Jak walczyć w pracy z „kulturą strachu” w pracy?

Czy współczesne firmy wariują i potrzebują psychoterapii?

Firmy najczęściej kojarzymy z efektywnością, racjonalnością i pragmatyzmem. Emocje ludzi wydają się zaburzeniem w działaniu organizacji i zauważa się je jedynie w kontekście motywacji do pracy – a więc w bardzo wąskim zakresie. To obraz świata pozbawionego sentymentów i skoncentrowanego na robieniu interesów. Nic bardziej mylnego.

Jak człowiek wygrał z maszyną

Zawód menedżera to związana z przemysłem zdobycz początku XX w. Pierwsze pokolenie specjalistów od zarządzania wywodziło się głównie ze środowiska inżynierów, którzy wsłuchując się w rekomendacje Fredericka W. Taylora, Henry’ego Forda czy Henry’ego Gantta, koncentrowali się na podnoszeniu wydajności pracy poprzez dopracowanie sposobu, w jaki dana praca była wykonywana. Ustalali najefektywniejszą kolejność wykonywania poszczególnych czynności, rysowali schematy organizacyjne. Emocje zostawały za bramą fabryki. Pracownicy byli tylko uzupełnieniem dla maszyn i ich samopoczucie – podobnie jak opinie – się nie liczyły.

Szybko jednak okazało się, że ten sposób, owszem, sprawdza się tam, gdzie do wykonania jest bardzo konkretna praca, zadania są jasno określone, powtarzalne i realizowane w stabilnym otoczeniu. Ale o to było coraz trudniej. Wzrost możliwości technicznych i bogacenie się społeczeństw, zmiana stylu życia, przenoszenie się ludzi do miast i wzrost konkurencji powodowały, że firmy musiały się wykazywać elastycznością. Nie mogły po prostu produkować tego, co chciały, tylko to, czego wymagali odbiorcy. Coraz częściej zaczęto dostrzegać, że to ludzie, a nie maszyny decydują o sukcesie organizacji. Tacy, którym zależy na wyniku pracy, kreatywni i wytrwali w dążeniu do doskonałości.

Prawdziwy przełom nastąpił w latach 80. Zarządzane w duchu industrialnym firmy amerykańskie stanęły wobec konkurencji ze strony firm japońskich z ich obsesją jakości i oszczędności oraz elastyczności działania. Wielkie inwestycje w infrastrukturę nie mogły w pełni skompensować przewagi, jaką Japończykom dawało traktowanie ludzi, owocujące ich determinacją, gotowością do poświęceń i dzielenia się umiejętnościami, pomysłowością w rozwiązywaniu problemów i umiejętnością sprawnej pracy grupowej. Japońscy pracownicy wygrali starcie z najbardziej zaawansowanym wtedy na świecie przemysłem amerykańskim w tak prestiżowych dziedzinach, jak motoryzacja czy elektronika użytkowa. Dzięki tej konfrontacji pojawiły się koncepcje zarządzania wiedzą (knowledge management), jakością przywództwa (leadership) oraz doskonalenia pracowników.

I tu paradoks – fasada zarządzania to wciąż język i narzędzia sugerujące zimne, racjonalne, wyrachowane i bezwzględne realizowanie zaprogramowanych celów. Jednak już od lat 90. ukrytą jego maszynerię oliwią tak zwane umiejętności miękkie. A więc wykorzystuje się doświadczenia psychologii, socjologii, polityki czy antropologii. W dyskusji o sposobach odzyskania prymatu w świecie gospodarki dominują tematy dotyczące zdolności do mobilizacji ludzi, oddziaływania na wyobraźnię pracowników, konkurentów i klientów, a także tworzenia „seksownych”, pasjonujących produktów i rozwiązań. Uwaga klientów przesunęła się z produktów na obszar usług, sprawiając, że to, co się dziś sprzedaje, to relacje. Konkretny produkt został tylko jednym z elementów budowania wielowymiarowych związków z klientem.

Jak Japończycy zaczęli zwyciężać z Amerykanami

W 1986 r. – w samym środku batalii z Japończykami – znany teoretyk organizacji Gareth Morgan opublikował książkę „Obrazy organizacji”. Omówił różne sposoby postrzegania firm, pokazując, jak to wpływa na narzędzia wykorzystywane w zarządzaniu. Skorzystał z pojęcia metafory organizacyjnej.

I tak w amerykańskim podejściu organizacja była maszyną. Skupiano się w niej na procedurach działania, a zainteresowanie ludźmi było ograniczone. Firmy japońskie to organizmy – z zależnościami elementów, kooperacją i równowagą. Niedoskonałości jednego elementu mogły nadrobić inne. W tym wszystkim ważne były np. cykl życia organizacji, czyli problem starzenia się firm, czy ekosystem – powiązania organizacji z otoczeniem.

Nie wszystkie koncepcje opisane przez Morgana od razu zyskały na popularności. Dopiero na początku XXI w., kiedy sieci społecznościowe pozwoliły pracownikom na bieżąco uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i wyrażać niezadowolenie, a niektóre firmy zaczęły eksperymentować ponownie z akcjonariatem i demokracją pracowniczą.

Ciekawy zwrot nastąpił w stosunku do innej metafory Morgana: organizacji, jako więzienia psychicznego, zbiorowiska lęków ludzi tworzących firmę. W tym ujęciu o możliwościach i charakterze firmy decydują fobie, depresje, ograniczenia psychiczne jej pracowników. Jedną z koncepcji dobrze wpisujących się w tę metaforę jest pojęcie kluczowych ograniczeń (core rigidities) stworzone przez Dorothy Leonard-Barton w 1992 r. To zbiór wszystkich czynników, które powodują, że organizacja jest niezdolna do wyznaczenia strategicznego kierunku działania. Kluczowym ograniczeniem może być np. lokal, który nie pozwala na zmianę profilu działania, a nikt nie umie sobie wyobrazić przeprowadzki. Albo np. historia firmy i sposób definiowania jej działalności, co nie pozwala na jej przebranżowienie.

Firma Xerox, w której laboratoriach w Palo Alto powstały takie przełomowe wynalazki, jak mysz komputerowa, interfejs graficzny („okienkowy”), gry sieciowe („strzelanki”), nie była zdolna do wykorzystania potencjału nowych rozwiązań, bo definiowała się jako korporacja skupiona na profesjonalnych wydrukach. Legenda głosi, że kiedy pierwszy raz pokazano szefostwu Xeroxa mysz, podawali ją sobie jak zdechłego gryzonia. Firma Kodak, która jako jedna z pierwszych opanowała technologię cyfrowej fotografii, wstrzymała produkcję nowej generacji aparatów do czasu stworzenia drukarki fotografii cyfrowych, ponieważ jej szefowie nie umieli sobie wyobrazić, że ktokolwiek chciałby oglądać zdjęcia w innej formie niż na papierze.

Pojawiły się także koncepcje toksycznego przywództwa – szefów zarażających współpracowników swoimi obsesjami. Przykład: Steve Jobs zmuszający swoich współpracowników do pracy ponad siły dla zaspokojenia swojej obsesji technologicznej. Steve Jobs zarażał też czymś innym: działaniami anarchizującymi. Jeździł samochodami bez tablic rejestracyjnych, płacił mandaty i dalej jeździł, co może być uznane za urocze dziwactwo. Ale miało ono swoje źródło – obsesyjną niechęć do płacenia podatków. Zaowocowało to wymyśleniem przez Apple schematu tzw. irlandzko-holenderskiej kanapki, co pozwoliło gigantowi wpłacać do budżetu grosze.

Ogromne tempo działania współczesnych firm sprawia, że czynniki psychologiczne stają się niejednokrotnie źródłem ich porażki lub sukcesu. Kultura macho prowadzi bankowców inwestycyjnych do gry hazardowej aktywami klientów. Technologiczne obsesje oślepiają kierownictwa firm wysokich technologii. Wzorcowym przykładem jest Volkswagen, który dopuścił się oszustwa, bo po prostu musiał być najlepszy. „Na miłość boską, jesteśmy niemieckimi inżynierami!” – mieli krzyczeć szefowie na wieść o jakichkolwiek trudnościach. To nie chciwość zaprowadziła zasłużony koncern na skraj przepaści, lecz niezdolność do zaakceptowania kompromisu traktowanego jako porażka.

Jak Polska przegrywa z „kulturą strachu”

Współcześnie wielu menedżerów skupia swoją uwagę nie tylko na uświadamianiu firmowych tzw. ślepych punktów, ale również na przebudowaniu wspomnianych kluczowych ograniczeń. Ogromną popularnością w internecie cieszy się tzw. Holstee manifesto – ujęta w atrakcyjną formę graficzną deklaracja założycieli firmy Holstee, dotycząca ich priorytetów życiowych.

Rośnie znajomość uwarunkowań wpływających na interakcje ludzi w pracy; znaczenie np. depresji i wypalenia zawodowego („nieszczęśliwi ludzie podejmują nieszczęśliwe decyzje”). Mnożą się obserwacje, jak te dokonane w firmach brytyjskich, że szkolenia pracowników nie przynoszą efektów, bo gdy pracownik nie ma zadowolenia z własnego życia, to brakuje mu też chęci do osobistego rozwoju. A przekonanie, że jego działania są mało prestiżowe, pogrążają go w apatii mimo relatywnie bardzo dobrych warunków pracy.

Do zwalczania takich zjawisk zatrudnia się zespoły specjalistów od motywacji, psychologów, socjologów i fachowców od zarządzania ludźmi. Przy okazji otworzyły się drzwi dla nadużyć, a czasem dla zwykłej hochsztaplerki, np. rozmaitych egzotycznych warsztatów. (O głównych narzędziach firmowej psychoterapii ze wskazówkami, jak sprawdzić ich rzetelność – w ramce).

W Polsce stosunkowo niewiele o tym wszystkim jeszcze się mówi. Zwłaszcza o roli „kultury strachu”. Głęboko zakorzenione poczucie niepewności sprawia, że menedżerowie zarażają swoich pracowników strachem co do przyszłości, żądają wciąż nowych poświęceń na rzecz firmy, unikając zobowiązań i obietnic. Długofalowe skutki takich działań są dewastujące, bo wpływają m.in. na zdolność firm do innowacji. Duszenie zarobków, deprecjonowanie osiągnięć w świetle tego, czego firma JESZCZE oczekuje, zniechęca do eksperymentowania i długoterminowego planowania.

Przed naszymi firmami stoją poważne wyzwania. I dlatego wiele z nich na pewno będzie potrzebowało organizacyjnej psychoterapii.

***

Psychoterapia dla firm

Główne narzędzia

Coaching polega na spotkaniach z trenerem (coachem), z którym najpierw ustala się cele, plan pracy, np. ćwiczenia i działania, jakie będą podejmowane, aby wyćwiczyć konkretne umiejętności i zachowania. Coaching występuje w formie treningu indywidualnego i grupowego. Ma wiele form, np. business coaching skupiony na realizacji przez kadrę kierowniczą celów biznesowych firmy czy performance coaching skupiony na osiąganiu przez pracownika zadań wyznaczonych przez przełożonego. Zadaniem life coachingu jest uregulowanie problemów wynikających z zachwianych proporcji pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi. Career coaching związany jest ze zmieniającą się subiektywną oceną osiągnięć czy pozycją w grupie. Ma poprawić komunikację, radzenie sobie z agresją i niezrozumieniem. Coaching najczęściej wyrasta z nurtu psychologii behawioralno-poznawczej. Wielu specjalistów od polityki personalnej sceptycznie patrzy na szkoły wywodzące się z tradycji freudowskiej lub jungowskiej, jednak to nie ogranicza ich popularności np. wśród menedżerów wyższych szczebli kierowniczych (VIP coaching). Popularny obecnie coaching online wynika z ograniczeń budżetowych – w większych organizacjach trenerzy najczęściej są zatrudnieni na etacie, jednak nie zawsze jest to możliwe. Najbardziej znane organizacje zajmujące się regulowaniem działania i certyfikowaniem instytucji, coachów i mentorów to European Mentoring and Coaching Council (EMCC) i International Coach Federation. Zajmują się też udzielaniem akredytacji i certyfikatów indywidualnych (np. EIA, ESIA, ACC, PCC, MCC) i programów szkoleniowych dla trenerów (EQA, ESQA, ACTP).

Mentoring polega na obserwowaniu i/lub naśladowaniu osoby, która ma stanowić wzorzec zawodowy i życiowy. Mentorami są najczęściej doświadczeni menedżerowie, którzy pozwalają obiecującym kandydatom „zajrzeć za kurtynę” swojej pracy. Mogą to być jednak również specjaliści: marketerzy, sprzedawcy, finansiści itd. Mentoring obejmuje nie tylko doskonalenie sposobów wykonywania pracy, ale również rozwiązywanie problemów związanych ze stresem, relacjami z ludźmi, stylami kierowania, równowagą życia prywatnego i zawodowego. Dużo trudniej ustanowić tu jednolite zasady niż w przypadku coachingu, chociaż pewne wskazania istnieją (np. EMCC – zob. obok).

Warsztaty najczęściej mają za zadanie dostarczenie wiedzy i narzędzi pomagających pracownikom rozwiązywać swoje problemy samodzielnie. Mają opinię przynoszących najbardziej krótkotrwałe rezultaty. Ale np. przeszkolenie pracowników w radzeniu sobie z emocjami podczas prowadzenia rozmów z tzw. trudnymi klientami może bardzo podnieść morale i zmniejszyć stres.

Kursy self-learning – pracownik otrzymuje dostęp do narzędzi diagnostycznych i materiałów, które pomagają mu zdefiniować problem i ułożyć program działania. Ta formuła przypomina trochę programy samokształcenia np. umiejętności językowych. Pracownik ma do rozwiązania różne zadania, sam ocenia swoje postępy. Brak regularnych spotkań z coachem obniża motywację do pracy. Chętnie zatem metodę tę stosuje jako kontynuację szkoleń, warsztatów czy mentoringu. Jako przyszłościową opcję traktuje się mieszanie metod treningu osobistego i grupowego z fizycznym. Pracownik np. realizuje uzgodniony program: treningi wysiłkowe na zmianę z treningami relaksacyjnymi, jogą, tai-chi lub pilates oraz określony program treningu umiejętności organizacyjnych, celów życiowych itd. Tego rodzaju formy są skuteczne w środowiskach silnie rywalizujących, grupach projektowych, w których ludzie spędzają ze sobą dużo czasu i wymaga się od nich ekstremalnego wysiłku. Niekiedy do tych działań włącza się też dietę – zwłaszcza tam, gdzie firma dysponuje własnym kateringiem i może skorzystać z usług dietetyka.