Kunszt wbijania gwoździa Jeszcze w XIX w. praca człowieka była nierozerwalnie związana z jego umiejętnościami. Pracownicy, wykonując przez wiele lat określone czynności, doskonalili kunszt i poznawali tajniki swojej pracy, co pozwalało im osiągać wyjątkowe rezultaty. To stałe doskonalenie umiejętności dotyczyło niemal wszystkich rodzajów zajęć, od czysto fizycznych po wymagające wyszukanych kwalifikacji. Robotnicy fabryczni wykonywali swoją pracę za pomocą stosunkowo prostych narzędzi i doskonalili się stopniowo w ich używaniu. Ich ścieżka rozwoju przypominała drogę zawodową rzemieślników. Podobnie jak w rzemiośle skonstruowany był system kształcenia – młodzi robotnicy uczyli się pod okiem mistrzów różnych technik i sposobów wykonywania pracy, a – jakbyśmy dziś powiedzieli – transfer wiedzy następował dzięki podglądaniu i naśladowaniu starszych opiekunów. Działał więc naturalny mechanizm kompensacji sprawności fizycznej wyższymi kwalifikacjami i lepszym opanowaniem kluczowych umiejętności. Starsi nie mieli tyle siły i sprawności fizycznej co młodsi, ale dysponowali nieporównanie większym doświadczeniem, a przede wszystkim treningiem. Młodszy pracownik szybciej wbijał gwoździe, ale starszy wiedział, gdzie je wbijać tak, by uzyskać optymalny efekt. W sferze społecznej człowiek starzejąc się na ogół rozwijał wiedzę o funkcjonowaniu swojej społeczności, rozwijał znajomości i sieć relacji, co pozwalało mu zdobywać coraz lepszą pozycję i potrzebne zasoby. Nawet jeśli siły całkiem go opuszczały – dzięki kontroli nad zgromadzonym majątkiem – często zachowywał kontrolę nad swoim otoczeniem. Dyktat taśmy Wszystko się zmieniło wraz z pojawieniem się nowoczesnych metod organizacji pracy. Fachowcy od organizacji produkcji (zainspirowani myślami prekursorów naukowego zarządzania: Fredericka Taylora, Karola Adamieckiego czy Henry’ego Gantta) poprzez obserwację i skrupulatne gromadzenie informacji analizowali proces pracy, rozpisując go na poszczególne ruchy i procedury. Doświadczeni fachowcy potrzebni byli jedynie jako obiekty obserwacji do ustalenia najlepszej – optymalnej kolejności wykonywania czynności. Filmowano ich i opisywano sposób ich działania, udoskonalając go stopniowo w eksperymentach. Po opanowaniu najlepszej sekwencji ruchów wprowadzano obowiązującą instrukcję i trenowano wszystkich pracowników w wykonywaniu czynności jedyną, ściśle opisaną metodą. W wyniku zupełnie naturalnej ewolucji zaczęto zastępować ludzi maszynami, które znacznie skuteczniej i pewniej wykonywały opracowane procedury. Szczytowym osiągnięciem tego podejścia do pracy stała się taśma produkcyjna, w której niekończący się rząd robotników, a potem automatów, wykonywał z góry zaprogramowane ruchy w ściśle określonych momentach. Ta zmiana wywróciła do góry nogami relacje pomiędzy pracownikami. Do tej pory piramida zarobków była zgodna z piramidą doświadczenia i stażu pracy – wynikało to oczywiście z wytrenowania. Jednak przy taśmie to doświadczenie niemal się nie liczyło, nabierała zaś wagi sprawność fizyczna, odporność, zdrowie, szybkość, czyli wszystkie te cechy, które faworyzowały raczej młodszych pracowników. Równolegle doszło do gigantycznej rewolucji wytwórczości – towary dostępne do tej pory dla nielicznych stały się produktami masowymi, dostępnymi dla niemal każdego. Tradycyjny sektor rzemieślniczy zaczął zamierać, przytłoczony olbrzymią produktywnością fabryk, wytwarzających niemal wszystko za bardzo niską cenę. Zmiana – jedyna stała Podobnie gwałtowne zmiany zachodzić zaczęły w pracy umysłowej. Rewolucja okresu powojennego spowodowała olbrzymi napływ wynalazków ułatwiających komunikowanie się, wymianę informacji. Telefony zastąpiły gońców, kserokopiarki usunęły z organizacji niekończące się szeregi maszynistek. Ostateczny cios tradycyjnym metodom pracy w biurach zadały komputery, oddając w ręce pracowników profesjonalne narzędzia pozwalające wykonywać prace zarezerwowane do tej pory dla wysokiej klasy specjalistów od edytorstwa, statystyki, grafiki itp. Terminem, który zaczął definiować w zupełnie nieoczekiwany sposób współczesną gospodarkę i społeczeństwo, stało się słowo „zmiana”. Złamany został dotychczasowy schemat budowania kompetencji: doświadczenia poprzedniego pokolenia stawały się w coraz mniejszym stopniu użyteczne dla następnych. Ani wiedza, ani umiejętności nie dawały starszym pracownikom odpowiedniej przewagi w relacjach z młodszymi. Starsi musieli się uczyć, tak samo jak ich młodsi koledzy, wciąż nowych technologii, musieli też tak samo jak inni opanowywać nowe umiejętności i cały czas monitorować zmiany (!) w swoich dziedzinach. Również ich wiedza o społeczeństwie i procesach społecznych – w obliczu ogromnych zmian (!) kulturowych, politycznych, naukowych i ideologicznych – stawała się coraz mniej użyteczna i zamiast ułatwiać im życie, zaczęła stanowić problem i wyzwanie. Zniszczenia wojenne ułatwiły odwrócenie hierarchii pokoleń: młodzi zaczęli zarabiać coraz więcej i coraz szybciej. Dzięki znajomości nowych technologii osiągali swój szczyt możliwości zawodowych znacznie wcześniej. Świat przemysłu, kultury, nauki zaroił się od dwudziestolatków odnoszących błyskotliwe sukcesy nie dzięki wiedzy i doświadczeniu, ale dzięki zdolności do szybkiej zmiany, przystosowania, nadążania za nowymi trendami. Złamane drzewo karier Jednak wraz z rozwojem rynku masowego i konsumpcji pojawiło się niespodziewane zjawisko: konsumenci zalewani kolejnymi falami nowych produktów stawali się coraz bardziej wybredni, poddając firmy presji do tej pory nieznanej, wynikającej z bardzo szybkiej zmiany oczekiwań i potrzeb. W konsekwencji firmy zmuszone były konkurować ze sobą w coraz szybszym tempie, dostarczając na rynek kolejne nowości i z coraz większym trudem były w stanie nadążać za pojawiającymi się modami i coraz szybszym tempem rozwoju nowych technologii. Również struktury zarządzania musiały bardziej się uelastycznić; powszechnie w miejsce sztywnych jednostek organizacyjnych wprowadzano płynne podziały pomiędzy zespołami roboczymi i grupami projektowymi. W związku z tym przebudowała się dotychczasowa struktura karier. W klasycznym systemie zarządzania osobami, które osiągały szczyty korporacyjne, byli ci, którzy zaczynali bardzo wcześnie pracować, a następnie pięli się systematycznie po drabinie awansów, by w jesieni życia osiągnąć organizacyjne szczyty. Po drodze rozwijali stosunkowo wąski zakres kompetencji, pogłębiając umiejętności z jednego obszaru, nieco je tylko rozszerzając na jakieś dodatkowe sektory. Najgorszą możliwą rzeczą w karierze było wyskoczenie z owej drabiny i rozpoczęcie pracy gdzieś w innej branży, innej korporacji i w innej dziedzinie. Obecnie, w świecie zmieniających się trendów rynkowych i technologii, liczy się raczej szerokie spojrzenie i różnorodność doświadczeń. Nadmierne pogłębianie wiedzy nie jest specjalnie w cenie – szybko na ogół ona się dezaktualizuje. Bezpieczniej jest wiedzieć dość dużo o wielu sprawach niż wszystko o jednej. Jak stwierdza w wydanej w 2008 r. książce „Rzemiosło” znany socjolog Richard Sennett, w dzisiejszych ścieżkach karier przeważa ruch przypadkowy – przeskakiwanie od jednej pracy i umiejętności do innej. Źródłem przewagi na rynku pracy jest bowiem obecnie portfolio opanowanych zadowalająco umiejętności, a nie pielęgnowanie jednej umiejętności, zdobywanej z mozołem w trakcie swojej całej historii pracy. Jego zdaniem, to ciągłe następstwo kolejnych projektów lub zadań niszczy wiarę pracowników, że raczej opłaca się robić jedną rzecz, za to bardzo dobrze. Dziś być górnikiem przez całe życie nie jest czymś, co świadczy na korzyść pracownika. Być górnikiem, drwalem, pisarzem, kelnerem, a potem finansistą – jak najbardziej. To zdolność do zmiany jest traktowana jako kluczowa, jednak komuś wychowanemu w innej tradycji trudno się w takim świecie odnaleźć, bo nie każdy potrafi obudzić w sobie Ernesta Hemingwaya. Prezes, lat 30 Równolegle społeczeństwa zaczęły się starzeć. Z jednej strony wymogi nowej gospodarki nasiliły potrzebę szybkiego uczenia się, elastyczności w myśleniu, odrzucania dotychczasowych procedur i zastępowania ich nowymi, z drugiej – liczba dzieci w społeczeństwach wysoko rozwiniętych zaczęła spadać, a ogólna długość życia populacji znacząco się wydłużyła. Pojawił się paradoks: najwyżej cenione były cechy młodych pracowników, których jednak na rynku było coraz mniej, natomiast firmy zaludniały się pracownikami, których średnia wieku rosła. Najwyraźniej było to widoczne na szczytach władzy w korporacjach: jeszcze do lat 70. osiągnięcie przez kogoś w wieku poniżej 50 r.ż. pozycji prezesa było uznawane za niemal niemożliwe, a nawet niemoralne. Jednak już w latach 80. szczyty korporacyjne i świat finansów zapełniać zaczęli ludzie w wieku ok. 30 lat. Jedną z metod ożywiania skostniałych struktur organizacyjnych stawało się „odmładzanie kadr”, „podnoszenie dynamiki zarządów”. Typowy konflikt między pracownikami i menedżerami zaczął w wielu miejscach przybierać charakter konfliktu pokoleniowego. Zmiana organizacyjna z założenia niemal stawała się zmianą pokoleniową. W krajach wysoko rozwiniętych ten dylemat rozwiązywany był przez dość liberalne przepisy emerytalne, usuwające z rynku pracy całe rzesze pracowników. Tam gdzie nie były potrzebne wysokie umiejętności – zwłaszcza w produkcji, budownictwie, sektorach przetwórcz