Władza zwykle zmienia na gorsze

Widok z tronu
Dr Anna Strużyńska-Kujałowicz o tym, jak być szefem i nie zadzierać nosa.
Dr Anna Strużyńska-Kujałowicz
Krzysztof Mystkowski/KFP

Dr Anna Strużyńska-Kujałowicz

Brooke Lark/Unsplash

Małgorzata Osowiecka: – Uważa się za kogoś lepszego. Ma wysokie mniemanie o sobie. Poczucie własnej nieomylności. Niezachwiane przekonanie o swoich racjach. Większość ludzi, kiedy myśli o typowym szefie, widzi takiego człowieka.
Anna Strużyńska-Kujałowicz: – Nie ma się co dziwić. Szefowie są tak postrzegani, bo sobie zasłużyli.

Czym?
Swoim zachowaniem i traktowaniem innych – sądzą, że są od nich lepsi, że zasługują na przywileje, że więcej się im należy. Uważają, że mogą sobie na więcej pozwolić, i w efekcie dopuszczają się zachowań, których nie tolerowaliby u innych, a które im uchodzą płazem. To przełożeni częściej niż ich podwładni naruszają obowiązujące zasady i normy, na przykład dobrego wychowania – przerywają wypowiedź swojemu rozmówcy, krzyczą na współpracowników, obrażają ich, przeklinają, śmiecą, a jedząc, nie przejmują się dobrymi manierami przy stole. Ci, którzy sprawują władzę, oszukują częściej niż osoby podporządkowane i robią to skuteczniej. Jakby tego było mało, częściej też łamią przepisy drogowe niż ci, którzy władzy podlegają.

Jak się okazuje, władza to siła demoralizująca i deprawująca. Nie musi nawet być ogromna, sprawowana przez wiele lat, wiążąca się z wielkimi pieniędzmi, spektakularnymi sukcesami w biznesie czy polityce. Nawet skromniejsze stanowisko może sprawiać, że człowiek zaczyna inaczej myśleć o sobie i o innych ludziach. Szefowie mają przecież możliwość wydawania poleceń, wymagania wykonywania różnych rzeczy od innych ludzi, podporządkowania ich sobie. I osiągnięcia podwładnych przypisują sobie, uznając, że w końcu jako koordynatorzy i nierzadko pomysłodawcy są ich rzeczywistymi i jedynymi autorami.

Należy mi się – myśli typowy boss?
Tak: dla mnie splendor, poważanie i szacunek. W końcu nie bez przyczyny szefem nie został ktoś inny, tylko ja. A dlaczego? Bo jestem wyjątkowy, szczególny. Obdarzono mnie zaufaniem w uznaniu moich niezwykłych umiejętności i kompetencji. Jeżeli ludzie zaczynają w ten sposób myśleć o sobie, ich ego się rozdmuchuje, a samoocena rośnie. W opublikowanych w 2007 r. badaniach prowadzonych wspólnie z prof. Bogdanem Wojciszke z sopockiego wydziału Uniwersytetu SWPS wykazaliśmy, że już kilkanaście minut wcielania się w osobę, która może rozdysponować innym zadania, sprawia, że ludzkie mniemanie o sobie się podnosi. Takie osoby cenią siebie wyżej niż ci, którzy władzy nie mają, a jedynie wykonują polecenia.

Niektórzy lubią dowodzić, innych to nie interesuje. Co człowiek musi mieć w sobie, żeby zostać szefem?
Pewne cechy i umiejętności ułatwiają szybsze pięcie się po szczeblach kariery i wiążą się z silniejszą chęcią posiadania władzy. Psychologowie wymieniają tu skłonność do dominacji, ekstrawersję, a więc naturalną skłonność do poszukiwania społecznych kontaktów i chętne nawiązywanie znajomości z innymi, tendencję do podejmowania różnorodnych działań bez obaw, że coś się nie uda, pewność siebie. Mający je ludzie wierzą, że mogą więcej osiągnąć, na więcej rzeczy się porwać. Nawet ryzykując – to daje im nierzadko spektakularne osiągnięcia, więc jest szansą na pokazanie siebie jako osoby idealnej na szefa właśnie.

W 2003 r. profesor psychologii Dacher Keltner z University of California w Berkley opisał w koncepcji systemów dążenia i hamowania, co sprawia, że ktoś z większym prawdopodobieństwem niż inni zdobędzie władzę. Po pierwsze, cechy osobiste, zwłaszcza aktywność, sprawczość, silna motywacja osiągnięć, a także kompetencje społeczne, czyli umiejętność oddziaływania na innych. Po drugie, posiadanie tego, na czym innym zależy – pieniędzy, informacji. Po trzecie, ważny jest start: pozycję wyjściową można wykorzystać jako trampolinę, dzięki której przyszły szef wyskoczy jeszcze wyżej niż inni. Istotny jest tutaj status grupy, do której osoba należy: łatwiej jest tym z grup uprzywilejowanych, na przykład białym mężczyznom, którzy już wcześniej mieli dostęp do zasobów, na przykład pieniędzy, i mogli liczyć na rodzinę. Co nie znaczy, że niekiedy przywódcami nie mogą zostać osoby bez zaplecza i nie tak bardzo pewne siebie.

I co się dzieje, kiedy ktoś uzyska władzę?
Na ogół się zmienia. Niestety, zwykle na gorsze. Korzysta z władzy, używa jej, a niekiedy nadużywa… Wyraźnie ujawniło się to w tak zwanym stanfordzkim eksperymencie więziennym przeprowadzonym przez Philipa Zimbardo wraz ze współpracownikami w 1971 r. Uczestnicy badania, młodzi mężczyźni, zostali losowo podzieleni na dwie grupy – więźniów i strażników. Okazało się, że wszyscy bardzo szybko weszli w swoje role. Sprawujący władzę strażnicy, wiedząc, że mają kontrolę nad losem więźniów, poczuli się ważni i zaczęli pokazywać swoją siłę i przewagę. Wygłaszali obraźliwe uwagi, byli aroganccy wobec więźniów, przetrzymywali ich na wielogodzinnych apelach, zmuszali ich do upokarzających zachowań.

Badanie trzeba było zakończyć wcześniej, niż planowano, ponieważ zachowanie upojonych swoją władzą strażników zaczynało zagrażać zdrowiu i bezpieczeństwu więźniów. Oczywiście asymetria władzy nie zawsze skutkuje tak drastycznymi wydarzeniami, ale, niestety, jedno jest pewne: osoba, która uzyskała władzę, nabiera przekonania, że jest lepsza od innych.

Ci „naturalni” przywódcy w takim samym stopniu co tacy, którzy zanim zostali szefami, mieli jakieś kompleksy?
Ci szefowie, którzy czują się niewystarczająco kompetentni, silniej walczą o swoje stanowisko, chcą pokazać wszystkim i udowodnić, że się nadają, by pełnić funkcję nadrzędną i sprawować władzę nad innymi. Są też bardziej drażliwi i mogą reagować agresywnie, gdy ktoś podaje w wątpliwość ich umiejętności lub coś zagraża ich pozycji.

Oczywiście bywają jednostki, które są bardziej odporne i świadome. Wiedzą, że koncentracja na sobie nie pomoże im być dobrym przywódcą i trzeba kłaść akcent nie tylko na swój własny interes. Nie można myśleć egoistycznie, bo to jest krótkowzroczne. Wiedzą, że ich rolą jest takie pokierowanie innymi, by grupa osiągnęła cel i miała z tego korzyści. Żeby to uzyskać, należy współpracować z zespołem, zwracać uwagę na potrzeby innych. Ci naturalni liderzy mają zazwyczaj oczy szerzej otwarte, większą wrażliwość. I świadomość, że władza może zdemoralizować, zatem starają się w jakiś sposób przed tym bronić.

Udaje im się?
Z trudem. Nie bez kozery John Acton, angielski filozof i historyk, powiedział: „Każda władza deprawuje, a władza absolutna deprawuje absolutnie”. Codziennie dzieje się to w organizacjach i na scenie politycznej. Media dostarczają coraz to nowych przykładów na to, że osoby sprawujące władzę mają skłonność do naruszania norm społecznych, myślą, że są bardziej uprzywilejowane, bezkarne, nie zostaną pociągnięte do odpowiedzialności za jakieś działania niezgodne z prawem czy moralnością. I niestety bywa, że mają rację: jest im łatwiej i częściej uchodzi im to na sucho.

Bo inni postrzegają ich jako lepszych, co może w tym rozdętym ego utwierdzać?
Nawet umacniać w poczuciu bycia namaszczonym.

A samotność na szczycie? Przywódcy nie potrzebują innych? Władza zaspokaja tę naturalną potrzebę społeczną?
Na tronie nie ma miejsca dla dwóch! Ci, którzy dzierżą władzę, mają tendencję do budowania większego dystansu społecznego, odsuwania się od innych. Bo czują się bardziej niezależni i samowystarczalni. Faktycznie mają przecież dostęp do zasobów i możliwości wywierania wpływu na innych dużo większe niż ci, którzy są niżej w hierarchii.

Inna sprawa, że rolą szefa jest koncentracja na skutecznym i efektywnym wykonywaniu zadań, nie na wspólnotowości, relacjach. Potrzeby innych ludzi, ich perspektywa, są na drugim miejscu. Prof. Adam Galinsky, psycholog z nowojorskiego Columbia Business School, wraz ze swoim zespołem w 2006 r. przygotował taki oto eksperyment: prosił osoby losowo przydzielone do grup sprawowania i podlegania władzy o narysowanie litery „E” na swoim czole. Pierwsi częściej rysowali „E” ze swojej perspektywy, a więc było ono trudne do odczytania dla obserwatora. Drudzy przyjęli punkt widzenia innej osoby. Z tego wynika, że szefowie mogą przyjmować własną perspektywę widzenia świata, nie biorąc pod uwagę, że inni mogą nie mieć dostępu do tych informacji, inaczej postrzegać rzeczywistość. W ten sposób pomijają wiele subtelnych sygnałów, nie rozumieją i nie potrafią odczytywać emocji, tak jak podwładni.

Dlaczego nie zaprzątają sobie głowy tym, w jakim nastroju są ich pracownicy?
Bo władza osłabia empatię, umiejętność rozpoznawania, co inni czują i myślą. Ponadto przełożeni są generalnie w lepszej sytuacji niż ludzie na niższych stopniach hierarchii, więc w mniejszym stopniu przejmują się opiniami innych, często nie dostrzegają nawet zagrożeń. Zakładają różowe okulary i widzą głównie możliwości uzyskania czegoś nowego: doświadczenia, wyzwania. Udowodnienia reszcie, jacy to są wspaniali. Tymczasem ich podwładni żyją w bardziej zagrażającym świecie, boją się, bo zależą od innych. Są więc nakierowani na relacje społeczne, chcą budować związki, w których będą otrzymywać wsparcie. Chcąc przetrwać w tym świecie, muszą uważnie śledzić, co się wokół nich dzieje, i trafnie odczytywać, co inni zamierzają zrobić.

Te różowe okulary są zastanawiające. Klasyczny szef wydaje się raczej wciąż niezadowolony z pracy podwładnych.
Takie postrzeganie szefów – połączone z antypatią czy strachem – może być efektem jego widzenia szerzej, koncentracji na innych wartościach. Przełożony musi mieć bardziej holistyczny ogląd sytuacji, podwładni raczej koncentrują się na detalach. On skupia się na realizacji celów i nie interesują go emocje; oni zwracają uwagę na to, jak on się czuje. I stąd to rozejście się dróg. Poza tym on ma wiele obowiązków i osób pod sobą, i nie może o każdym podwładnym myśleć jednostkowo. Czasami włączają się więc u niego stereotypy, polegające na niedostrzeganiu różnic między ludźmi czy uleganiu utartym przekonaniom typu „oni chcą na mnie jedynie zarobić”, „żaden się nie stara”. Za tym idzie też niekiedy instrumentalne traktowanie innych: szef może myśleć, że ci jego pracownicy są tylko po to, by wykonać swoje zadania. Wtedy może stosować różne strategie motywowania.

...albo wyciągnąć rózgę?
Tak.

Jak zatem nie być szefem egoistą?
Nie dopuścić do tego, aby ego się rozdmuchało tak mocno, że przysłoni widzenie świata.

Skoro władza demoralizuje wszystkich, jak tego dokonać?
Przede wszystkim pracownicy muszą się przyglądać, czy szefowie robią to, czego nie powinni, a czego nie robią, choć powinni. Choć nie jest to łatwe, trzeba domagać się od tych, którzy mają władzę, aby wyjaśniali, dlaczego podejmują takie, a nie inne decyzje. Tak, by mieli świadomość, że mogą zostać rozliczeni i pociągnięci do odpowiedzialności za swoje poczynania, co osłabia poczucie bezkarności. Temu właśnie służą różne mechanizmy kontroli – kadencyjność, wybory, rady nadzorcze. Kluczowy jest też rozdział władzy, a nie skupianie jej w jednych rękach, bo to prowadzi do autorytaryzmu i despotyzmu.

Ponadto potrzebne jest skupienie, zatrzymanie się w pędzie. Dacher Keltner sądzi, że świadoma władza powinna opierać się na takich elementach, jak empatia, umiejętność zrozumienia, co czują inni, uwzględnienia tego w swoich planach, umiejętność dzielenia się informacjami, uwagą, czasem, nie tylko pieniędzmi. Ważna jest umiejętność wyrażania wdzięczności, nie traktowania innych jak trybików w maszynie (jak już coś wykonają, to mogę się ich pozbyć). Bo przecież oni faktycznie często wkładają w pracę dużo serca i wysiłku. Pracują nie tylko dla pieniędzy, ale też żeby realizować swoje inne cele, potrzeby. Mądry szef ma lub wykształca w sobie umiejętność komunikowania się z innymi, jednoczenia ich, budowania wspólnoty i solidarności w firmie, a nie narzucania takich zasad, które promują rywalizację i wpuszczają w społeczną dżunglę.

Czyli empatyczny szef to dobra firma?
Zespół, organizacja. Ale też dobre relacje w rodzinie, wśród przyjaciół.

Lepsza jakość całego jego życia?
Jak najbardziej. Generalnie szefowie żyją w innym świecie, bardziej im przychylnym niż ich podwładni. Sama władza jest przyjemna, rodzi dużo pozytywnych emocji.

Dlaczego więc szefowie mieliby się zmieniać?
Po to, żeby osiągnąć swoje cele. Trzeba utrzymać balans: ważne są nie tylko zadania, ale też ludzie. Bo jeśli się o nich nie zadba, nie będą odpowiednio motywowani i docenieni przez szefa, to zadania nie zostaną zrealizowane lub nie tak, jak mogłyby być zrealizowane, gdyby się wszyscy z pełnym przekonaniem w nie zaangażowali. Wielkie sukcesy zazwyczaj osiąga się wspólnie z innymi.

Warto też podkreślić, że władza nasila nasze skłonności i ujawnia to, co w nas tkwi. Jeżeli szefem zostaje osoba, która jest zorientowana wspólnotowo, dbająca o dobro innych, to władza wzmocni te tendencje i działania. Tak jak ludzie różnią się między sobą, tak poszczególne kultury różnią się, na przykład, pod względem indywidualizmu i kolektywizmu. Kultury indywidualistyczne stawiają na jednostkę i jej osiągnięcia, wyzwalając rywalizację czy wyścig szczurów, natomiast kolektywistyczne kładą nacisk na wspólnotowość, relacje. A władza te różnice podkreśla.

A jak jest w Polsce?
To, co aktualnie charakterystyczne jest dla polskiej mentalności, to stosunkowo duży dystans społeczny utrzymywany pomiędzy ludźmi na różnych szczeblach w hierarchii oraz swoista kultura folwarczna. Wciąż jeszcze pokutuje specyficzna zależność między panem władcą a podwładnym. Ci podwładni – parobkowie – uważnie się przyglądają szefowi: obserwują, jaki ma nastrój, a potem padają przed tym obrażonym panem i władcą na kolana, przepraszając lub prosząc o coś. Jest to wśród wielu Polaków mocno zakorzenione, bo ponoć nawet szefowie, którzy żyli w innych kulturach i doświadczali innych wzorów kierowania, w momencie, jak wracają na polskie podwórko, trochę tymi panami i władcami na nowo się stają.

Jakie kraje można brać za przykład?
Skandynawia słynie z liberalnego wzorca. Tam dystans władzy do podwładnych jest inny. Przeważają płaskie struktury organizacyjne, co w Polsce jest jeszcze rzadkie.

Generalnie, niezależnie od kultury, z jakiej się wywodzimy, na pewno dobrze by było, aby szefami byli ci, którzy wiążą swoje stanowiska z odpowiedzialnością społeczną. Ze świadomością, że mają służyć innym. Liderzy z wiarą w możliwość zmieniania świata. A tę mają tylko ci, którym ludzie ufają.

ROZMAWIAŁA MAŁGORZATA OSOWIECKA

***

Rozmówczyni jest psycholożką społeczną, kieruje Studiami Podyplomowymi – Psychologia przywództwa na Uniwersytecie SWPS w Sopocie. Prowadzi szkolenia i kursy z zakresu psychologii władzy i przywództwa, komunikacji w kierowaniu zespołami, wywierania wpływu i perswazji, rozwoju osobistego. Członkini Sopot Social Cognition Laboratory i Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Społecznej.

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną