Społeczeństwo

Zagadka nietrafionych decyzji

Dlaczego w grupie ludzie myślą głupiej

Janusz Kapusta
Po co powoływane są wszelkie sztaby, rady nadzorcze, konsylia lekarskie? Zdroworozsądkowe myślenie podpowiada, iż „co dwie głowy to nie jedna”.
Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 'Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.Polityka Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 "Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.

Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 "Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.

W grupie lepiej można problem przedyskutować, daje ona szansę innego spojrzenia na różne kwestie, możemy się nawzajem uzupełniać. Tyle nasza intuicja, jednak solidne badania mówią coś innego. Zdaniem psychologów społecznych głupie decyzje grupy mogą brać się stąd, że mądrzy posiadacze ważnej i unikalnej wiedzy, koniecznej do podjęcia prawidłowych decyzji, niechcący głupieją na większym forum. Niezauważalnie dla samych siebie nie wykorzystują swojej wiedzy wpychając tym samym grupę (firmę, rząd) w objęcia kryzysu.

Oczywistości, czyli co dominuje w dyskusji

Oto przykład z kampanii prezydenckiej w USA. Na wiecu wyborczym w Dayton (sierpień 2008 r.) republikański kandydat na prezydenta John McCain ogłosił, że jeśli wygra, wiceprezydentem zostanie Sarah Palin. Ta decyzja wywołała euforię wyrażoną znacznym wzrostem słupków poparcia dla McCaina. Z jej powodu część twardego elektoratu demokratów zaczęła przychylniej zerkać w stronę republikanów. Sarah Palin bowiem to z jednej strony piękna matka pięciorga dzieci, przykładna małżonka wyznająca tradycyjne wartości, a z drugiej ikona sukcesu zawodowego. Była: wicemiss Alaski, burmistrz miasta Wasilla, gubernator stanu Alaska. W tej sytuacji obóz Baracka Obamy mógł tylko żałować, że nie ubiegł przeciwników namaszczając na wiceprezydenta Hillary Clinton.
Jednakże już po kilku dniach decyzja McCaina okazała się golem samobójczym. Dziennikarze podjęli trop, a wyborcy sięgnęli do wyszukiwarek internetowych, co przyniosło – jak to się mówi – porażające rezultaty. Republikański ideał tradycyjnych wartości zszarzał w ich oczach, gdy okazało się, że niezamężna 17-letnia córka pani Palin jest w ciąży. Ikonę sukcesu splamiły znaki kumoterstwa i sitwy. Ujawniono, że na stanowisku w stanowym departamencie rolnictwa zasiadała szkolna koleżanka Sarah, mająca nikłą wiedzę z tej dziedziny. Palin nakazała również zwolnić miejskiego prawnika, bo wstrzymał budowę domu sponsora jej kampanii. Posądzano ją też o naciski na komisarza policji, by zdymisjonował podwładnego, który prywatnie był szwagrem Sary i burzliwie rozwodził się z jej siostrą.

Zwróćmy uwagę, że od momentu, kiedy pojawiły się pogłoski o możliwości wyniesienia Palin na stanowisko republikańskiego wiceprezydenta USA, doły partyjne miały dość czasu, by poinformować górę o jej poczynaniach. Cały ten kryzys został więc wywołany przez zainteresowanych sukcesem.
O fenomenie nieprzekazywania unikatowej wiedzy świat usłyszał ponad 20 lat temu. Dwaj amerykańscy badacze Garold Stasser i William Titus wykazali, że ludzie pracujący w grupie nad wspólnym zadaniem prezentują nielogiczne zachowania: podświadomie odsuwają się od prawidłowego rozwiązania wybierając gorszą alternatywę. Tak samo jak w opisanym wyżej przykładzie część informacji była dostępna dla wszystkich członków zespołu decyzyjnego, a część była znana jedynie niektórym. Odzwierciedlało to większość korporacyjnych (rządowych, naukowych) narad, gdzie pracownicy różnych działów mają wiedzę ogólnie dostępną (cele korporacji, jej struktura) oraz taką, która jest unikalna (np. dyrektor pionu księgowego ma inną wiedzę o stanie firmy niż szef kadr). Tym, co prowadziło do błędnych decyzji, było nieprzekazywanie tego drugiego rodzaju wiedzy. Jednak nie oznaczało to, że ludzie w ogóle ze sobą nie rozmawiali czy też byli skłóceni. Przeciwnie. Żywo dyskutowali, wkładali wiele wysiłku i chęci, by wypracować najlepsze rozwiązanie. Co szczególnie ciekawe, nie zdawali sobie sprawy, że nie komunikowali wszystkich informacji, które mają!

Efekt ten powracał w wielu kolejnych symulacjach, począwszy od head hunterów podejmujących decyzję, kogo należy obsadzić w roli prezesa koncernu, poprzez wybór najlepszego inwestora, typowanie zabójcy przez detektywów, a na konsyliach lekarskich, decydujących o sposobie leczenia pacjentów, kończąc. Przykładem powszechnych informacji była wiedza np. o wymaganiach wobec kandydata do pracy; o tym kto, gdzie i kiedy został zamordowany; o ogólnych wynikach badań laboratoryjnych. Zauważmy jednak, że lekarze każdej specjalności inaczej interpretują dostępne wyniki, detektywi mają różne źródła informacji, menedżerowie inaczej analizują napływające dane z uwagi na własne doświadczenie zawodowe. Wynik? Podjęta decyzja był nietrafiona, gdyż dyskutowali o tym, co i tak wszyscy wiedzieli, podczas gdy ich szczególna wiedza konieczna dla prawidłowego działania całego zespołu pozostawała niewypowiedziana. W rezultacie zaproponowano na stanowisko prezesa osobę najmniej odpowiednią, wybrano inwestora, chociaż istniały informacje świadczące na jego niekorzyść; wskazano jako zabójcę niewinnego człowieka. Co gorsza, chorych chciano leczyć przy użyciu groźnych leków.

Zła komunikacja,  czyli co i dlaczego ukrywamy

Zapewne część z czytelników pomyślała sobie w tym momencie: „pewnie tak jest, ale nie u mnie w zespole/nie w Polsce”. Kontynuując wątek medyczny przypomnijmy, że kilka lat temu podobna sytuacja zdarzyła się właśnie w Polsce. Chodzi o sprawę zwaną aferą Corhydronu. W opakowaniach wspomnianego leku przeciwalergicznego znalazł się specyfik zwiotczający mięśnie (Chlorosuccillin). Lekarz podając zamieniony specyfik nie miał pojęcia, iż za chwilę u pacjenta nastąpi zatrzymanie oddychania z powodu wiotczenia mięśni.

Po pierwszych niepokojących sygnałach (początek października 2005 r.) producenci leku nie podjęli decyzji o szeroko zakrojonej akcji informacyjnej. Założyli bowiem, że lek znajduje się jedynie w obiegu klinicznym, więc wystarczy powiadomić lekarzy stosujących ten specyfik. Nie sprawdzono jednak informacji, która była w zasięgu tej korporacji: że kilkaset opakowań leku znalazło się w rękach pacjentów. W styczniu następnego roku kolejny niepokojący sygnał przyszedł ze szpitala w Janowie Lubelskim, gdzie dwoje pacjentów straciło przytomność. Lekarze powiadomili Główny Inspektorat Farmaceutyczny, który do wyjaśnienia wstrzymał obrót lekiem. Był to już drugi przejaw nierozpowszechniania informacji: sporo kolejnych osób zdobyło wiedzę, ale… nadal nie podzieliło się nią ze zwierzchnikiem – ministrem zdrowia. Zlecona przez GIS kontrola nie znalazła niczego niepokojącego, więc przywrócono zezwolenie na stosowanie leku. Kilka miesięcy później lekarze z Pruszcza Gdańskiego poinformowali o nieoczekiwanych kłopotach u kolejnych dwóch pacjentów. Potem do inspektoratu dotarł następny sygnał ze szpitala w Siedlcach i ponownie wstrzymano obrót lekiem. Kolejni eksperci zyskali unikalną informację. Nie przekazali jej jednak zwierzchnikom działając na ich szkodę! Minister zdrowia odpowiedzialny za zdrowie i życie 40 mln Polaków żył w nieświadomości zagrożenia. ŻADEN ekspert nie poinformował go o sprawie. Ostatecznie ujawnił ją dopiero „Dziennik” jesienią 2007 r. I z tej publikacji dowiedział się o wszystkim prof. Zbigniew Religa, ówczesny szef resortu.

Podobnie jest w zarządzaniu korporacjami, szpitalami, policją. Powodem kryzysu czy błędnych decyzji jest bowiem niewłaściwa komunikacja. Ten czynnik był także jedną z przyczyn niedawnego globalnego kryzysu ekonomicznego. Dzięki psychologom (jednym z krajowych badaczy jest dr Konrad Maj) możemy zdobyć (unikalną!) wiedzę, skąd ten proces się bierze oraz jak mu zapobiegać. W skrócie możemy powiedzieć, że tak się dzieje, bo:

• powszechnie dostępnych informacji jest po prostu więcej. Zgodnie z rachunkiem prawdopodobieństwa częściej w dyskusji będą pojawiać się właśnie takie.
• gdy mówimy o czymś oczywistym, powszechnie wiadomym, dostajemy więcej nagród. Np. ciesząc się z kibicami po meczu wygranym przez reprezentację Polski rozmawiamy o oczywistościach: kto dobrze zagrał lub też w czym przeciwnik był słabszy. Odwrócenie argumentacji na pewno nie przysporzy nam zwolenników. Gdy kraczemy jak inni – wychodzimy na eksperta każdej dyscypliny sportu. Jeśli mówimy inaczej – „nie znamy się”;
• nie lubimy być inni niż reszta. Jesteśmy skłonni obserwować zachowanie innych i się do niego adaptować.
• lubimy swój punkt widzenia i podjęte decyzje. Gdy napływają informacje, łatwiej nam odszukać i zapamiętać argumenty świadczące o trafności naszej diagnozy. Na poziomie grupowym: jeśli podjęliśmy decyzję – jeszcze trudniej zmienić postanowienie.

 

 

Pakiet ratunkowy, czyli jak zapobiegać kryzysowi

Co zatem robić, aby ludzie mający nieznaną powszechnie wiedzę byli w stanie dzielić się nią i podnieść alarm, zanim wybuchnie kryzys?

1. Parz esencję, a nie gar. Wielowątkowa dyskusja nuży, komplikuje, a mnogość podanych informacji ukrywa być może tę najważniejszą. Nie rozwódźcie się bez końca. Np. organizuj spotkania tak, by każdy z uczestników przedstawił konkretny punkt widzenia, prezentację małego zakresu swojej unikalnej wiedzy. „Daję słowo, że mój (...) wykład będzie bardzo krótki” – John F. Kennedy.

2. Pracuj z audytorami. Zewnętrzny ogląd daje nowy punkt widzenia. Pozwala dostrzec oznaki kryzysu, zanim nastąpił. Kolejne wewnętrzne kontrole mogą niczego nie wykazać.

3. Angażuj adwokata diabła. Do jego zadań należy spieranie się i wskazywanie wad podjętej decyzji. Im więcej różnorodności, tym lepiej. „Jeżeli nie znalazłeś się w ogniu artylerii przeciwlotniczej, oznacza to, że nie jesteś nad celem” – powiada szef szkolenia w banku inwestycyjnym Goldman&Sachs.
Jednocześnie walcz z aniołami konsensusu: ganią i uciszają osoby wychodzące z odmiennymi propozycjami, chwalą potakiwaczy.
By zobrazować to założenie, przyjrzyjmy się, jak zbudowany był gabinet Baracka Obamy, który wydaje się najbardziej zróżnicowanym zespołem, jaki kiedykolwiek pracował w Białym Domu. Przy prezydencie znalazły się: cztery kobiety (w tym Hillary Clinton – twarda rywalka Obamy z prawyborów, niewiasta o hardym i bezkompromisowym usposobieniu), po dwóch Azjatów, Latynosów, Afroamerykanów, a nawet jego wyborczy przeciwnicy – republikanie! Byli tam wytrawni gracze sceny politycznej (Rahm Emanuel, szef kancelarii, David Axelrod, wyśmienity praktyk marketingu politycznego) i wysokiej klasy naukowcy (Lawrance Summers, doradca ekonomiczny, Steven Chu, specjalista od spraw energetyki, laureat Nagrody Nobla). We wrześniu Summers, Emanuel i Axelrod ogłaszali jednak po kolei swoje rezygnacje.

4. Dopuszczaj do głosu szare myszki. Osoby te bardzo dobrze zapamiętują wątki nieoczywiste, często pomijane przez tzw. wszystkich.
 „Uważnie wysłuchaj opinii tych, którzy z jakiegokolwiek tytułu mają coś w danej sprawie do powiedzenia. Dobre pomysły przychodzą czasem od najmniejszych braci, bo mądrość niekoniecznie wiąże się z wiekiem, stanowiskiem czy dyplomem” – ksiądz Adam Boniecki.

5. Unikaj gorsetu. Jeżeli grupa wie, jakie rozwiązanie cieszy się poparciem większości/lidera – przestaje dyskutować o informacjach mniej rzucających się w oczy.
„Jeżeli chcesz ocenić jakąś sprawę, nie podchodź do niej z gotową odpowiedzią” – ksiądz Adam Boniecki.

6. Dbaj o dobry obieg informacji. Jak to jest ważne, pokazuje atak na World Trade Center, kiedy centra zarządzania katastrofami (gdzie komunikują się straż pożarna, policja, ratownicy medyczni, ochrona chemiczna itp.) zostały „wyłączone” z działania. Jak to się stało? Pech chciał, że NYC Emergency Operation Center, lokalny ośrodek zarządzania tego typu zdarzeniami, zlokalizowany był w jednej z wież WTC. A Krajowy Ośrodek Zarządzania Sytuacjami Niebezpiecznymi (FEMA) mieścił się w budynku Pentagonu, który również został zaatakowany. Zatrzymano tym samym obieg informacji dla całego kraju! Grozę potęgował fakt, iż w momencie ataku wszyscy oficjele od zarządzania kryzysami wraz ze swoimi zastępcami byli na konferencji 2,5 tys. km od Nowego Jorku.

7. Zatrudnij alarmowego. W swojej teorii Stasser i Titus zakładali, że uczestnicy grup nieświadomie i nieintencjonalnie dyskutują jedynie o tym, co oczywiste, zatrzymując dla siebie mało znane informacje. Warto pamiętać jednak o tym, że może być przecież tak, iż członek organizacji świadomie zataja pewne fakty. Dobrze mieć więc takie procedury, dzięki którym podniesiony zostanie alarm, gdy dzieje się coś niepożądanego.
8. Nagradzaj (zwłaszcza) kooperatywnie. Ciekawych wniosków dostarczyły niedawne badania doktora Konrada Maja. Pokazał on, co się dzieje, jeżeli zespołowi obiecać nagrodę za poprawne rozwiązanie. Zauważył, że istnieją co najmniej dwie metody wyróżniania: indywidualna i drużynowa. W pierwszym przypadku dostanę nagrodę, jeżeli trafnie typuję. Jednak mój sukces zależy od współpracy w grupie. Jeżeli inni nie przekażą mi swojej wiedzy – pomylę się. Ta metoda motywuje do wymiany informacji, choć sukces jest rozliczany indywidualnie. W drugim przypadku wszyscy otrzymamy nagrodę, jeżeli wspólnie podejmiemy trafną decyzję. A tę – tak samo jak poprzednio – możemy mieć pod warunkiem dobrej komunikacji, czyli wymieniając również niepowszechne informacje. Wyniki badania pokazały, że brak nagrody skutkuje niechęcią do dyskutowania i rozważenia odmiennych argumentów. Wprowadzenie nagród powodowało podjęcie lepszej decyzji i zachęcało do wymiany informacji niejawnych. Obietnica, że nagrodę dostanie cała grupa, była najbardziej skuteczna.

Cantor Fitzgerald, czyli jak feniks z popiołów

Według opisanych wyżej zasad działali tuż po ataku terrorystycznym w Nowym Jorku m.in. pracownicy obracającej dziennie setkami milionów dolarów firmy Cantor Fitzgerald. 11 września 2001 r. w wyniku ataku na południową wieżę WTC zginęli wszyscy obecni w biurze (658 osób). Pozostali przy życiu (ponad 300 osób) prawie natychmiast po ataku podjęli decyzję o odbudowaniu firmy. Szalupami ratunkowymi stały się dane zgromadzone na dyskach komputerów. Na ich szczęście szefowie umiejscowili je poza siedzibą. Przetrwały zatem zapisy transakcji, dane klientów, strategiczne plany krótko- i długoterminowe. Wszystko to, co tworzy korporacyjny ląd, na który chcieli dopłynąć. Jeżeli firma miała dalej funkcjonować, należało jak najszybciej uzyskać dostęp do tych danych, uruchomić codzienną obsługę klientów i wznowić realizację większych projektów. Pojawił się jednak zasadniczy problem: wszystkie osoby znające kody dostępu do serwerów zginęły w ataku.

Być może ci, którzy chcieli wskrzesić Cantor Fitzgerald, myśleli o wynajęciu firmy łamiącej zabezpieczenia. Jednak to wymagało czasu, a oni go nie mieli. Co więcej: firm poszukujących takiej pomocy prawdopodobnie po 11 września było znacznie więcej niż oferujących tego typu usługi. Jedynym wyjściem było uruchomienie innych maszyn, które potrafią łamać kody: mózgów pracowników. Zauważmy bowiem, że większość z nas tworząc kody stara się je skojarzyć z czymś, co można sobie przypomnieć: numerem NIP, datą urodzin, nazwą miejscowości, gdzie się oświadczaliśmy, itd. To furtka dla osób chcących poznać nasze hasła. Pozostali przy życiu pracownicy Cantor Fitzgerald zebrali się i zaczęli przypominać sobie wszystkie informacje, jakie mieli na temat twórców haseł.

I tak menedżerowie zaczęli stosować przynajmniej część opisanych wyżej zasad. Po pierwsze, mieli mało czasu, a to spowodowało, że ograniczyli liczbę możliwych rozwiązań, o których dyskutowali. Wiadomo było, że jeżeli nie uda im się wykonać zadania w ciągu kilkunastu godzin, klienci przejdą do innych firm, a rynek zmieni się na tyle, że Cantor Fitzgerald z niego wypadnie (parz esencję). Po drugie, korzystali z naturalnej różnorodności zespołu (członkowie grupy byli przedstawicielami wszystkich działów, pionów i szczebli zarządzania firmy, co zapewniało zewnętrzny ogląd sytuacji – patrz audytorzy dyskusji). Po trzecie i czwarte, wykorzystywali różne role grupowe: adwokata diabła i szarą myszkę – tam liczyli się wszyscy! Po piąte, kserowano i przekazywano sobie zarówno dane informatyczne jak i te dane, które były w głowach pracowników. Po szóste, nie zakładano gorsetów decyzyjnych – każda informacja była istotna i musiała być wypowiedziana. I wreszcie na koniec miała być nagroda, i do tego kooperacyjna: firma jak feniks powstająca z popiołów (wygrywamy wszyscy pod warunkiem wspólnej pracy).

Czym się zakończyło ich zadanie? Sukcesem. W 48 godzin uruchomiono pracę, a w ciągu tygodnia Cantor Fitzgerald uzyskał stabilność pozwalającą na bieżące funkcjonowanie. Istnieje do dziś. Prócz swoich zadań biznesowych udziela także wsparcia rodzinom zmarłych pracowników.

PS: Pisząc artykuł korzystałem z „Dlaczego ludzie preferują to, co inni już wiedzą?”, autorstwa Konrada Maja („Czasopismo Psychologiczne” z 2006 r., zeszyt 1), oraz z „Donosiciel, konfident, denuncjator, szpicel, kapusta, świnia, gnida, menda”, artykułu Zbigniewa Domaszewicza i Piotra Miączyńskiego w „Dużym Formacie”, (29.08.08 r.).

Artykuł pochodzi z najnowszego Poradnika Psychologicznego Polityki Ja, my, oni. - Tom 6 "Lepsza pamięć, żywszy umysł”. W sprzedaży od 27 października 2010 r.

 

Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Klasyki Polityki

Jak dzieci odczuwają i rozumieją ból?

Jeszcze na początku lat 80. uważano, że noworodki w ogóle nie odczuwają bólu! A ponieważ nie potrafią werbalnie wyrazić tego, co czują, nie dbano o ich komfort w szpitalach.

Paweł Walewski
08.08.1998
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną