W PRL dobry zaopatrzeniowiec był na wagę złota. Potrafił załatwić każdy towar, choćby miał objechać pół Polski. Klasycznego zaopatrzeniowca spotykamy w filmie „Nie lubię poniedziałku”. To Zygmunt Bączyk z Sulęcic (grał go Jerzy Turek), który na wystawie sztuki współczesnej w Warszawie znalazł brakujące części zamienne do kombajnu. Gdy na rynku pojawiły się wyspecjalizowane sklepy obsługujące tylko przedsiębiorstwa, jak Office Depot albo półhurtownie typu Makro Cash and Carry, znaczenie Zygmunta Bączyka zmalało. Konkurencja spowodowała, że klient może przebierać do woli w ofercie dostawców stosując jako jedno z możliwych kryteriów oprócz ceny np. bezpłatny transport. Z czasem doszły sklepy internetowe.
Zakupy nieodwołalnie zmieniły charakter. Np. zaopatrzeniem w Telekomunikacji Polskiej SA zajmowało się do niedawna ok. 1000 osób. Zdarzało się więc, że w jednym okręgu litr soku kupowano dwa razy drożej niż w sąsiednim, a w tamtym taniej sprowadzano np. toner do drukarek. Brak wspólnej polityki przy zakupach uniemożliwiał obniżenie kosztów i ułatwiał korupcję, o czym między wierszami wspominają szefowie tej spółki. Tymczasem dla przedsiębiorstw porównywalnych wielkością z TP SA oszczędności uzyskane dzięki koncentracji zakupów (by można było negocjować marże hurtowe), ujednoliceniu cen i palety kupowanych produktów wynoszą zazwyczaj ok. 10–11 proc. wydatków. Gdy dodamy, że z operatorem współpracuje ok. 4 tys. dostawców, którzy rocznie wystawiają ponad milion faktur, dodatkowe oszczędności przyniosłoby wykorzystanie odpowiedniego systemu elektronicznych rozliczeń.
B2B or not to be
Te przesłanki skłoniły TP SA do budowy giełdy elektronicznej, specjalnej platformy handlu elektronicznego do obsługi zakupów produktów i usług za pośrednictwem Internetu.