Za młodu policjant elitarnych oddziałów SWAT, później przekwalifikowany na sprzedawcę drobnej elektroniki, Matt Sakaguchi w końcu zadomowił się na stanowisku menedżera średniego szczebla w kalifornijskiej siedzibie Google. Kierował kolejnymi ekipami informatyków ratowników, którzy wkraczali do akcji w przypadku awarii serwerów. Niedawno mimochodem odkrył to, czemu jego firma poświęciła kilka lat intensywnych badań.
Zaczęło się od gorzkiej refleksji, że żaden z jego dotychczasowych zespołów wcale nie funkcjonował jak zespół. „Mieliśmy na przykład doświadczonego informatyka, z którym nikt nie miał odwagi dyskutować i który bez przerwy nawijał. Prywatnie wszyscy go nawet lubili. Ale gdy przychodziło do wykonania zadania wymagającego współpracy, atmosfera natychmiast siadała” – wspomina Sakaguchi w rozmowie z Charlesem Duhiggiem, zdobywcą Nagrody Pulitzera, który „sekretom efektywności w życiu i w pracy” poświęcił swoją najnowszą książkę „Smarter Faster Better: The Secrets of Productivity in Life and Business”.
Jakiś czas temu Sakaguchiemu przydzielono nowy zespół. Postanowił od początku poustawiać relacje w grupie należycie, dlatego zgłosił się po pomoc do profesjonalistów z Projektu Arystoteles. Czyli maratonu badawczego, w ramach którego Google szukało odpowiedzi na jedno pytanie: co sprawia, że jedne zespoły w firmie pracują znacznie sprawniej od innych? Szefowie koncernu zakładali dotychczas, że należy po prostu zebrać najlepszych ludzi odpowiednio dopasowanych pod względem osobowości. Introwertyków posadzić z introwertykami, ekstrawertyków zachęcać do wspólnej rekreacji.