Co czuł, gdy 15 września 2008 r. bankructwo ogłosił amerykański bank inwestycyjny Lehman Brothers? – Niepewność i strach. Ciężar odpowiedzialności – przyznaje dziś Wojciech Sobieraj (44 l.), choć wtedy robił dobrą minę do złej gry. Upadek giganta światowej finansjery wywołał falę paniki wśród inwestorów i załamanie kursu akcji na światowych giełdach. Globalny kryzys, który zaczął się od spadku wartości domów i nieściągalnych kredytów hipotecznych w USA, od 2007 r. zataczał coraz szersze kręgi. Właśnie wszedł w swą najostrzejszą fazę.
Tymczasem w Warszawie Sobieraj od kilkunastu miesięcy budował nowy bank. Namówił do współpracy międzynarodową grupę finansowo-przemysłową Carlo Tassara, zarządzaną przez rodzinę Zaleskich, przedwojennych emigrantów z Polski. Dostał od nich 1,5 mld zł i wolną rękę w realizacji projektu. Gdy w 2007 r. pisał pierwszą linijkę wniosku o udzielenie państwowej licencji bankowej, nastroje w branży były optymistyczne. Polska gospodarka rozwijała się błyskawicznie, a klienci coraz chętniej inwestowali i korzystali z oferty instytucji finansowych. Sobieraj zatrudnił 1,5 tys. pracowników. Większość z nich, aby dołączyć do jego zespołu, zrezygnowała z pewnych i dobrze płatnych stanowisk w innych bankach. Jesienią 2008 r. wszystko było przygotowane do startu. Pierwsze oddziały – oznaczone fioletowo-złotym logotypem z sylwetką anioła – wyszykowane na błysk. Czas reklamowy w telewizji wykupiony. Szampan schłodzony. I wtedy nadszedł krach.
Anioł śmierci, anioł stróż
Miesiąc po upadku Lehman Brothers w sali konferencyjnej w warszawskim biurowcu Alior Banku spotkało się trzydzieści osób. Wypisali argumenty przeciw i za oficjalnym startem banku. Te pierwsze symbolizował na tablicy czarny anioł śmierci: załamanie koniunktury, brak dostępu do walut i świeżej gotówki na rynku międzybankowym. Argumenty pozytywne wypisano w kolumnie oznaczonej złotym aniołem stróżem. Inwestor, który nie będzie oczekiwał błyskawicznego zysku. Stawka na zrównoważony rozwój – czyli pożyczanie klientom w formie kredytów tylko tych pieniędzy, które wcześniej uda się zebrać od innych w formie lokat. Brak potencjalnie niespłacalnych kredytów – bo jeszcze nie zdążyli ich udzielić. I, paradoksalnie – kryzys rynków finansowych wyrównał szanse wielkich i małych, starych i nowych – wszyscy mieli tak samo pod górkę.
Ostateczna decyzja należała jednak do Wojciecha Sobieraja. On był na tak. Ze swych studiów w warszawskiej Szkole Głównej Handlowej zapamiętał, że wielu potężnych obecnie graczy światowej finansjery uformowało się właśnie w czasach rynkowych zawirowań.
Z dzieckiem pod płaszczem
Dlaczego Wojciech Sobieraj i jego żona Anna – a wtedy jeszcze koleżanka z tej samej klasy w liceum – zdecydowali się zdawać do warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej na handel zagraniczny? – Bo z fascynacją zbieraliśmy pocztówki z dalekich krajów. Również dlatego, że było to wyzwanie – na ten kierunek zgłaszało się najwięcej chętnych – mówi Sobieraj.
Urodził się w 1966 r. w Szczebrzeszynie i całą młodość spędził na Zamojszczyźnie. W Warszawie szybko się zaaklimatyzował, ale ciągnęło go dalej w świat. Przełom 1989 i 1990 r. otworzył przed młodymi absolwentami zupełnie nowe możliwości. A na handlu zagranicznym wymagano dobrej znajomości języków obcych. Jeszcze na praktykach w NBP Sobieraj trafił na konsultantów z Ernst&Young (pomagali młodej demokracji budować podwaliny gospodarki rynkowej). Doradzili mu, jakie egzaminy trzeba zdawać, aby kontynuować naukę za granicą.
– Decyzja była tym prostsza, że wyjechało 80 proc. osób z mojego roku – mówi Sobieraj. Większość potem wróciła i zrobiła w kraju kariery, zostając szefami polskich oddziałów zagranicznych koncernów. Z Anną w siódmym miesiącu ciąży – dla niepoznaki kupili największy wtedy dostępny w Warszawie płaszcz – wylądowali na lotnisku w Nowym Jorku.
Lata 1990–93 to był dla Sobierajów w USA ciężki czas. Z początku on imał się każdej roboty, również fizycznej. Dzięki temu wie na przykład, że nie nadaje się na kelnera (z tej pracy wyrzucili go po tygodniu). Opieka nad córeczką i drugie dziecko – syn – które pojawiło się dość szybko. Kilka godzin snu i na uczelnię. – Dziś nie rozumiem, jak daliśmy radę. Pewnie było w tym wiele optymizmu młodości, pewnie sporo z otwartości amerykańskiego społeczeństwa, które dodawało energii – mówi.
Ich anioł stróż czuwał. Sobieraj dostał pracę jako makler, a potem asystent na Uniwersytecie Nowego Jorku, a w trakcie studiów menedżerskich MBA wyłowili go headhunterzy z firmy doradczej Boston Consulting Group (BCG), którzy ściągnęli go do centrali, a potem do biur w Londynie.
Powrót do Polski
W 1997 r. Sobierajowie wrócili, bo Wojciech został jednym z założycieli polskiego oddziału BCG, prowizorycznie ulokowanego w wynajętym pokoju biurowym w Hotelu Sheraton. To był dobry czas dla doradców, którzy przygotowywali projekty wielkich zmian w polskim sektorze finansowym, prywatyzacje, restrukturyzacje i fuzje banków (pracownicy BCG do dziś wspominają lata 90. z sentymentem, gdy raz do roku spotykają się na uroczystej kolacji). – Wydaliśmy wtedy taką broszurę z bezczelnym hasłem „Masz szansę jak 1 do 99 – poszukujemy pracowników”. Muszę przyznać, że on zawsze miał w sobie to coś, co go kwalifikowało do tego jednego procentu. Połączenie wiedzy z umiejętnością wybiegania w przyszłość – mówi Jarosław Lasecki, pierwszy Polak zatrudniony w BCG. Potwierdza to Franciszek Hutten-Czapski, współpracownik z tamtego okresu: – Anglicy nazywają to connect the dots, czyli zmysł, który pozwala powiązać i wykorzystać pozornie niezależne od siebie fakty i informacje.
Tą umiejętność Sobieraj ujawnił w pełni w trakcie pracy dla Banku BPH, do którego przeszedł na stanowisko wiceprezesa w 2002 r. To jego zespół wymyślił, jak ma działać konto Sez@m Max, którego utrzymywanie nie kosztuje klienta nic, o ile tylko wpływa na nie regularna pensja. Darmowe wypłaty z bankomatów wszystkich sieci – dziś w wielu bankach standard – również były pionierskim pomysłem Sobieraja. W branży mówiono nawet, że wokół ówczesnego prezesa BPH Józefa Wancera wyrósł dream team młodych menedżerów, którzy w ciągu dwóch lat wprowadzili ten bank do pierwszej trójki polskich instytucji finansowych. Choć na pewno pomogło im to, że kilku z nich, m.in. właśnie Sobieraj, wcześniej w konsultingu pomagało opracowywać strategie konkurentów, których teraz przyszło im podgryzać.
Inni jego współpracownicy z tamtego okresu wspominają, że choć zawsze dużo pracował, to walcząc o sukces BPH bił swoje własne rekordy. I nie chodzi o to, że wymuszał na innych zostawanie po godzinach – bo wyznaczone zadania mają być u niego wykonane na czas, a gdzie, jak i kiedy, to już go nie interesuje. Sam też zawsze wychodził i wychodzi z firmy jako jeden z ostatnich. Zapytany wprost, przyznaje się do pracoholizmu i wyjaśnia, że po prostu potrzebuje mało snu.
Ale szybko poważnieje. Rzadko tak naprawdę mógł spać dłużej niż 3–4 godziny. – Dopiero teraz dociera do mnie, że mogło to być związane z moją chorobą. Pięć lat temu czarny anioł śmierci rozwinął nad nim swoje skrzydła.
Powrót do życia
Co czuł, kiedy usłyszał diagnozę? – Strach. O najbliższych – mówi. Chciał jak najwięcej czasu spędzać z rodziną, bo od trzech miesięcy mieli w domu niemowlę. Tymczasem w trakcie rutynowego badania pielęgniarz zwrócił mu uwagę, że źrenicę jednego oka ma znacznie węższą niż drugiego. – Warto to sprawdzić – zasugerował. Wykryto guza mózgu. Był tam długo, narastał od lat.
Do tego doszła katastrofa w pracy, bo wznoszący lot BPH przerwała wymuszona fuzja z Pekao SA, która wynikała z połączenia w 2005 r. zagranicznych właścicieli obu banków (włoskiego UniCredit i niemieckiego HVB). W siedzibie BPH połknięcie ich banku, który z nowym logo właśnie miał zadać konkurentom ostateczny cios, wywoływało wściekłość i niedowierzanie. Gdy członkowie dream teamu Józefa Wancera szukali innych pracodawców, Sobieraj błyskawicznie pożegnał się z podwładnymi i w tajemniczy sposób zniknął, co wywołało liczne spekulacje w mediach. Tak naprawdę spędził prawie rok w klinikach, najpierw w Wiedniu, potem w USA. Wrócił pod koniec 2006 r., zapuścił długie – mocno siwe już włosy, które skrywają ślady po operacjach. Zaczął się ubierać jeszcze bardziej na luzie. I nie chciał zmienić stylu pracy. Projekt Alior Banku pochłonął go w pełni.
Jedynym widocznym znakiem choroby jest dziś porażona część twarzy. I regularne testy, którym musi się poddawać. Ale żyje intensywnie. Z żoną tworzą partnerskie małżeństwo. Anna, wykształcona ekonomistka, doszła do wysokich stanowisk w zawodzie (m.in. w funduszu emerytalnym Pocztylion). – Przez lata wzajemnie się nakręcali i motywowali – mówi Magdalena Barwicka. Gdy zostali rodzicami kolejnej dwójki dzieci – razem mają ich czworo – poświęciła się ich wychowywaniu. We dwoje uciekają czasem na kilkudniowe wypady do jednej z europejskich stolic albo w góry. Starają się pielęgnować bliskość na wspólnych, świętych dla nich, wakacjach i w weekendy.
Późno w nocy Wojciech Sobieraj w bibliotece oddaje się jeszcze jednej swej pasji – jest bibliofilem, zbieraczem starych, rzadkich książek. W swej kolekcji ma pierwsze wydania romantyków polskich (w tym unikatowy egzemplarz moskiewskiej edycji „Sonetów krymskich” Mickiewicza i pierwodruki Słowackiego). Poza tym zbiera wszystko, co jest związane z Zamościem i okolicami, w tym starodruki wydawane w XVII w. przez Akademię Zamojską. To jeden z wielu sposobów, w jaki objawia się jego patriotyzm lokalny.
Z podobnych pobudek – choć również finansowych, bo wiedział, że ziemia pójdzie w górę – został rolnikiem. Ale nie krusowym, co prosi, aby podkreślić. Kupił 250 ha pola pomiędzy Zamościem a Szczebrzeszynem, po którym biegał jako dziecko. Uprawia tam – metodą trójpolówki – pszenicę, buraki i rzepak. – Zdaje się, że Wojtek wyznaje stare porzekadło: jeśli cierpisz na brak czasu, weź sobie dodatkowe zajęcie – mówi Jarosław Lasecki.
Figura na rozstaju
We wrześniu i październiku 2010 r. Alior Bank – po 22 miesiącach działalności i o 7 miesięcy wcześniej niż planowano – osiągnął punkt przełomowy, w którym zaczął zarabiać pieniądze. To dla Sobieraja najlepszy dowód, że stworzona przez niego instytucja jak dotąd wychodzi zwycięsko ze starcia z rynkiem, a prawie 200 oddziałów w całym kraju i 100 placówek partnerskich ma rację bytu. I to przy utrzymaniu relatywnie wysokich – o 30 proc. przekraczających średnią dla branży – zarobków pracowników. – W całym 2011 r. Alior ma zarobić 100 mln zł i wejść do pierwszej dziesiątki najbardziej zyskownych polskich banków – zapowiada prezes. Do końca nowego roku bank chciałby mieć 850 tys. klientów (dziś jest to 650 tys.). Silną stroną banku jest też spora liczba – 60 tys. – obsługiwanych średnich firm i drobnych przedsiębiorców, których Alior dopieszcza oferując produkty dostępne w innych instytucjach tylko dla największych klientów.
Nie znaczy to oczywiście, że instytucja kierowana przez Sobieraja skazana jest na kolejne sukcesy. – Na razie znaleźli sobie atrakcyjną rynkową niszę i sprawnie ją wypełnili. Ale w skali całego biznesu bankowego są ledwie podlotkiem, choć agresywnym. Za chwilę zaczną cierpieć na bolączki szybko rosnącego średniaka, który będzie potrzebował kapitału, aby podgryzać największych – mówi jeden z analityków branży. Jego zdaniem Alior Bank szybciej, niż się spodziewa, stanie na rynkowych rozstajach: budować samemu za pożyczone, wpuścić do interesu potężnego inwestora, wejść na giełdę? Rodzina Zalewskich będzie musiała podjąć decyzję równie odważną jak w 2007 r.