Archiwum Polityki

Rekin w odwrocie, wilk nadchodzi

Czym powinien się charakteryzować poszukiwany dziś szef?

Zarządzanie zawsze opierało się na psychologii – twierdzi prof. Tadeusz Tyszka, który w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego prowadzi roczne studium psychologii biznesu. Tyle że przez długi czas – na psychologii zdroworozsądkowej. Sporo osób bez żadnego wykształcenia psychologicznego potrafi przecież zachęcać i motywować innych. Dziś jednak coraz więcej uzupełniających swoje wykształcenie menedżerów obok ekonomii studiuje psychologię biznesu. – Uczą się jej specjaliści od marketingu, szefowie działów kadr, kierownicy sprzedaży – mówi prof. Tyszka. Niemniejszą popularnością cieszą się podobne studia i kursy prowadzone na warszawskiej SGH i Akademii Ekonomicznej w Krakowie.

– Coraz więcej menedżerów dochodzi do wniosku, że specjalistyczna wiedza i dodatkowe tak zwane miękkie kwalifikacje mogą im bardzo pomóc w dalszej karierze – wyjaśnia profesor Tyszka.

Nie tylko podwyżka

Do niedawna psycholog był stosunkowo rzadkim gościem w firmie. Gdy polska gospodarka przechodziła dekoniunkturę, pracodawcy niekiedy zatrudniali specjalistów do grupowych zwolnień. Psycholodzy szkolili szefów, co mają mówić zwalnianym osobom, a tym drugim pomagali pozbierać się po utracie pracy. Wkrótce jednak miało się okazać, że to tylko jedna z ról dla psychologa w biznesie, że będzie on potrzebny pracodawcy do zgoła przeciwnego zadania: zatrzymania w firmie cennego pracownika.

Od wejścia Polski do Unii Europejskiej, gdy gospodarka zaczęła rozwijać się coraz szybciej, zmieniał się też rynek pracy. Najbardziej wartościowi pracownicy kuszeni wizją wyższych zarobków niespodziewanie zaczęli przechodzić do konkurencji. Ci dobrze wykształceni, ale bez doświadczenia, woleli szukać pierwszej posady za granicą. Sporo menedżerów, chcąc skorzystać z nadzwyczajnej koniunktury, pozakładało własne biznesy i odeszło zabierając zespół najbliższych współpracowników. Narastająca rotacja, odpływ najcenniejszych ludzi wstrząsnęły fundamentami wielu korporacji.

– W XXI w. o przewadze konkurencyjnej decydują trzy czynniki: pieniądze, innowacyjność oraz ludzie. Do przedsiębiorców powoli chyba wreszcie zaczęło docierać, że wydatki poniesione na ludzi to nie koszt, lecz inwestycja – mówi Marzena Mielecka z firmy doradztwa personalnego Bigram.

W wielu, zwłaszcza mniejszych, firmach z rodzimym rodowodem jest wciąż po staremu. Gdy menedżer średniego szczebla nie radzi sobie z realizacją narzuconego planu, po prostu traci pracę. Jego szef nie wnika, jakie były tego przyczyny – jesienna depresja czy problemy rodzinne. Skoro pracownik stał się mniej efektywny, musi być wypalony i trzeba go zastąpić innym. A że po rynku pracy od 17 lat krążą ci sami wypaleni menedżerowie, dobrać właściwą osobę z roku na rok jest coraz trudniej. Łowca głów za upolowanie menedżera wysokiego szczebla bierze ponad 10 tys. euro. Firmy w swoich kalkulacjach muszą uwzględniać dodatkowe koszty z powodu przeciągającej się rekrutacji; zdarza się, że firma tracąc pracownika, traci też lukratywne kontakty.

Presja wszystkich tych okoliczności zmusza coraz większą liczbę pracodawców, by lepiej dbali o pracowników. Ani jednak podwyżki, ani rozmaite pozapłacowe dodatki (rośnie liczba służbowych aut i telefonów komórkowych) nie zapewniają lojalności i autentycznego zaangażowania pracowników. Tego nie można kupić; można próbować ową lojalność zdobyć i na nią zasłużyć. I tu właśnie przydaje się psychologia.

Studiującym menedżerom prof. Tyszka opowiada o doświadczeniu wykonanym w latach 70. Honorowym dawcom krwi zaczęto płacić niewielkie kwoty. Skutek okazał się odwrotny do zamierzonego: krwiodawcy zaczęli oddawać mniej krwi niż poprzednio. Pieniądze zmieniły w oczach krwiodawców szlachetny czyn na mało atrakcyjny sposób zarobkowania. Ten sam mechanizm może zadziałać w pracy. Nakłaniać pracownika, by chciał bardziej angażować się w swoją pracę, można wieloma sposobami.

– Ludzie, którzy składają do nas podania o pracę, mówią otwarcie, że byli źle traktowani przez dotychczasowego pracodawcę. Kiedy człowiek zarabia na tyle dużo, że nie brakuje mu na codzienne wydatki, ma stałą umowę o pracę, zaczyna sobie bardziej cenić atmosferę w firmie. Chce wiedzieć, jakie ma możliwości rozwoju, czy i kiedy może liczyć na awans – dzieli się swoimi spostrzeżeniami Beata Molska, szefowa działu HR (ang. human resources, czyli dawne tak zwane kadry) z firmy factoringowej ING Commercial Finance, absolwentka psychologii biznesu.

Dla każdego coś miłego

Właśnie do motywowania, wewnętrznej rekrutacji, stymulowania rozwoju i planowania kariery pracodawcy coraz częściej wykorzystują pomoc psychologów lub przygotowane przez nich narzędzia. O ile jeszcze kilka lat temu do pracy w dziale HR poszukiwani byli angliści i prawnicy (bo trzeba było umieć tłumaczyć i sporządzać umowy z pracownikami), o tyle teraz – psychologowie. Np. na portalu Pracuj.pl, wśród ofert pracy zawierających wymóg wykształcenia psychologicznego, aż 75–80 proc. stanowią propozycje zatrudnienia w działach personalnych.

Działy personalne dobrze zarządzanych firm w niczym już nie przypominają dawnych kadr w socjalistycznym stylu (obróbkę pracowniczej dokumentacji powierza się zazwyczaj firmom zewnętrznym), ale relacjami zachodzącymi między ludźmi i zatrudniającym ich przedsiębiorstwem. Firmowy psycholog ma nie tylko oceniać ludzi, lecz również im doradzać i pomagać. Od pewnego czasu w call center operatora sieci Era pracuje terapeuta. – Często bywa, że Bogu ducha winnym konsultantom klienci ubliżają. Pomoc psychologiczna okazała się im wręcz niezbędna – tłumaczy rzecznik Ery Zbigniew Lazar.

Szefowe HR wzywają psychologów w nagłej potrzebie. – Nasi stali klienci zwracają się do nas po pomoc, by zażegnać konflikt, jaki wybuchł np. pomiędzy działem promocji a pionem reklamy. Siadamy później z szefem HR i zastanawiamy się wspólnie, co zrobić, by kryzys się nie powtórzył – opowiada o swojej pracy Sebastian Możdżeń, psycholog z poznańskiego Ośrodka Treningu i Konsultacji Integra. To jedna z firm, które żyją z rozmaitych szkoleń i treningów dla pracowników. Nie zawsze chodzi tu o umiejętności przydatne w pracy (negocjacje handlowe, techniki sprzedaży), ale też takie, które mogą się przydać w prywatnym życiu. Operator logistyczny Schenker w ramach prowadzonej przez siebie Akademii Umiejętności zaprasza wszystkich pracowników (bez względu na zajmowaną pozycję w firmie) na warsztaty, podczas których można się nauczyć zarządzania czasem, walki ze stresem, asertywnej komunikacji.

Na menedżerów wyższego szczebla czekają indywidualne szkolenia – skrojone na miarę, dostosowane do konkretnych potrzeb. Wybrańcy trafiają pod opiekę osobistego trenera, tzw. coacha (o coachingu pisaliśmy w pierwszym numerze „Pomocnika psychologicznego”, POLITYKA 47/06).

Szefowie i pracownicy poddawani są dziś rozmaitym testom (patrz „Instrukcja obsługi psychologa” s. 35). Jednym z nich jest „360 stopni”, badanie polegające na tym, że menedżer jest oceniany przez swoje otoczenie: szefów, podwładnych i osoby na równorzędnych stanowiskach. Każdy odpowiada na kilkadziesiąt pytań dotyczących posiadanych przez danego menedżera umiejętności i kwalifikacji. Ocenia m.in., czy jego szef sprawiedliwie rozdziela zadania, potrafi jasno formułować polecenia na piśmie, czy jest elastyczny. – Dzięki tym ankietom możemy ocenić czyjeś zdolności przywódcze i stwierdzić, w jakim stopniu je wykorzystuje. Przy okazji badanie pozwala wychwycić błędy, jakie ludzie popełniają w komunikacji i ujawniają się zarzewia konfliktów – mówi Marzena Mielecka z Bigram.

Badania robi się nie po to, by szukać jakichś haków na ludzi, ich wad, lecz żeby im pomóc. – Mamy w zespole świetnego analityka, ale, niestety, przy długotrwałych projektach bardzo się stresuje i wpada we frustrację, co udziela się zespołowi. Jego przełożony wie, że potrzebuje więcej przerw niż inni i że musi z nim częściej rozmawiać – mówi o jednym z pracowników ING Commercial Finance szefowa HR Beata Molska. Ponieważ firma jest nieduża (100 osób), większość stanowisk ma dokładnie określony profil, czyli dział HR wie, jakie umiejętności i cechy powinien posiadać idealny kandydat na dane stanowisko, nie tylko pod kątem twardych, profesjonalnych wymagań, ale też zachowań czy zainteresowań. A że wszyscy pracownicy przeszli tzw. badania psychometryczne, pozwalające diagnozować, kto jakie posiada umiejętności i predyspozycje, możliwe było skonfrontowanie tych ankiet z profilami stanowisk i na tej podstawie dokonanie wewnętrznych awansów. Niekiedy efekt był zaskakujący. – Na przykład nasza recepcjonistka została analitykiem finansowym. Ponieważ z wykształcenia jest pedagogiem, firma zafundowała jej studia podyplomowe z ekonomii – mówi Molska.

Wiele firm twierdzi, że nie stać ich na kosztowne testy (badanie „360 stopni” to wydatek rzędu 1 tys. zł na osobę). Molska przekonuje jednak, że taki wydatek szybko się zwraca: – Rotacja w naszej firmie jest na tym samym poziomie co przed dwoma laty. W ciągu roku przychody firmy wzrosły o 30 proc. Z całą pewnością nie byłoby czym się chwalić, gdyby nie nasze zmiany w polityce personalnej.

Koniec wyścigu szczurów?

Pracownicy Schenkera pod koniec roku dostają od swoich szefów ocenę. Ale miesiąc wcześniej sami mają sposobność ocenić swoich bezpośrednich przełożonych, do czego służy test „Indeks lidera”. – Dostają 25 pytań i na podstawie udzielonych odpowiedzi wiadomo, jakie są opinie zespołu, z czym menedżer sobie nie radzi, jak swoich ludzi traktuje. Dwa lata temu jeden z szefów działów dostał niskie oceny. Ponieważ był to jeden z najbardziej efektywnych menedżerów, otrzymał specjalną pomoc. Przez kilka miesięcy był trenowany przez doświadczonego coacha. Z dobrym skutkiem, bo dzisiaj ludzie się na niego nie skarżą – opowiada Stefan Bulaszewski, szef działu HR Schenkera, który wcześniej, zanim trafił do biznesu, przez 13 lat pracował jako terapeuta i trener.

Dzięki takim działaniom tempo wyścigu szczurów w firmach powoli słabnie. Dotyczy to też pionów handlowych, gdzie presja na wyniki była zawsze wyjątkowo silna. – Klienta trudno zdobyć, ale jeszcze trudniej utrzymać, bo w dobie morderczej konkurencji stał się szczególnie wymagający – zaznacza Sebastian Możdżeń z Integry.

Spadają więc notowania sprzedawców o autorytarnym usposobieniu, którzy potrafią zdobyć klienta wszelkimi sposobami. – Do niedawna w cenie były rekiny działające w pojedynkę. Teraz jest zapotrzebowanie na wilki – handlowców, którzy potrafią być przewodnikami stada – opowiada Możdżeń. – Tu podstawą jest komunikacja. Muszą się świetnie rozumieć, dzielić informacjami i nawzajem wspomagać. By pod koniec miesiąca zgarnąć wypracowaną przez zespół premię.

Czy czas bezwzględnych menedżerów, rekinów-samotników się kończy? Takie osoby wciąż w firmie będą potrzebne. Gdy pod koniec roku trzeba podwoić sprzedaż, by poprawić nie najlepsze wyniki albo przeprowadzić błyskawiczną kampanię reklamową, właściciel firmy wie, że na mobilizację jest już za późno i z tak trudnym wyzwaniem może poradzić sobie tylko żarłoczny rekin. A jego ofiarami mogą w końcu zająć się psycholodzy.

Jakiego typu menedżerem jesteś ty lub twój szef?

Rekin
poluje zawsze samotnie

• Dynamiczny, wie czego chce, autorytarny, egoista, ekstrawertyk, skupiony na sobie. Charakteryzuje go wysoka potrzeba osiągnięć, potrzeba akceptacji i uznania, jako przywódca stosuje przede wszystkim styl dyrektywny, nakazowy, nie znoszący sprzeciwu.

• Uznaje zasadę, że cel uświęca środki i idzie do przodu po trupach. Niechętny do współpracy, sprawia wrażenie, jakby inni tylko przeszkadzali mu w tańcu. Cenne informacje zostawia dla siebie. Wyrywa się zawsze do przodu, nie lubi działać pod dyktando. Podporządkuje się tylko osobie z twardą ręką. Choć potrafi słuchać, to jednak woli, by jego zawsze słuchano, ma trudności w respektowaniu norm i zasad – to właśnie on wyprzedza na trzeciego i nie przepuszcza pieszych. Często nie zapamiętuje imion współpracowników i je myli.

• Ma szczególną tendencję do przypisywania sukcesów sobie, nawet jeśli pracowało na niego więcej osób, zaś bardzo niechętnie przyznaje się do porażek, gdy coś zawali – winni są zawsze inni.

• Dąży do doskonałości, jest wymagający dla siebie i innych, czym wyrabia sobie etykietkę perfekcjonisty, chociaż tak naprawdę sam nie potrafi skupić się na szczegółach.

• Zna zasady dobrego wychowania i gdy trzeba, potrafi się zachowywać jak dyplomata. Bywa jednak również szorstki i nieprzyjemny. Mówi to, co myśli. Klnie jak szewc, gdy czuje się swobodnie. Nie zaparzy koledze kawy, chyba że ma w tym interes. Pracowity, ale chętnie wysługuje się współpracownikami, zwalając na nich najgorszą robotę.

• Lubi zwracać na siebie uwagę, musi być na świeczniku. Ludzie jednak nie lubią z nim przebywać. Zawsze robi świetne wrażenie na pierwszy rzut oka. W wojsku śmiałoby mu można powierzyć funkcję dowódcy kampanii, która ma zdobyć otoczony zasiekami bunkier.

• Rekin to gwiazda – zwraca uwagę swoją aparycją, nie tylko ubiorem, ale fryzurą, gadżetami.

Wilk
w czasie łowów jest członkiem sfory

• Typ aktywny, lubiący wyzwania. Wartością dominującą jest jednak dla niego towarzystwo i przebywanie w grupie. Cechuje go empatia, jest otwarty i komunikatywny. Potrafi pójść na kompromis. W innych wzbudza ufność, jest wiarygodny. Jako przywódca daje wszystkim możliwość rozwoju, stwarza miejsce w grupie. Stosuje styl konsultacyjny lub partycypacyjny. Wartością samą w sobie jest dla niego współpraca. Swoje wyniki osiąga dzięki wytrwałości i długofalowemu działaniu.

• Elastyczny w poszukiwaniu rozwiązań – potrafi znaleźć trzecią drogę, zbiera informacje i dzieli się nimi. Potrafi je wykorzystać przy podejmowaniu decyzji. Umie słuchać, ceni sobie dobre relacje z innymi i umie o nie dbać i zabiegać.

• Robi dobre wrażenie, ale nie tak szybko jak rekin, potrzeba mu więcej czasu, by zdobyć czyjeś zaufanie. Jest poprawny: zawsze mówi ludziom dzień dobry i się im odkłania, taktowny – gdy zapomni czyjegoś imienia, potrafi się do tego przyznać. Świetny organizator – typ społecznika. Wysoką wartość przypisuje zasadom i normom społecznym i grupowym – to on zawsze ustąpi starszej pani miejsca w tramwaju. Na co dzień pogodny, przyjazny i miły w kontakcie, nie pozostaje w oderwaniu od problemów innych. Chętnie dopytuje się lub uczestniczy w prywatnych sprawach swoich współpracowników. Lubi być pomocny.

• Wilk mógłby stanąć na czele oddziału komandosów, którzy mają wykonać trudne zadanie wymagające dużej samodzielności.

• W sprawach wyglądu zewnętrznego jest zdecydowanie skromniejszy od rekina (choć nie skromny); fryzurę, ubiór ma klasyczne, ale w dobrym guście. Dba o swój wizerunek, choć nie tak jak Rekin.


Profile pomógł opracować Sebastian Możdżeń, dyr. ds. sprzedaży Ośrodka Treningów i Konsultacji Integra.

Ja My Oni „Rozmówmy się" (90008) z dnia 17.02.2007; Pomocnik Psychologiczny; s. 20
Reklama
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną