – obecnie to Toyota Motor Corporation. Kolejny, Matsushita Konosuke, jest odpowiednikiem Thomasa Edisona. Jego firma, Panasonic, rozpoczynała od produkcji gniazd żarówek, a obecnie jest globalnym koncernem projektującym smart cities. Wreszcie Morita Akio – odpowiednik Steve’a Jobsa. Założyciel Sony zapoczątkował tranzystorową rewolucję i zawdzięczamy mu takie legendarne produkty, jak walkman, magnetowid i discman.
Odkrycie japońskiego zarządzania zawdzięczamy Amerykaninowi Jamesowi Abegglenowi. W książce „The Japanese Factory” opisał on trzy cechy charakterystyczne: dożywotnie zatrudnienie, wynagrodzenia oparte na wysłudze lat oraz wewnątrzfirmowe związki zawodowe. Określane mianem trzech skarbów te unikatowe praktyki stanowiły symbol japońskiego zarządzania odróżniający je od stosunków pracy panujących w innych krajach. Mimo iż z biegiem lat uległy erozji, nadal utrzymują się w wielkich japońskich korporacjach.
Dożywotnie zatrudnienie. Najwięcej uwagi przyciąga dożywotnie zatrudnienie rozumiane jako tendencja do poświęcenia życia karierze w jednej firmie. Praktyka rozpowszechniła się we wczesnych latach powojennych ze względu na brak powszechnego systemu ubezpieczeń i rolę firm jako gwarantów utrzymania. Dynamiczny wzrost i ekspansja firm ugruntowały ją poprzez perspektywy atrakcyjnych karier wewnątrz firmy. Dopiero kryzys lat 90. zwrócił uwagę na wady dożywotniego zatrudnienia oraz na to, że jest to praktyka pozbawiona jakichkolwiek prawnych podstaw. Obecnie dożywotnie zatrudnienie ograniczone jest do wielkich korporacji i obejmuje jedynie ok. 20 proc. siły roboczej. Większość Japończyków pracuje na umowę o pracę lub tymczasowo, a japońskie agencje rekrutacyjne coraz aktywniej zachęcają 50-latków do zmiany miejsca pracy.
System senioralny. Senioralny system wynagrodzenia opiera się na założeniu, że pracownik musi nauczyć się wszystkiego wewnątrz firmy, stąd jego pensja rośnie stopniowo wraz ze stażem i wykazywanymi predyspozycjami. Podstawą jest unikatowy w skali światowej system rekrutacji raz do roku, w którym biorą udział tysiące absolwentów uczelni wyższych, konkurując o ograniczoną liczbę stanowisk w korporacjach. Pracownicy są rekrutowani rocznikami, w ramach których konkurują pomiędzy sobą wewnątrz firmy, w wyniku czego młodsi nie są w stanie nigdy wyprzedzić starszych w awansach i poziomie wynagrodzenia. W praktyce staż pracy nigdy nie jest jednak jedynym kryterium ustalania wynagrodzenia i zawsze jest łączony ze skrupulatną oceną kompetencji oraz efektywności pracownika.
Wewnątrzfirmowe związki zawodowe. Japońskie związki zawodowe cechuje harmonijna współpraca z kierownictwem firmy, a w wielu przypadkach przynależność kadry zarządzającej średniego szczebla do związku. Kluczowym wydarzeniem w tym obszarze był tzw. kurs zwrotny władz okupacyjnych Japonii w latach 1949–51. Podjęta wtedy decyzja o delegalizacji już ukształtowanych struktur związkowych głoszących hasła socjalistyczne spowodowała odpolitycznienie działalności związkowej oraz jej atomizację; działacze skoncentrowali się na kwestiach rozwoju własnego przedsiębiorstwa i dialogu z kadrą zarządzającą, na podobieństwo europejskich rad pracowniczych. Japońskie związki raz do roku organizują jednak ogólnokrajową akcję na rzecz podwyżek, zwaną wiosenną ofensywą.
Japońska jakość. We wczesnych latach powojennych doszukać się można również genezy japońskiej jakości i idei ciągłego doskonalenia (kaizen). Do zmagających się wówczas z problemami niskiej jakości japońskich przedsiębiorstw produkcyjnych sprowadzono amerykańskich ekspertów Williama E. Deminga i Josepha M. Jurana, którzy zorganizowali cykl wykładów na temat statystycznych metod zarządzania jakością. Wykłady cieszyły się olbrzymią popularnością, a japońscy menedżerowie szybko upowszechniali nabytą wiedzę, ucząc w ramach kół jakości analizy statystycznej wszystkich pracowników i opracowując własne rozwiązania. Do dziś organizowane są konkursy kół jakości, a najbardziej prestiżowa nagroda w dziedzinie zarządzania jakością nosi imię Deminga.
Ludzie są najważniejsi. Mało znany jest japoński wkład w powstanie dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Ze względu na ubóstwo zasobów naturalnych w Japonii przyjęło się powiedzenie, że najcenniejszym zasobem są jej ludzie. Znaczenie czynnika ludzkiego widoczne jest zarówno w zasadach działania Toyoty („Respect for people”), jak i praktykach autonomizacji pracy, w której każdy pracownik ma prawo zatrzymać całą produkcję, gdy zauważy wybrakowany produkt. We wprowadzeniu do pierwszego podręcznika do ZZL, wydanego przez Uniwersytet Harvarda w 1984 r., japońska filozofia zarządzania ludźmi jest wymieniona jako główne źródło inspiracji jego autorów.
Produkcja jako rzemiosło. W Japonii na określenie produkcji przemysłowej używa się terminu monozukuri (mono = rzeczy, tsukuri = tworzenie). Termin zyskuje na popularności od końca lat 90. jako wyrażenie oddające unikatową zasadę japońskich firm produkcyjnych. W odróżnieniu od produkcji masowej monozukuri dotyczy koncentracji na przedmiocie, jego jakości i designie, technologii, dumie i zaangażowaniu pracowników w produkcję oraz dążeniu do perfekcji poprzez stopniowe udoskonalenia i rozwój umiejętności.
Śmierć z przepracowania. Jedną z ciemnych stron japońskiego zarządzania jest karōshi – ten termin socjomedyczny opisuje zjawisko nagłego zgonu w wyniku przepracowania i stresu. Zjawisko to dotyka zazwyczaj pracowników umysłowych pracujących ponad 60 godzin tygodniowo i niewykorzystujących urlopów. Szacuje się, że rocznie z przepracowania umiera 10 tys. Japończyków, nie licząc samobójstw. Mimo iż rząd od lat 80. prowadzi kampanię na rzecz równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, z kulturowego punktu widzenia śmierć z przepracowania członka rodziny jest nadal postrzegana jako powód do dumy i oznaka człowieka sukcesu.
Droga zawodowca. Bez zbytniej przesady można stwierdzić, że w Japonii praca postrzegana jest jako jedna z dróg, na podobieństwo drogi samuraja (bushidō), drogi miecza (kendō) czy drogi herbaty (sadō). Podążania drogą pracy nie należy jednak mylić z robieniem kariery. Celem jest osiągnięcie statusu puro (professional) lub w bardziej tradycyjnych zawodach shokunin (shoku = zawód, nin = człowiek). Puro może być każdy, nie tylko sportowiec, kucharz czy dziennikarz, ale też budowlaniec, sekretarka czy sprzątaczka. Celem drogi jest dążenie do doskonałości, a nie sukces. Liczy się proces, a nie efekt. Możliwe, że to jeden z najbardziej niedocenianych sekretów japońskiego zarządzania.
Blask japońskich kobiet. Świat japońskich korporacji to nadal w dużej mierze świat mężczyzn, co widać m.in. w składach rad nadzorczych. Jako główny powód wykluczenia kobiet podaje się urlop macierzyński, który przerywa tradycyjną ścieżkę rozwoju w ramach systemu dożywotniego zatrudnienia, eliminując nawet kobiety z wysokim potencjałem. Zmiany demograficzne działają jednak na korzyść kobiet. W 2014 r. premier Abe Shinzō ogłosił kampanię Blask japońskich kobiet (Japanese Women Shine), której celem było wzmocnienie ich pozycji na rynku pracy. Niefortunnym zbiegiem okoliczności angielskie słowo shine, czytane po japońsku, oznacza umieraj.
Najstarsze firmy świata. Zjawiskiem, które w ostatnich latach zaczęło przyciągać uwagę ekspertów, jest długowieczność firm japońskich, w szczególności rodzinnych. Szacuje się, że w Japonii istnieje 25 tys. stuletnich firm, 9 z 10 najstarszych firm świata to firmy japońskie, a za najstarszą firmę świata uchodzi japońska firma rzemieślnicza Kongo Gumi, której historia liczy ponad 1400 lat. Tak wielka liczba długowiecznych firm jest namacalnym dowodem umiejętnie realizowanego zrównoważonego rozwoju. Fenomen najstarszych firm potwierdza, że w Japonii chodzi o ciągłość i przetrwanie, a nie wielkość czy zyskowność przedsiębiorstw.
Kraina robotów. Przyszłość to zarządzanie z udziałem robotów. Po międzynarodowym sukcesie niemieckiej inicjatywy Przemysł 4.0 w 2019 r. rząd Japonii ogłosił plan stworzenia Społeczeństwa 5.0, wykorzystującego najnowsze zdobycze technologii, sztucznej inteligencji i robotyki. Inicjatywę wspierają japońskie firmy, takie jak Hitachi, Toyota, Mitsubishi, Toshiba, Fanuc, znajdujące się w światowej czołówce rozwoju robotyki. W Japonii roboty są już codziennością, gdyż niosą nadzieję rozwiązania problemu kurczącej się siły roboczej. Być może cechująca japońskie zarządzanie umiejętność godzenia czynnika ludzkiego z technologią pozwoli na przezwyciężenie globalnych wyzwań w epoce czwartej rewolucji przemysłowej.
***
Tekst ukazał się w nowym Pomocniku Historycznym „Dzieje Japonii”, dostępnym od 12 czerwca 2019 r. i w internetowym sklepie „Polityki”.