Przedsiębiorcy w kryzysie. Jedni budują mury, inni wiatraki

Rozmowa z psychologiem Jackiem Santorskim o tym, dlaczego ekstrawertyk łatwiej odnajduje się w pracy zdalnej i o wyzwaniach, przed jakimi stoją przedsiębiorcy.

JOANNA PODGÓRSKA: – Pan w pracy czy na postojowym?
JACEK SANTORSKI: – Na posterunku. Na wdechu robię internetowe seminaria, tzw. webinary dla organizacji i projektów wspierających liderów biznesu i ich pracowników, o tym, jak się odnaleźć w nowych realiach. Na wydechu zaś realizuję podobne projekty na zlecenie konkretnych firm i ich właścicieli – komercyjnie. Można powiedzieć, że nie „wychodząc z nory”, mam pełne ręce roboty.

No właśnie: jak się odnaleźć?
To zależy od enklawy, w której się działa, i profilu osobowości. Spotkałem analizę, że – paradoksalnie – ekstrawertyk łatwiej odnajduje się w pracy zdalnej w domu niż introwertyk. Mogłoby się wydawać, że praca w zamknięciu to raj dla introwertyka. Ale jeśli ma on domowników, to w pewnym sensie jest w piekle. A ekstrawertyk nawet na ograniczonej przestrzeni żyje interakcją z bliskimi, wszystkim tym, co się w domu dzieje; nawet jeśli są to wzajemne pretensje. Introwertyk nawet w gronie najbliższych potrzebuje się oddzielić i wyciszyć. Wiele zależy też od stanu wspólnoty domowej, w której życie nas zatrzymało.

Czego ludzie dziś najbardziej się boją?
Według najnowszych badań publikowanych przez „Lancet” ludzie, którzy przechodzą kwarantannę, mają pięć potencjalnych stresorów. Pierwszy to oczywiście obawa przed zakażeniem się lub zakażeniem kogoś bliskiego. Z nowych polskich badań wynika, że lęk o bliskich jest nawet silniejszy. Drugi stresor związany jest z tym, że podlegamy bardzo silnej ekspozycji na informację i dezinformację. Trzeci to poczucie ograniczenia wolności, swobody, wyłączenia starych ścieżek oraz rytuałów i konieczność przyjęcia nowych. Czwarty – to obawy czysto ekonomiczne, dotyczące przyszłości. A piąty, który jeszcze do Polski nie dotarł, i oby tak zostało, to lęk przed stygmatyzacją; że okażę się zbyt stary i zabraknie dla mnie respiratora. Albo że jestem lekarzem i moje dzieci będą traktowane jak zadżumione.

Jakie nastroje panują wśród przedsiębiorców?
Jest takie chińskie powiedzenie, że gdy wieje wiatr, jedni budują mury, a drudzy wiatraki. Z moich obserwacji i kontaktów wynika, że prawdopodobnie połowa polskich firm w sytuacji stresu i trudności ma pomysły na przetrwanie. W czasie tak potężnego kryzysu włącza bardzo wysoki poziom mobilizacji, nawet gdy wszystko jest trudno przewidywalne. Druga połowa naszego świata gospodarczego żyje w trwodze o to, co się już stało i co się jeszcze stanie. To powoduje, że każdy z nas trochę inaczej przeżywa i doświadcza koronakryzysu. Jest trudno, mnożą się niewiadome, są powody, żeby się obawiać, lecz mimo to działamy.

Niektórzy jednak mogą tę samą sytuację zbyt dramatyzować, inni z kolei próbują zaprzeczać niepokojowi. Ostatnio, podczas szkolenia dla spółki prawniczej zatrudniającej głównie mężczyzn, uczulałem ich, by nie lekceważyli niepokojów swoich rodzin. Niedawno jeden z nich, gdy córka wyrażała obawę, czy mama na pewno się nie zakaziła, powiedział jej, że jest histeryczką. W odpowiedzi usłyszał od żony, że jest tak samo bezduszny jak zawsze i powinien się nazywać Pan Excel.

A czy przedsiębiorcy przygotowują się do tego, jak zwalniać ludzi?
Tu kolejny paradoks. Zamiast „zwalniać”, mogą próbować „przyspieszyć”. Proszę wybaczyć dygresję, ale od paru lat znane są koncepcje dbania o wagę poprzez dietę, która stymuluje metabolizm. Główna książka na ten temat ma tytuł „Chudnij, jedząc więcej”. Są przedsiębiorcy, którzy nie będąc w sytuacji tragicznej, ale – powiedzmy – dramatycznie ciekawej, podejmują decyzję, żeby np. zamknąć dwa strumienie przychodów, a trzeci, który może stać się źródłem strategicznej przewagi, w tych trudnych czasach i w przyszłości wręcz doinwestowują. Mogą to być np. projekty związane z digitalizacją. Lider poprawia sytuację swojego biznesu nie poprzez cięcie kosztów czy zwolnienia ludzi, ale przez ich przebranżowienie.

Mam doświadczenia z przedsiębiorcami, którzy pytali, jak powiedzieć ludziom: nie mam pieniędzy ani na ZUS, ani na pensje i mimo że firma jest dla mnie jak rodzina, zamykam ją i muszę się z wami rozstać. Słowo „zwalniam” nie przechodzi im przez gardło. Z drugiej strony są tacy, którzy zastanawiają się, jak utrzymać motywację i wiarę ludzi, gdy rekonstrukcji firmy trzeba dokonać w tydzień czy dwa, choć normalnie zajmuje to parę miesięcy. Jak zbudować morale do takiej zmiany. Spektrum jest szerokie.

Ale czasy wyjątkowo ciężkie.
Właściwie oprócz kwarantanny wszystko to przerabialiśmy już wcześniej.

Że tyle branż padało jednocześnie?!
Zawsze padała jakaś branża. Zawsze padały jakieś firmy. Zawsze jakiś przedsiębiorca z dnia na dzień dowiadywał się, że Chińczycy weszli z produktem, który powala jego biznes. Zawsze bywały jakieś zatory płatnicze. Nowa jest skala tych zjawisk. Ale z punktu widzenia jednej, konkretnej firmy, która ma przetrwać, jest ona wtórna.

Reguły przywództwa i zarządzania są dziś takie same jak zawsze. Z jednej strony trzeba mieć wizję, a z drugiej urealniać to, co się robi, z miesiąca na miesiąc – to podstawowa zasada. Tylko że przedtem bardzo wielu przedsiębiorców żyło w iluzji, że można trochę udawać. Zbyt wielu uległo psychozie amerykańskich podręczników motywacyjnych, że wszystko jest możliwe – masz wizję, to wsiadaj na rower i jedź pionowo w górę. Nie myśleli o rezerwach, ryzykach ani o tym, co będzie, jeśli projekt okaże się nierealny. Bardzo wielu małych i średnich przedsiębiorców inwestowało wszystko, a nawet się zapożyczało bez żadnych zabezpieczeń. To wszystko już przerabialiśmy.

Uczestniczyłem w wielu przekształceniach po kryzysie 2008–10, kiedy trzeba było ludzi zwalniać. To też już było, jak się z ludźmi rozstawać – z klasą i godnie albo bez klasy i paskudnie, też już wielu przerabiało. Dziś wyjątkowość sytuacji polega na tym, że dzieje się to na ogromną skalę, w takiej intensywności i tak wielu obszarach. Mistrzowie, którzy wiedzieli, jak prowadzić biznes, wiedzą to nadal i będą wiedzieli. Sześć tygodni przed kryzysem oddałem wydawcy książkę poświęconą moim studiom nad ludźmi, którzy są takimi mistrzami biznesu; komandosami, a nie członkami regularnej armii – jak oni działają.

Jak?
Analizowałem ich myślenie biznesowe: jak projektują „dźwignie”, dzięki którym efekt może być niewspółmiernie duży do nakładu. Jak dobierają właściwych ludzi, jak budują ich morale, jak dbają o zrównoważony wzrost, jak zamykają to, co okazuje się do zamknięcia. Nie podlegają pułapkom poznawczym, np. zakochaniu we własnych projektach czy „efektowi kasyna” – by nie nakręcać tego, co nie działa. Łączą nowe technologie i pracę zdalną z nastawieniem na to, co powinno być prawdziwie ludzkie.

Tylko co z tymi, którzy sobie nie radzą? W trudnych czasach grupa kieruje się na lidera. A widzi, że lider jest bezradny, biznes pada.
To jest pytanie z tezą. Ja mówiłem o komandosach biznesu, a nie oficerach regularnej armii. Komandos biznesu wie, że może mieć bardzo niewiele pod kontrolą, ale może kontrolować swoje odpowiedzi. Jego odpowiedzią może być ściągnięcie cugli, likwidacja biznesu w dotychczasowym kształcie czy bardzo mocna restrukturyzacja oparta na konsultacjach z zespołem. Ludzie mogą widzieć, że jest zrozpaczony, strasznie go boli, że marka czy firma, która jest dla niego wszystkim, i zespół, który traktował jak rodzinę, na tym etapie muszą się rozwiązać. Po trzech nieprzespanych nocach zbiera ludzi i im to mówi.

Czy on jest bezradny? Nie, on odpowiada w adekwatny sposób na bardzo złożoną sytuację. I zapowiada swoim pracownikom, że będzie z nimi w stałym kontakcie, by sygnalizować, co się dzieje na rynku i jakie są jego zamierzenia. Jako przedsiębiorca może stracić wszystkie pieniądze, ale nie straci talentu. Jest zaradny. Z tej zaradności wynika, że dziś co prawda nie ma sposobu uratowania stanowisk pracy, ale może ludziom pomóc godnościowo. Być liderem nadziei i zasiać w nich wiarę, że za parę miesięcy znów się spotkają, a to, co im wręcza, to nie wypowiedzenia, lecz bilety powrotne.

Przy tej skali kryzysu dealowanie nadzieją może być trudne.
Właśnie z uwagi na tę skalę potrzebna jest przebudowa relacji pomiędzy przedsiębiorcami, bankami, państwem. Jeszcze bardziej należy postawić na współpracę i wsparcie państwa niż w kryzysie 2008, jeszcze bardziej niż w kryzysie 2000 i o wiele bardziej niż po transformacji, gdy wierzono, że niewidzialna ręka rynku rozwiąże wszystkie problemy, a państwo ma stać tylko „na straży armii i prawa”.

W odróżnieniu od Niemiec i podobnych krajów zachodnich nie mamy takich zasobów ani takiego profesjonalizmu rządzących, żeby stworzyć błyskawiczne formy pomocy dla przedsiębiorców. A oni jej dziś potrzebują. Nawet ci, którzy są w biznesie od dekad. Oni mawiają, że podpisują czeki własną krwią, a faktury własnym potem. To ludzie, których poziom podmiotowości, sprawczości, wiary w siebie jest wysoki. Chociaż rodzi się w nich zwątpienie w sytuacji, gdy nie można wierzyć ani władzom, ani kontrahentom, ani nawet koledze, który okazał się oszustem – nadal zachowują wiarę i determinację.

Bodaj pięć lat temu rozmawialiśmy o panującej w polskich firmach kulturze folwarku pańszczyźnianego. Miała się zmieniać pod wpływem młodego pokolenia. Czy kryzys, który sprzyja postawom autorytarnym, może ją znów umocnić?
Przez te pięć lat część firm zmieniło proporcje między pierwiastkami folwarcznymi a – nazwijmy je – partycypacyjnymi. Zwłaszcza te działające w obszarze nowych technologii. Już wcześniej poprzechodziły w różnych fazach na pracę zdalną. Część liderów nauczyła się konsultować swoje decyzje, a nie tylko je ogłaszać. Te firmy są dziś wygrane.

Ciągle jednak są takie branże, gdzie z jednej strony pracodawca jest jedyną opcją dla ludzi, a z drugiej praca nie wymaga dużej kreatywności i współpracy. Tam rozwiązania stricte folwarczne w obliczu stresu i napięcia tworzą pokusę, z której korzystają zarządzający, by mówić pracownikom: teraz jest jak na wojnie, redukuję 60 proc. załogi, a jedyny wydatek, który zamierzam ponieść, to wynagrodzenie dla prawników, żeby każdemu wręczyć wypowiedzenie w procedurze, w której zwalniany nie zdąży skomplikować warunków swojego odejścia. Reszcie, która zostaje, pokażę, co ich może czekać, obniżam wynagrodzenia i będą chodzić jak w zegarku. Tylko że ten zegarek to jest buksiak, który pochodzi może parę, może kilkanaście miesięcy.

Nie jestem idealistą i mam obawę, że to, co obserwujemy na poziomie państw w czasie epidemii, gdy jedne rządy działają w sposób partycypacyjny, włączają struktury konsultacji społecznych, a inne ulegają pokusie, by skorzystać z okazji i wprowadzać autorytarne porządki, może się przekładać także na kulturę zarządzania firmami. Pytanie, czy na koniec dnia będą wygrywały rozwiązania autorytarne, powiązane z nowymi technologiami, czy rozwiązania partycypacyjne, które łączą interes biznesowy z wrażliwością społeczną. Tego nie wiem.

Jacek Santorski jest psychologiem społecznym, zdrowia i biznesu. Współwłaściciel Grupy Firm Doradczych Values. Profesor honorowy w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, gdzie prowadzi autorską Akademię Psychologii Przywództwa.