Dominika Buczak: – Pańska strona internetowa nazywa się www.moznainaczej.com.pl. Prof. Andrzej Blikle: – Zastanawiałem się, czy nie nazwać tej strony „należy inaczej”, ale uznałem, że chcę proponować rozwiązania, a nie pouczać. Staram się wyjaśnić, że pewne utarte sposoby działania można zmienić na znacznie skuteczniejsze. Zarządzanie kojarzy się z rządami twardej ręki, manipulowaniem nagrodą i karą. Ja te metody odsyłam na śmietnik historii. Zasady, które opisuję na stronie i w mojej książce „Doktryna jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu”, były stosowane przez niektórych menedżerów już w pierwszej połowie XX w. i wierzę, że w XXI w. staną się standardem. Opierają się na założeniach filozoficznych starych jak świat – korzystają z doświadczeń buddyzmu, chrześcijaństwa, myśli Kanta, a współcześnie Williama Deminga (statystyk, zajmował się m.in. sterowaniem jakością – przyp. red.) i Petera Druckera (badacz nazywany „papieżem zarządzania” – przyp. red.). Mam na myśli ten obszar, który nieładnie nazywamy zarządzaniem zasobami ludzkimi, a ja wolę nazywać budowaniem relacji. Od razu brzmi bardziej ludzko. Wbrew temu, co twierdzili behawioryści, człowiek wcale nie zachowuje się jak szczur, który chce zdobyć kawałek sera. Dla człowieka potrzeby biologiczne są oczywiście ważne, ale najistotniejsze są potrzeby ego. To fakty, które znalazły potwierdzenie w wielu badaniach naukowych i w praktyce menedżerskiej. Dobry lider powinien się liczyć z potrzebami godnościowymi swoich pracowników, by oni mogli mieć poczucie, że są ludźmi prawymi, godnymi i wartościowymi. Trzeba dać pracownikowi szansę, żeby tak się poczuł? Przede wszystkim nie można mu tej szansy odbierać. Często słyszę od menedżerów, że ludzi interesuje tylko kasa, że to jest jedyny skuteczny motywator. Kiedy pytam: pana też?, słyszę: no nie, mnie nie. Organizuj współpracę, a nie wyścig Co poza pieniędzmi może zaoferować pracodawca? Przyjazne społeczne środowisko pracy. Przede wszystkim trzeba odejść od wszelkich form współzawodnictwa. Już widzę, jak menedżerowie w korporacjach łapią się za głowy. Pewnie, że się łapią. Przekonanie, że współzawodnictwo motywuje ludzi do lepszej pracy, jest bardzo silne, zauważmy jednak, że aby wygrywać, niekoniecznie trzeba być bardzo dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi. Nie bez przyczyny mówimy o wyścigu szczurów, a nie zajęcy albo psów. Ścigające się szczury eliminują konkurentów, gryząc ich w tylne odnóża. W zespole, zamiast organizować współzawodnictwo, trzeba postawić na współpracę, a budowanie współpracy musi się zacząć od budowania zaufania. Niestety, nie jest to łatwe, szczególnie gdy mamy do czynienia z ludźmi, których zaufanie zostało już nieraz zawiedzione. Na pana stronie słowo zaufanie pojawia się bardzo często. Każdy lider stoi przed dylematem, czy zarządzać przemocą, czy też budować partnerstwo. Często słyszę, że partnerstwo doprowadzi do lekceważenia przełożonych. Taka deklaracja to przyznanie się do klęski. Menedżerom, którzy tak twierdzą, zadaję pytanie, w jaki sposób mogliby motywować swoich pracowników, gdyby nie mieli w garści kija i marchewki. Ci, którzy nie mają na to żadnego pomysłu, nie są liderami tylko nadzorcami. Zarządzają strachem. Budowanie partnerstwa to jest branie odpowiedzialności – szef za podwładnego, a podwładny za szefa, każdy w innym obszarze. Przy takiej relacji nikt nikogo nie musi nadzorować. Za co bierze odpowiedzialność szef zespołu? Za stworzenie podwładnemu najlepszych możliwych warunków do wykorzystania jego predyspozycji i umiejętności. Jeśli człowiek idzie do pracy z poczuciem, że go tam nie lubią, że go okradną z godności, że postawione mu cele nie dają się zrealizować, to nie będzie dobrze pracował. Stworzenie dobrej, bezpiecznej atmosfery pracy to podstawowe zadanie szefa. To niezwykle ważne, ale i najtrudniejsze. Dlaczego takie trudne? Bo nie uczono nas, jak to robić. Mój wnuk w szkole Montessori uczy się, jak dbać o młodszych już w zerówce. Obowiązuje tam zasada, że starsi opiekują się młodszymi. To jedno z pierwszych pokoleń w Polsce, które w szkole poznaje korzyści płynące z relacji starszy–młodszy, zamiast być socjalizowanym do relacji silny–słaby. Ja proponuję dokładnie to samo co Maria Montessori. Starszy ma wiedzę, młodszy ma ciekawość wiedzy – korzyści ze współpracy mogą być obopólne. W jaki sposób zbudować przyjazne środowisko pracy? Ja zaczynam od warsztatu, w trakcie którego pracownicy odpowiadają na pytanie, co im najbardziej przeszkadza w codziennej pracy. Odpowiedzi piszą na kartkach, które później naklejam na tablicę i układam w grupy tematyczne. Potem w anonimowym głosowaniu pracownicy ustawiają te bariery w hierarchię ważności. Na zakończenie zachęcam do udziału w usuwaniu tych barier. To jest bardzo skuteczne działanie. Gdybym zaczął od pytania, co moglibyście zrobić, żeby lepiej pracować, to ludzie zareagowaliby obronnie: źle pracujemy, tak? Za takie pieniądze? I już na starcie byłby opór. Zapytanie pracowników, co im najbardziej przeszkadza i w jaki sposób to zlikwidować, jest najkrótszą drogą do poprawy jakości i wydajności pracy. A przy tym drogą budującą autentyczne zaangażowanie. Jakie bariery pojawiają się najczęściej? W zasadzie nie pojawiają się bariery, których usunięcie wymaga istotnych nakładów finansowych. Ludzie na ogół nie piszą, że mają stare komputery lub ciasne biura. Piszą natomiast, że problemem są bariery komunikacyjne. Nie możemy się dogadać z szefem, nie wiemy, dlaczego jedne decyzje są podejmowane, a inne odwoływane, nie wiemy, dokąd ta firma zmierza. Czasami pojawia się typowo godnościowa bariera: mają nas za roboli. Wtedy trzeba umiejętnie dopytać, co to znaczy, i postarać się jak najszybciej zmienić to poczucie. Nie szukaj winnego, szukaj przyczyny Ludzie chętnie włączają się w usuwanie barier? W znakomitej większości – tak. Przecież bariery czynią pracę uciążliwą i nielubianą. Bywa jednak, że trafiamy na ścianę typu: tu i tak nic się nie da zmienić. Wtedy mamy trudny do przełamania impas. Dlatego po przeprowadzeniu warsztatu trzeba szybko brać się do roboty, żeby ludzie widzieli efekty. Należy zacząć od zmian najłatwiejszych, a nie najważniejszych, bo trzeba szybko udowodnić, że coś jednak da się zrobić. Co, jak już jest stworzona dobra atmosfera? Nierzadko to praca na lata, ale jednocześnie trzeba zadbać o takie wyposażenie stanowisk pracy, aby pracownik mógł jak najlepiej wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności. To również oznacza właściwy dobór ludzi do stawianych przed nimi zadań i stanowisk. Często ludzie pracują na niewłaściwych stanowiskach? Niedawno opublikowane wyniki badań Instytutu Gallupa wskazują, że na pytanie: czy każdego dnia ­robisz w pracy to, co potrafisz najlepiej, 80 proc. pracowników w 100 firmach z 32 krajów odpowiada: nie. To nie jest chyba tylko wina pracodawców, ale również pracowników. Zamiast szukać winnego, aby go ukarać, wolę szukać przyczyny, aby ją usunąć. Np. w wielu krajach ludzi z pewnym wykształceniem jest za dużo, a innych za mało. Skąd ta powszechność przekonania, że gwarantem sukcesu jest twarda ręka i że tego nie da się obejść? Bo to jest najłatwiejsze. Takie działanie nie wymaga ani umiejętności, ani wysiłku. Nie jest ono specjalnie skuteczne, ale ponieważ większość tak zarządza, uznajemy je za normę. Jest też syndrom: gołym okiem. Gołym okiem widać, że ludzi interesuje tylko kasa. To prawda, tyle że gołym okiem widać też, że Ziemia jest płaska. Żeby zarządzać godnościowo, trzeba dużo zrozumieć, a wiele poglądów na zawsze porzucić. Na przykład ten, że ludzie są „z natury” leniwi i nieuczciwi. Trzeba też umieć budować partnerstwo, bo tego nie da się zadeklarować. Partnerstwo trzeba zdobyć. W ciągu ostatnich 15 lat przeczytałem mnóstwo książek poświęconych zarządzaniu – choć niestety jedynie kilka polskich autorów – i wszyscy specjaliści piszą mniej więcej to samo. Nie da się już zarządzać ludźmi przy pomocy nadzorowania, bo ile osób można nadzorować – troje, pięcioro? A jak jest ich więcej, to trzeba zatrudnić nadzorców i oczywiście ich też nadzorować. Znam ten problem z autopsji. Kiedy rozpocząłem pracę w mojej firmie (przeszło 20 lat temu), na nocnej zmianie był problem z piciem alkoholu, więc zatrudniłem nadzorcę. Z czasem okazało się, że to on organizował całą wódkę dla całego towarzystwa. W jaki sposób wprowadzał pan zmiany w swojej ­firmie? Przez pięć lat prowadziłem firmę w sposób bardzo tradycyjny – były nagrody, kary i twarda ręka. W końcu pojechałem do Wielkiej Brytanii na konferencję poświęconą zarządzaniu jakością (TQM) i od tego się zaczęło. Pierwszym krokiem było odejście od premiowego i prowizyjnego systemu nagradzania i od wszelkich form współzawodnictwa. Postanowiłem, że wynagrodzenia pracowników zatrudnionych na tych samych stanowiskach mogą się różnić tylko o dodatek za staż pracy. Tak było wtedy w brytyjskiej Toyocie – co roku firma podnosiła pracownikom pensję o 2 proc. To nie jest wiele, ale po 25 latach te 2 proc. dają już 64 proc. Ta techniczna część była najłatwiejsza. Co