Artykuł w wersji audio
Z tego, że trzeba będzie zamknąć sklepy, prezes Piotr Woś zdawał sobie sprawę już od co najmniej dwóch lat, co nie znaczy, że ten fakt akceptował. Kiedy jednak przed kilkoma miesiącami w oczy zajrzał strach, że któryś z poirytowanych brakiem zapłaty wierzycieli może złożyć w sądzie wniosek o upadłość sieci, na ten desperacki krok Piotr i Paweł spółka z o.o. zdecydowała się sama. To był element strategii wyprzedzającej, uniemożliwiającej ten ruch przeciwnikom. Zaraz go wycofała, ale i tak wystarczyło, żeby rynek stracił złudzenia. Wosiowie sobie nie radzą.
Jeszcze niedawno biznes poznańskich właścicieli rozwijał się dynamicznie. Bracia, wraz z mamą Eleonorą, zaczynali od otwarcia jednego sklepu w Poznaniu na początku lat 90. Żadne z nich wcześniej z handlem nie miało nic wspólnego. Mama pracowała w spółdzielni mieszkaniowej, Piotr był inżynierem, Paweł kucharzem. Piotr i Paweł najpierw otwierali nowe sklepy w Wielkopolsce, a po kilku latach także w centrum kraju. Podobną strategię mieli właściciele Bomi, zaczynający w Trójmieście, a potem Jerzy Mazgaj, otwierający placówki delikatesowej Almy w Krakowie i Warszawie. Wszyscy stali się pieszczochami mediów, byli dowodem, że Polak w handlu też potrafi.
Delikatesy pod nóż
Rynek podbijały jednak sieci zagranicznych hipermarketów. Polskie delikatesy stawiały na klienta aspirującego, szukającego bardziej wyszukanego asortymentu i gotowego za to więcej płacić. Liczyły, że takich szybko zacznie przybywać. Właściciele polskich delikatesów bacznie śledzili poczynania bezpośrednich konkurentów, za mało jednak rozglądali się po całym rynku. I przegapili, jak szybko się zmienia.
– Lata 90. to było eldorado – wspomina Robert Krzak, obecny wiceprezes Piotra i Pawła, który w latach 80. uczył się handlu w Wiedniu, w austriackiej sieci Julius Meinl. Wrócił po sześciu latach emigracji i zobaczył, jak bardzo polski rynek stał się atrakcyjny dla zagranicznych sieci. W Makro, gdzie trafił do zarządu, budowano halę za halą – wszystkie za pieniądze dostawców. – W styczniu braliśmy towar, a płaciliśmy za niego po trzech miesiącach. W tym czasie za te pieniądze można było wybudować dwie hale, a po kilku kolejnych miesiącach one się już spłaciły. Wiedziałem, że to się musi szybko skończyć – mówi.
Zanim jednak się skończyło, do Polski zdążyło wejść wiele handlowych firm zagranicznych. Zrobił się tłok, nie było już miejsca dla wszystkich. W branży mówili, że handel jest na sprzedaż, wiele sieci dyskretnie rozglądało się za nabywcą. – W Niemczech pięć największych firm kontroluje 70 proc. rynku, w Wielkiej Brytanii 60 proc. U nas handel jest ciągle rozdrobniony i to się musi zmienić – konkluduje Robert Krzak. Polskie sieci, jak Żabka czy Stokrotka, przeszły w ręce zagranicznych funduszy. Pod nóż poszły delikatesy.
Polak w ciągu roku robi zakupy 462 razy, czyli zagląda do sklepu częściej niż codziennie – podaje GUS. Najczęściej do dyskontów, odkąd zadomowiły się w osiedlach. Niekoniecznie jest to dowód naszej biedy, ponieważ podobną sympatią bogatsi Niemcy darzą sieć dyskontów Aldi. Dyskonty najszybciej zorientowały się w upodobaniach klientów i rozszerzyły asortyment o artykuły nazywane przez branżę aspiracyjnymi. Na przykład parmezan. Po co klient ma iść po parmezan do delikatesów, kiedy kupi go taniej w dyskoncie? Tym bardziej po mleko, wodę czy soki, które także w dyskoncie są tańsze. – Do delikatesów zagląda się, gdy chce się kupić coś wyjątkowego, na przykład bombonierkę na Dzień Nauczyciela – uważa dr Paweł Wójcik z UW, badający zachowania konsumentów. Takich klientów jednak jest za mało, żeby delikatesy mogły z nich wyżyć.
Pułapka szybkiego rozwoju
Tym bardziej że ich utrzymanie jest o wiele droższe. – Przyjemność kupowania w delikatesach jest kosztowna dla klienta, ale niekoniecznie rentowna dla ich właściciela – twierdzi Andrzej Wojciechowicz, były szef Bomi, obecnie ekspert Komisji Europejskiej. – Przeciętny dyskont zatrudnia 14 osób, supermarket, w którym są osobne stoiska ze świeżym mięsem, serami, alkoholem, na podobnej powierzchni musi mieć 22–24 osoby, a delikatesy nawet 30 – dodaje. Delikatesowy asortyment, czyli na przykład nie dwa, ale kilkanaście rodzajów oliwy czy jeszcze więcej serów, powoduje ogromne koszty, a towar sprzedaje się wolno. Więc otwarcie nowego sklepu delikatesowego w dobrej lokalizacji dzisiaj zwraca się dopiero po siedmiu, ośmiu latach. Supermarketu po pięciu, sześciu. Nasz biznes zdawał się o tym nie pamiętać, zaciągając kredyty na rozwój.
Piotr i Paweł otwierał rocznie nawet kilkanaście nowych placówek. I to był błąd. Niestety, niejedyny. Wosiowie popełnili także wszystkie inne błędy konkurentów, które spowodowały, że z rynku musiały zniknąć wcześniej Bomi i Alma.
Sklepy pod szyldem Piotr i Paweł ciągle funkcjonują, ponieważ firmę dokapitalizował fundusz TFI Capital Partners, który przejął wszystkie udziały. Dzięki temu znów są pieniądze na zakupy, banki wznowiły kredytowanie. W ciągu roku sieć musi jednak zostać sprzedana. Rynek spekuluje, że fundusz może za Piotra i Pawła dostać około 550 mln zł. Może, ale wcale nie musi, bo sprzedać się chce także kilka innych sieci. Pod szyldem Piotra i Pawła działa 148 sklepów, własnych i franczyzowych, które rocznie sprzedają towarów za 2,3 mld zł. Więc fundusz, żeby móc liczyć na dobrą cenę, musi najpierw firmę gruntownie zrestrukturyzować, sprawić, że znów zacznie przynosić zysk.
Kiedy w podobnej sytuacji przed kilku laty znalazły się delikatesy Bomi, właściciele zaproponowali stanowisko prezesa Andrzejowi Wojciechowiczowi. Miał wyciągnąć firmę z tarapatów. – Wpadła w pułapkę szybkiego rozwoju – wspomina Wojciechowicz. Bomi, po wejściu na giełdę, przeznaczyło zdobyty kapitał na nowe otwarcia. Najbardziej atrakcyjne wydawały się galerie handlowe, ich właściciele żądali coraz wyższych czynszów. Więc Bomi płaciło, czując na plecach gorący oddech Almy, gotowej płacić jeszcze więcej.
Na końcu do wyścigu włączyli się Wosiowie. Właściciele delikatesów niemal licytowali się, kto galernikom da więcej. Za miejsce w warszawskim Klifie, zwolnione przez bankructwo Bomi, Alma gotowa była płacić miesięcznie 300 tys. zł. Po jej upadku wprowadził się tam Piotr i Paweł. Płaci mniej, bo galerie znacznie straciły na atrakcyjności.
Wojciechowicz, żeby wyprowadzić Bomi na prostą, przyjrzał się wszystkim lokalizacjom. Wyłuskał te, gdzie sklepy nie zarabiały na siebie i wynajął dwie kancelarie adwokackie, żeby pomogły przeprowadzić wycofanie się z umowy z właścicielem lokalu. A umowy były długoterminowe, na pięć, nawet dziesięć lat, więc zerwanie kontraktu byłoby kosztowne.
Ratunkowa strategia prezesa nie spodobała się inwestorom, bali się reakcji rynku, gwałtownej obniżki cen akcji. Wojciechowiczowi podziękowano. Niewdrożenie radykalnej kuracji w życie okazało się wkrótce jeszcze bardziej kosztowne. Bomi zniknęło z rynku. Sporo lokalizacji przejął po nim Piotr i Paweł. Teraz czeka go identyczna operacja. Powinien zrezygnować ze sklepów w mniejszych miastach, a na więcej placówek pozwolić sobie w Warszawie.
Na bogatych trudno zarobić
Kiedy przed kilkoma laty branżowa firma doradcza OC&C zrobiła badanie wśród klientów Almy, niektóre wnioski mogły wydawać się zaskakujące. To przecież była grupa osób zamożniejszych, gotowych za delikatesowe produkty płacić więcej. – Badanym bardzo nie podobało się, że w ofercie sieci znajduje się m.in. woda kokosowa za kilkanaście złotych – pamięta Marek Zdziech, partner w OC&C. Nie musieli jej kupować, ale oburzała ich sama jej obecność. Socjologowie handlu uważają, że to oznaka surowej moralności zakupowej. Powszechnie obowiązywała do niedawna, nakazując klientom kupić jak najwięcej za jak najmniej.
To z tego powodu Piotr i Paweł zrezygnowali z szyldu „delikatesy” kojarzącego się wprawdzie z lepszym asortymentem, ale także z wyższymi cenami i próbowali zastąpić go „supermarketem”. Z dość nikłym powodzeniem, bo klienci nadal kojarzyli sieć z wyższymi cenami. Nie pomagały hasła reklamowe „taniej, niż myślisz”, a potem „jeszcze taniej, niż myślisz”. – W klientach budziły nieufność i przekonanie, że z towarem musi być coś nie tak, może kończy się termin przydatności – uważa Wojciechowicz. Przystępując do konkurencji cenowej, właściciele sieci weszli na pole, na którym nie mieli żadnych szans.
Kiedy Piotr i Paweł kupowali nowe samochody dla członków zarządu, najlepszą ofertę złożył Mercedes. Ale firma zdecydowała się na droższe Volvo. Nie chcieli, żeby klienci myśleli, że rozbijają się najdroższymi autami. Merce były tańsze, ale ludzie myślą inaczej. Od przekonania, że Piotr i Paweł nadal mają ceny delikatesowe, trudno było się odkleić.
A na niskich cenach coraz trudniej było zarobić. Mniejsi odbiorcy (największą siecią supermarketów jest Intermarche, mająca zaledwie 1,5 proc. rynku, Piotr i Paweł ma 1 proc.) nie mogą liczyć na tak niskie ceny u dostawców, jakie wytargowały dyskonty. Mały musi płacić więcej. Więc Marek Zdziech zapewnia, że na polskim rynku nie utrzyma się żadna sieć, która sprzedaje rocznie mniej niż za 10 mld zł. – Handel spożywczy to prosty biznes, trzeba osiągnąć efekt skali – mówi. Jeśli prognoza okaże się prawdziwa, z sieci ostaną się tylko Biedronka, Lidl i Auchan, a znikną nawet Tesco i Carrefour. Mniejsi ratunku muszą szukać w konsolidacji.
Wosiowie to wiedzą. Przed kilkoma laty dogadali się z kilkoma innymi polskimi sieciami supermarketów, żeby razem stworzyć Grupę Handlową Pl Plus, która podstawowe artykuły spożywcze miała kupować dla wszystkich, osiągając w ten sposób niższe ceny. W jej skład weszły także Polo Market, Topaz, Bać-Pol. Z ich wspólną siłą nabywczą, wynoszącą 8 mld zł, mogli stanowić silnego partnera dla dostawców. Posunięcie było jak najbardziej słuszne, ale właściciele nie potrafili się ze sobą dogadać.
– Zabrakło zaufania – twierdzi Robert Krzak, który właśnie został likwidatorem Grupy Handlowej Pl Plus. Nie bez znaczenia okazało się też przekonanie polskich przedsiębiorców, że nikt im nie będzie dyktował, co mają robić. Każdy z osobna na rynku się nie utrzyma. Zamiast jednak się łączyć, rodzime sieci potrafią nawet się podzielić. Jak Polo Market. Małe żuczki walczą między sobą, nie dostrzegając, że wkrótce ich wszystkich rozjedzie czołg, czyli zagraniczne dyskonty. Zakaz handlu w niedziele ten proces przyspieszy.
Niemoralne zakupy
Szybko zmienia się polski handel, ale inni są dziś także konsumenci. Nie tylko dlatego, że bezrobocie jest niskie i coraz więcej zarabiamy. Na rynku jest więc miejsce na delikatesy, ale nieco inne niż te, które znamy. Zdziech uważa, że następuje wielka zmiana kulturowa, związana z wejściem na rynek osób urodzonych już w gospodarce rynkowej. – Oni już nie chcą kupować jak najwięcej za jak najmniej, zakupy robią nie tylko w celu zaspokojenia potrzeb, ale także dla przyjemności. I żeby miło spędzić czas z osobami podobnymi do nich – mówi. Świadczy o tym ogromna popularność miejsc takich jak warszawskie Koszyki czy Hala Gwardii albo nocny letni market na Dworcu Głównym. Tam się kupuje, ale także je, spędza czas na koncertach.
Dr Paweł Wójcik dodaje do tego coraz popularniejsze w dużych miastach targi śniadaniowe, z ofertą świeżych produktów lokalnych, które stały się modne wśród grupy nowych konsumentów, gotowych płacić za tę lokalność sporo więcej. W weekendy spędza się w ten sposób coraz więcej czasu. Takie miejsca zaczynają zastępować zamknięte galerie. Padające sieci delikatesów zastępują wyspy, które przyciągają młodych, chcących kupować inaczej i gotowych więcej za to płacić.
Moralność zakupowa tych nowych konsumentów bardzo różni się od surowej moralności pokolenia ich rodziców. Można powiedzieć, że zanosiłoby się na konsumencką rewolucję, gdyby nie fakt, że potencjał zakupowego buntu młodych skutecznie ogranicza ich ekonomiczne uzależnienie od starszych. Na sile nabywczej ich pieniędzy mszczą się lata przepracowane na śmieciówkach. – Młodzi chętnie spędzają czas na Koszykach w Warszawie, ale kredyt za ich mieszkanie często spłacają rodzice, a wózek dla wnuka kupują dziadkowie – wylicza Marek Zdziech. Starszemu pokoleniu ta nowa moralność konsumencka nie bardzo się podoba. Zamiast rewolucji mamy więc kontrreformację, czyli zakaz handlu w niedzielę. Zdziech nie dostrzega w nim troski o pracowników sieci, ale przekonanie starszych, że w niedzielę się nie kupuje. Na razie to oni są górą.
Polskie delikatesy, które mogłyby próbować przyciągnąć klientów aspiracyjnych, nie trafiły w swój czas. Zresztą rodzimy biznes nie miał pieniędzy, żeby finansować badania zmieniających się zachowań konsumentów. Z wielką uwagą przyglądają się im natomiast bogate dyskonty. Biedronka już nie śpiewa w reklamie „codziennie niskie ceny”, bo dziś w oczach młodych, których chce przyciągnąć, to byłby obciach. Więc mamy w dyskoncie ośmiorniczki.
Tak jak przed kilkoma laty klientów Almy oburzała sama obecność nieprzyzwoicie drogiej wody kokosowej, tak dziś klientom aspirującym owoce morza poprawiają samopoczucie. Sukcesy w kuszeniu nowych klientów odnosi Lidl. Obecność w reklamach celebrytów ma sugerować, że tam zakupy są także przyjemnością. Podobnie jak gotowanie na bazie świeżych produktów dobrej jakości. Ze starszymi sieć komunikuje się za pośrednictwem reklam, dla młodszych ma różnego rodzaju aplikacje na smartfony.
Mimo niepowodzeń poprzedników sieć delikatesów rozwija Stanisław Frąc, biznesmen znany w Małopolsce i na Podkarpaciu. Ma już 21 sklepów z towarem wyższej jakości, z czego trzy otworzył w Warszawie. Pod nazwą Frac. W ofercie sieci niewiele jest artykułów, po które chodzi się do dyskontów czy supermarketów, takich jak woda, mleko, soki, które w delikatesach muszą być droższe. – Postawił na asortyment świeży, doskonałej jakości – zapewnia Andrzej Wojciechowicz. Klienci wiedzą, że dostawa świeżych ryb jest w czwartek.
Jakie ma szanse w walce o nowych aspirujących? Eksperci przypuszczają, że Piotr i Paweł zostanie kupiony przez jakąś silną sieć zagraniczną, która zechce mieć także ofertę z wyższej półki. Może nawet będzie to Jeronimo Martins, portugalski właściciel Biedronki. Może zdecyduje się na otwarcie w dużych miastach delikatesów Pingo Doce, jeśli uzna, że jednak Biedronka daje młodym konsumentom przy kupowaniu za mało radości. A jeśli tak, to na handlowym rynku będzie znowu gorąco.