Rynek

Zdążyć przed Biedronką

Polskie sieci handlowe w starciu z międzynarodowymi gigantami

Alma jeszcze walczy o przetrwanie, ale już zamknęła większość sklepów i zwolniła setki pracowników. Alma jeszcze walczy o przetrwanie, ale już zamknęła większość sklepów i zwolniła setki pracowników. Jakub Porzycki / Forum
W starym roku upadły MarcPol i Alma, w nowym będą kolejne ofiary. Zamiast zjednoczyć siły, polskie sieci próbują osobno walczyć z zachodnimi gigantami. A to nie może się udać.
Stadion Dziesięciolecia w Warszawie – pierwszy „hipermarket” w kapitalistycznej PolsceDominik Pisarek/Reporter Stadion Dziesięciolecia w Warszawie – pierwszy „hipermarket” w kapitalistycznej Polsce

Robert Krzak w handlu pracuje od ponad 30 lat. Doświadczenie zbierał w firmach zachodnich, jak Julius Meinl czy Makro, ale też polskich. Od czterech lat związany jest z supermarketami Piotr i Paweł, najpierw jako wiceprezes, a teraz jako członek rady nadzorczej. Równocześnie działa w Forum Polskiego Handlu, do którego mogą należeć tylko sieci w stu procentach kontrolowane przez polski kapitał. Krzak różne okazje wykorzystuje, aby zachęcać do łączenia sił w starciu z zagraniczną konkurencją.

Przekonuje, że jeśli dalej każdy polski przedsiębiorca będzie działał na własną rękę, pomoże to tylko zachodnim gigantom. – Już dwa razy polski handel mocno ucierpiał, gdy na naszym rynku pojawiły się nowe typy sklepów. Najpierw były to hipermarkety, czyli model francuski, które spowodowały upadek wielu drobnych sklepikarzy. Potem przyszła moda na dyskonty, czyli model niemiecki. Ich ekspansja jest kolejnym zagrożeniem dla naszych sieci – wyjaśnia Robert Krzak.

Franczyzowi giganci

Polski rynek sklepów spożywczych trudno ogarnąć. Jest wciąż mocno rozdrobniony i pogmatwany. Mamy ponad 100 tys. sklepów – najwięcej ze wszystkich państw Unii Europejskiej, ale karty rozdają giganci. Liderem jest oczywiście Biedronka, która otworzyła już ponad 2,7 tys. dyskontów. Obroty portugalskiego koncernu wynoszą prawie 40 mld zł rocznie, czyli kontroluje on prawie jedną piątą całego rynku, wartego ponad 200 mld zł.

Druga siła to niemiecki Schwarz, właściciel Lidla i Kauflandu. On sprzedaje w Polsce rocznie towary za ponad 20 mld zł. Duże znaczenie mają też brytyjskie Tesco oraz francuskie Auchan i Carrefour. Prawdziwym gigantem jest Eurocash, kontrolowany przez Portugalczyka Luisa Amarala, kiedyś menedżera Biedronki. Eurocash zarządza kilkoma dużymi sieciami franczyzowymi (abc, Groszek, Lewiatan, Delikatesy Centrum), do których przystępują małe polskie sklepy.

Dla nich to jedyna szansa na przetrwanie. Na szyldach umieszczają rozpoznawalną markę, dostają też dostęp do tańszych towarów w zamian za comiesięczną opłatę dla franczyzodawcy. Kłopot w tym, że takimi sieciami w większości też zarządzają zagraniczne koncerny. Niemieckie hurtownie Makro, rywalizujące z Eurocash, mają sieć o nazwie Odido skupiającą ponad 2 tys. małych sklepów. Prawdziwym franczyzowym gigantem jest Żabka z 4 tys. punktów, kontrolowana przez międzynarodowy fundusz inwestycyjny. Planuje on sprzedaż Żabki i szuka chętnych. Niedawno spekulowano, że w ramach repolonizacji Żabkę mógłby kupić PKN Orlen albo Lotos, ale to scenariusz mało prawdopodobny. Zapewne skończy się na innym funduszu. Ostatnio także francuski Carrefour, zaniepokojony spadającą sprzedażą w swoich hipermarketach, inwestuje w mniejsze sklepy, często na zasadach franczyzy. Na witrynach pojawiło się zatem sporo szyldów typu Carrefour Express czy Carrefour Market.

Na tak trudnym i konkurencyjnym rynku nawet największe polskie sklepy nie mają łatwo. Najbardziej rozpoznawalni to Stokrotka (własność Emperii), Polomarket oraz Piotr i Paweł, ale ich roczne obroty wynoszą po 2–3 mld zł, czyli kilka procent tego, co Biedronki. Dwaj pierwsi kojarzeni są z czymś pomiędzy supermarketem i dyskontem. Piotr i Paweł wyrobił sobie markę supermarketu z ambicjami. Jednocześnie troszczy się, żeby nie trafić do worka sklepów drogich jak Alma.

Na razie jedyna forma współpracy między niektórymi polskimi sieciami to tzw. grupy zakupowe. Największą, o nazwie Grupa Handlowa PL Plus, kieruje właśnie Robert Krzak. Należą do niej Polomarket, Piotr i Paweł, Topaz oraz Bać-Pol (właściciel sieci Spar). Idea jest prosta. – Właściciele różnych sieci wspólnie negocjują z dostawcami, żeby wywalczyć korzystniejsze dla siebie warunki. Aż 80 proc. wszystkich naszych kosztów to zakupy towarów. Potem już każdy sprzedaje je osobno. Wzorujemy się na holenderskim zrzeszeniu Superunie, które pomogło swoim członkom w walce z wielkimi sieciami – opowiada Robert Krzak. Dodaje, że Grupa Handlowa PL Plus stworzyła także wspólną markę własną o nazwie Lubię.

Jednak nawet tak ograniczona forma współpracy nie wszystkich przekonuje. Do Grupy Handlowej PL Plus nie ma zamiaru przystąpić polska Emperia, właściciel supermarketów Stokrotka. Uważa, że bez powiązań kapitałowych taka współpraca sieci, które przecież na co dzień ze sobą konkurują, nie ma sensu. W najnowszej historii polskiego handlu było już kilka prób łączenia sił. Emperia próbowała porozumieć się z Polomarketem. W 2015 r. powstała nawet spółka o nazwie Polskie Supermarkety. Pojawiły się spekulacje, że to krok w kierunku fuzji Stokrotki z Polomarketem i stworzenia sieci średniej wielkości, ale współpraca już po kilku miesiącach zakończyła się fiaskiem.

Gorzej, że rozdrobniony polski handel zamiast się łączyć, potrafi jeszcze się dzielić. Dwa lata temu jeden z udziałowców Polomarketu postanowił rozstać się z partnerami. Wyprowadził z sieci prawie dwieście punktów i zmienił ich nazwę z Polomarketu na Mila. Polomarket stracił w ten sposób 40 proc. sklepów. Podobno poszło o różnicę zdań w kwestii rozwoju. Teraz Mila szuka inwestora. Wcześniej znalazła go inna polska sieć Dino. Jej właściciel sprzedał 49 proc. udziałów funduszowi Enterprise Investors, żeby zdobyć pieniądze na otwarcie kolejnych sklepów. Wolał wpuścić obcego inwestora, zamiast połączyć siły z innymi polskimi sieciami.

W walce o klientów

Te przykłady pokazują, że na razie nie ma żadnych widoków na stworzenie „polskiej Biedronki”, czyli jednego dużego gracza z polskim kapitałem, który mając przynajmniej tysiąc sklepów i dziesięć miliardów złotych obrotu, mógłby skuteczniej rywalizować z portugalską Biedronką i resztą zachodnich sprzedawców. Eksperci obserwujący branżę mówią, że to efekt polskiej mentalności. Skoro zwykli ludzie sobie nie ufają, dlaczego menedżerowie mieliby być inni?

Właściciele różnych sieci, którzy tworzyli je kilkanaście lat temu i nadzorowali każdy etap rozwoju, nie chcą ciągle rozstawać się z władzą. Każdy ma własny pomysł na rozwój. – Właściciele spółek, nie tylko zresztą w sektorze handlowym, wolą konkurować, niż współpracować. Nie mają serca i przekonania do długoterminowych porozumień. A gdyby firmy zostały połączone, trzeba byłoby przecież podzielić się kontrolą – zauważa Piotr Grauer, dyrektor w zespole fuzji i przejęć firmy doradczej KPMG.

Polscy właściciele oczywiście widzą kłopoty kolegów, sami też z trudem radzą sobie z ekspansją Lidla i Biedronki. Jednak nadal są przekonani, że mimo wszystko to właśnie im się uda. Tymczasem handel detaliczny w Polsce to biznes wyjątkowo ryzykowny. Większość sieci ma minimalne marże, rzędu 1–2 proc. Sprzedając towary za 100 zł, zarabia tylko złotówkę bądź dwa złote. Korzystają na tym klienci, bo, jak wynika z danych Eurostatu, za zakupy jedzenia Polacy płacą najmniej w całej Unii.

Jednak zażarta rywalizacja oznacza brak miejsca na błąd. Jedna niewłaściwa decyzja może doprowadzić do bankructwa. W ostatnich latach przekonały się o tym aż trzy polskie sieci. W 2013 r. upadły delikatesy Bomi, przede wszystkim z powodu błędów w wyborze lokalizacji sklepów i zbyt szybkiej ekspansji. Wówczas szef Almy Jerzy Mazgaj stwierdził, że Bomi przeinwestowało i straciło wyrazistość. Nie przypuszczał, że trzy lata później jego firma znajdzie się w podobnej sytuacji. Alma jeszcze co prawda walczy o przetrwanie, ale już zamknęła większość sklepów i zwolniła setki pracowników. Kilka miesięcy temu upadł MarcPol, chociaż sporo jego supermarketów zlokalizowano w naprawdę atrakcyjnych punktach.

W tarapaty popadły zatem trzy polskie sieci o bardzo różnym charakterze. Bomi próbowało być czymś lepszym niż zwykły sklep, ale też broniło się przed marką drogich delikatesów. – MarcPol zatrzymał się w rozwoju w latach 90. Jego sklepy przed upadkiem wyglądały, jakby od dawna niczego tam nie zmieniano. Wykończyły go coraz atrakcyjniejsze dyskonty. Także one przyczyniły się do dramatycznej sytuacji Almy, która przez lata stylizowała się na ekskluzywne delikatesy, kojarzone z wyszukanymi produktami, ale i z wysokimi cenami. Właściciel nie zauważył, że w międzyczasie także Biedronka i Lidl zaczęły wprowadzać do oferty wiele towarów z wyższej półki. Alma przestała być zatem klientom potrzebna – ocenia Radosław Kaczmarek z agencji doradztwa strategicznego i planowania komunikacji Melting Pot.

Właściciele wciąż działających polskich sieci powinni z tych upadków wyciągnąć wnioski. A wydają się one proste. Nasz handel naśladuje innych, zamiast samemu wyznaczać trendy. To z Zachodu przychodzą kolejne pomysły na sklepy, które trafiają w oczekiwania klientów. Biedronka i Lidl upowszechniły w Polsce dyskonty i teraz nasze rodzime sieci muszą powielać ten wzór, żeby przetrwać. Coraz większą popularność zdobywają sklepy „convenience” (po polsku „wygodne”), jak kontrolowane przez zagraniczny kapitał Żabka i Małpka, niewielkie, otwarte od rana do późnego wieczoru i zlokalizowane w ruchliwych punktach miast. W starciu z nimi kłopoty mają na przykład siermiężne polskie sklepy Społem, stosunkowo niewielkie, często działające tylko lokalnie i bez pieniędzy na reklamę.

Ale jest jeszcze coś gorszego dla polskich właścicieli. Wydawałoby się, że – przy dzisiejszych nastrojach – w walce o klientów powinni zacząć głośniej grać na nucie patriotycznej, narodowej. Tymczasem znów się spóźnili. – Polskość w handlu jest już mocno eksponowana przez zagraniczne sieci. Nieustannie podkreślają one w reklamach, że sprzedają głównie polskie, smaczne i zdrowe produkty. Biedronka i Lidl wydały ogromne pieniądze na badania, żeby dowiedzieć się, czego polski konsument oczekuje, co robi na nim wrażenie. Sieci o polskim kapitale takiej wiedzy zwyczajnie nie mają. Niektóre uważają nawet, że nie warto tracić pieniędzy na marketing – podkreśla Radosław Kaczmarek z Melting Pot. Tymczasem niemiecki Kaufland w swoich reklamach bezceremonialnie wykorzystuje serce w biało-czerwonych barwach i jednocześnie informuje, że u niego klient znajdzie „wszystko, co kocha”. Obroty rosną, więc taka strategia musi skutkować.

Jakby mało było kłopotów, polscy właściciele muszą ostatnio zajmować się coraz to nowymi pomysłami PiS na podatek handlowy. Nie sądzili, że to właśnie ze strony partii ciągle podkreślającej znaczenie polskiego kapitału w gospodarce spotka ich taki cios. Tymczasem okazało się, że każdy podatek handlowy, bez względu na to, czy liczony od powierzchni, od obrotów czy od zysków, słabiej uderzy w najsilniejszych, czyli firmy z zachodnim kapitałem. Oni mają nie tylko własne, duże pieniądze na rozwój, ale też najwyższe marże i najbezwzględniej negocjują z dostawcami. Najbardziej zaś taki podatek dotknie polskie sieci handlowe, jak Polomarket, Piotr i Paweł, Mila czy Stokrotka.

Są za duże, żeby liczyć na zwolnienie z nowej daniny, a równocześnie zarabiają gorzej niż zachodni rywale. Do tego nie mają gdzie ukryć swoich zysków i nie mogą ich łatwo transferować za granicę. Wyjścia mają więc dwa. Albo, przestraszone perspektywą nowego podatku od handlu i widmem kolejnych bankructw, zaczną wreszcie naprawdę łączyć siły, spróbują zbudować narodowego czempiona, albo znikną z rynku. Na cmentarzysku polskiego handlu obok Bomi, MarcPolu czy Almy jest jeszcze sporo wolnego miejsca. Biedronka tylko czeka, żeby pożreć kolejną ofiarę.

Polityka 1.2017 (3092) z dnia 27.12.2016; Rynek; s. 60
Oryginalny tytuł tekstu: "Zdążyć przed Biedronką"
Więcej na ten temat
Reklama

Codzienny newsletter „Polityki”. Tylko ważne tematy

Na podany adres wysłaliśmy wiadomość potwierdzającą.
By dokończyć proces sprawdź swoją skrzynkę pocztową i kliknij zawarty w niej link.

Informacja o RODO

Polityka RODO

  • Informujemy, że administratorem danych osobowych jest Polityka Sp. z o.o. SKA z siedzibą w Warszawie 02-309, przy ul. Słupeckiej 6. Przetwarzamy Twoje dane w celu wysyłki newslettera (podstawa przetwarzania danych to konieczność przetwarzania danych w celu realizacji umowy).
  • Twoje dane będą przetwarzane do chwili ew. rezygnacji z otrzymywania newslettera, a po tym czasie mogą być przetwarzane przez okres przedawnienia ewentualnych roszczeń.
  • Podanie przez Ciebie danych jest dobrowolne, ale konieczne do tego, żeby zamówić nasz newsletter.
  • Masz prawo do żądania dostępu do swoich danych osobowych, ich sprostowania, usunięcia lub ograniczenia przetwarzania, a także prawo wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania, a także prawo do przenoszenia swoich danych oraz wniesienia skargi do organu nadzorczego.

Czytaj także

Kultura

Zapomniana historia Mietka Kosza

Film Macieja Pieprzycy „Ikar. Legenda Mietka Kosza” z brawurową rolą Dawida Ogrodnika przypomina wielką postać tytułowego niewidomego pianisty. To powód, by raz jeszcze zastanowić się nad wciąż nośnym mitem artysty straceńca.

Mirosław Pęczak
19.10.2019
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną