Jak walczyć w pracy z „kulturą strachu” w pracy?

Czy współczesne firmy wariują i potrzebują psychoterapii?

Firmy najczęściej kojarzymy z efektywnością, racjonalnością i pragmatyzmem. Emocje ludzi wydają się zaburzeniem w działaniu organizacji i zauważa się je jedynie w kontekście motywacji do pracy – a więc w bardzo wąskim zakresie. To obraz świata pozbawionego sentymentów i skoncentrowanego na robieniu interesów. Nic bardziej mylnego.

Jak człowiek wygrał z maszyną

Zawód menedżera to związana z przemysłem zdobycz początku XX w. Pierwsze pokolenie specjalistów od zarządzania wywodziło się głównie ze środowiska inżynierów, którzy wsłuchując się w rekomendacje Fredericka W. Taylora, Henry’ego Forda czy Henry’ego Gantta, koncentrowali się na podnoszeniu wydajności pracy poprzez dopracowanie sposobu, w jaki dana praca była wykonywana. Ustalali najefektywniejszą kolejność wykonywania poszczególnych czynności, rysowali schematy organizacyjne. Emocje zostawały za bramą fabryki. Pracownicy byli tylko uzupełnieniem dla maszyn i ich samopoczucie – podobnie jak opinie – się nie liczyły.

Szybko jednak okazało się, że ten sposób, owszem, sprawdza się tam, gdzie do wykonania jest bardzo konkretna praca, zadania są jasno określone, powtarzalne i realizowane w stabilnym otoczeniu. Ale o to było coraz trudniej. Wzrost możliwości technicznych i bogacenie się społeczeństw, zmiana stylu życia, przenoszenie się ludzi do miast i wzrost konkurencji powodowały, że firmy musiały się wykazywać elastycznością. Nie mogły po prostu produkować tego, co chciały, tylko to, czego wymagali odbiorcy. Coraz częściej zaczęto dostrzegać, że to ludzie, a nie maszyny decydują o sukcesie organizacji. Tacy, którym zależy na wyniku pracy, kreatywni i wytrwali w dążeniu do doskonałości.

Prawdziwy przełom nastąpił w latach 80. Zarządzane w duchu industrialnym firmy amerykańskie stanęły wobec konkurencji ze strony firm japońskich z ich obsesją jakości i oszczędności oraz elastyczności działania.