Tekst ukazał się w najnowszym Poradniku Psychologicznym „Ja My Oni” poświęconym ego. Poradnik do kupienia w kioskach, dostępny w Polityce Cyfrowej i w naszym sklepie internetowym. Przeczytaj spis treści.
***
Współczesne korporacje wydają się często potworami, które domagają się jednego: zysku. Dobro korporacji wydaje się stać ponad wszelkimi innymi celami. Czy za tym swoistym egoizmem firm kryje się rozbuchane ego ich szefów?
Ja, prezes, szmato
„Jesteśmy odpowiedzialni za ochronę waszych danych. Jeśli tego nie robimy, to na was nie zasługujemy” – napisał w środę 21 marca 2018 r. Mark Zuckerberg, prezes zarządu firmy Facebook, na której serwerach znajdują się dane ponad 2 mld użytkowników. Dla tych czytelników, którzy nie śledzili niedawnych doniesień w mediach: firma Facebook znalazła się w bardzo poważnych opałach po tym jak ujawniono, że w ramach współpracy z prywatną firmą Cambridge Analytica dopuściła do wycieku danych 50 mln użytkowników. Dane te zostały skopiowane poza serwery Facebooka i użyte do profilowania zachowania użytkowników serwisu: ustalano za pomocą analizy statystycznej zależności pomiędzy cechami psychologicznymi danej osoby a jej preferencjami dotyczącymi różnych typów informacji społecznych i politycznych. Profile statystyczne były następnie wykorzystywane do tworzenia komunikatów skierowanych do tzw. swing voters, a więc tych grup wyborców, którzy nie mieli jasno sprecyzowanych poglądów i mogli poprzeć jednego lub drugiego kandydata.
Wydawałoby się, że cytowana wcześniej wypowiedź Marka Zuckerberga to słowa człowieka poczuwającego się do odpowiedzialności za skutki zaniedbań firmy, którą założył. Jednak w postępowaniu prezesa Facebooka widać bardzo daleko posuniętą niechęć do działań, które mogłyby świadczyć o jego poczuciu winy lub braniu na siebie odpowiedzialności. Zuckerberg długo milczał po wybuchu afery i nie był skłonny do wyrażania przeprosin. Jego wypowiedzi przypominały bardziej komunikaty pracownika serwisu technicznego, który informuje zaniepokojonych klientów o działaniach zmierzających do usunięcia jakiejś awarii niż oświadczenie prezesa jednego z najpotężniejszych koncernów informatycznych na tej planecie, którego firma lekkomyślnie niemalże podarowała dane swoich użytkowników niemoralnemu kooperantowi. Kiedy w końcu szef Facebooka opublikował przeprosiny, wielu odbiorców deklarowało, że wywarły one na nich wrażenie wymuszonych i wykrętnych. Co najważniejsze: nie było w oświadczeniach twórcy Facebooka zrozumienia dla sensu tego, co się stało. Była za to mowa o „analizowaniu wydarzeń”, „dążeniu do zapobieżenia takim wydarzeniom w przeszłości”. Nie było empatii dla użytkowników, którzy nagle się dowiedzieli, że nimi manipulowano, a co najważniejsze – właśnie uzyskali potwierdzenie swoich podejrzeń, że firma traktuje ich prywatne życie i dane jako swoją własność, którą może swobodnie dysponować. Również politycy poczuli się takim zachowaniem dotknięci. Mimo wyraźnego oporu ze strony Marka Zuckerberga wobec stawienia się na przesłuchanie w Senacie i Kongresie, groźbą ostrych sankcji zmusili go do pojawienia się na Kapitolu. Tu jednak wykazali się daleko posuniętą wyrozumiałością. Według dość zgodnej opinii komentatorów to właśnie obawa przed nieprzewidywalnym ego Zuckerberga wyraźnie stępiła ostrze zadawanych mu pytań. Obawiano się, że przyciśnięty do muru szef Facebooka zareaguje arogancko, co zmusiłoby zapewne kongresmenów i senatorów do zdecydowanego działania, a w konsekwencji mogłoby doprowadzić do trudnego do opanowania zamętu na giełdzie.
Skąd tak niska wrażliwość społeczna w roli prezesa firmy? Czy to wynik problemów z dopasowaniem społecznym młodego miliardera, o które wielokrotnie był podejrzewany i które zostało tak wyraziście pokazane m.in. w filmie „Social Network”? A może winne jest ego Zuckerberga, znanego z tego, że przygotował sobie zestaw wizytówek z napisem „Jestem prezesem – szmato!” (słynne „I’m CEO – bitch!”), na spotkania z inwestorami potrafił przyjść w szlafroku i kapciach, a fakt założenia przez niego na spotkanie z prezydentem Obamą krawata i marynarki (ale już nie garnituru – na co dzień Zuckerberg ubiera się w dżinsy, buty sportowe i podkoszulki) odnotowały niemal wszystkie najważniejsze amerykańskie media?
Czarne legendy najjaśniejszych gwiazd
Prezes Facebooka nie jest jedynym, który jest oskarżany przez opinię publiczną i inwestorów o nadmiernie wybujałe ego. W młodych latach taki był Bill Gates, który w czasach swojego wieloletniego kierowania firmą Microsoft wielokrotnie miał trudność z zaakceptowaniem swojej omylności. Ogromne problemy z akceptacją swojej odpowiedzialności za czyny i pomyłki miał Steve Jobs, współzałożyciel firmy Apple, który dopiero pod koniec życia i pod wpływem wyrzucenia go z owej własnej firmy w 1985 r. zaczął zmieniać swoje nastawienie. Problemy z realistyczną oceną czasu realizacji różnych zadań ma Elon Musk, współtwórca serwisu PayPal, a potem firm Tesla i SpaceX. Brutalność Jeffa Bezosa, szefa firmy Amazon, przeszła już do legendy. W prasie pojawiły się cytaty z anonimowych wypowiedzi pracowników Amazonu, którzy uważali, że Bezos świadomie wprowadza w firmie elementy „celowego darwinizmu”, w którym przetrwać mogli tylko najlepiej dostosowani. Sam Bezos w liście do akcjonariuszy żartował, że nie zdołałby się utrzymać w firmie, którą założył. „Jeśli nie jesteś dobry, Jeff cię przeżuje i wypluje. A jeśli jesteś dobry, on wskoczy na twoje plecy i zajeździ cię na śmierć” – tak wyznał anonimowo jeden ze współpracowników Bezosa autorowi jednej z jego biografii. Larry Ellison, szef firmy Oracle, przez swoich pracowników był uznawany za bezwzględnego manipulatora, który wykorzystuje chciwość i słabości swoich ludzi do osiągania swoich celów.
Wielki wpływ na tworzenie się stylu działania kierownictwa Facebooka w sytuacjach kryzysu i konfliktu miał również zapewne prezes firmy medialnej News Corp Robert Murdoch, który zdaniem licznych świadków kilkukrotnie posunął się wobec Facebooka do szantażu i stał być może za działaniami medialnymi wymierzonymi w rozwój firmy w Europie i USA. Cynizm, bezwzględność i skuteczność Murdocha w jakimś stopniu mogły mieć wpływ na filozofię działania władz Facebooka, prowadząc do stosowania podobnych strategii w reagowaniu na doniesienia o nieprawidłowościach w użyciu ich danych.
Żeby znaleźć odpowiedź na pytanie o pochodzenie i kształt korporacyjnego ego, trzeba sięgnąć nieco poza proste wytłumaczenie oparte na cechach osobowości ich prezesów. Odpowiedź jest na dodatek skomplikowana i dotyczy kilku poziomów działania współczesnych organizacji.
Po pierwsze: pycha i arogancja
Pierwszym poziomem jest strategia – ogólna koncepcja działania firmy. Facebook aż do swojego debiutu na giełdzie w 2012 r. był według dzisiejszej nomenklatury startupem – małą firmą, która miała ambicję stania się koncernem globalnym i której wzrost zasilany był pieniędzmi inwestorów kapitałowych. Taki model wzrostu powoduje, że inwestorzy oczekują od firmy tylko jednego – wzrostu jej wyceny (czyli za ile dałoby się ją sprzedać). Wielu inwestorów kapitałowych stosuje wobec start-upów nieco odmienną strategię niż wobec inwestowania w akcje stabilnych, dużych firm. W przypadku dużych firm inwestorzy zachowują się jak gracze w ruletkę lub pokera – ryzykują. „Wsiadają do windy” – czyli dają pieniądze na rozwój w momencie, gdy firma jest mała, a oczekiwania założycieli są jeszcze niewielkie – a później czekają. Kiedy firma rozwija działalność i widać już jej potencjał wzrostu, a ryzyko porażki maleje (bo maleje ryzyko, że pomysł na firmę jest nietrafiony) – równocześnie rośnie też wartość jej udziałów. Wtedy inwestorzy „wysiadają z windy”, sprzedając swoje udziały temu oferentowi, który da najwięcej. Najwyższym stopniem tej strategii jest debiut spółki na giełdzie, w wyniku którego wszyscy dotychczasowi inwestorzy mogą albo potężnie zarobić (jeśli dotychczasowy rozwój firmy jest dobrze oceniany przez rynek), albo straszliwie stracić (jeśli perspektywy utrzymania dobrego tempa wzrostu są uznawane za małe).
Założyciele firm, jeśli chcą przekonać do siebie inwestorów kapitałowych, MUSZĄ wierzyć albo przynajmniej udawać, że wierzą w siebie i swój biznes. Że są nieomylni i że pokonają wszelkie trudności. Bo ci, którzy mają pieniądze wolą firmę kogoś, kto jest pewny siebie, a nawet nieco zadufany i arogancki. Cichość i skromność, a zwłaszcza brak pewności siebie nie jest czymś, co jest premiowane w świecie start-upów. Tu trzeba się wybić, wołać głośno, że jest się najlepszym i że nic nas nie powstrzyma. I to jedno z wyjaśnień „symptomu Zuckerberga”. Jeśli firma miała zdobywać kapitał – jej kapitan musiał zachowywać się jak człowiek osobiście pobłogosławiony przez Boga.
Nicholas Thompson i Fred Vogelstein w swoim głośnym artykule zatytułowanym „Dwa lata, które wstrząsnęły Facebookiem – i światem”, opublikowanym w lutym 2018 r. w magazynie „Wired”, tak zdiagnozowali styl przywództwa prezesa firmy: „Ekspansja Facebooka napędzana była niemal czystą brawurą. Zuckerberg był zdeterminowanym, a nawet bezlitosnym liderem, z niesamowitym instynktem obstawiającym właściwe konie. W początkowych latach działalności firmy zasada »działaj szybko i łam opór« była nie tylko zaleceniem dla programistów w Facebooku; była to także filozofia, według której rozwiązywano niezliczone delikatne problemy – z których wiele dotyczyło prywatności użytkowników – w sposób, który najbardziej sprzyjał rozwojowi platformy. A jeśli chodzi o konkurentów, Zuckerberg był nieustępliwy zarówno w przejmowaniu, jak i topieniu wszelkich przeciwników, którzy wydawali się mieć w danej chwili wiatr za plecami”.
Jednym ze źródeł korporacyjnego ego jest zatem sytuacja, w jakiej znajdują się młode firmy uzależnione od kapryśnego i bezwzględnego finansowania inwestorów kapitałowych. Tego się oczekuje od pomysłodawców startupów, takiego typu bezlitosnego i aroganckiego założyciela się poszukuje. Nie jest to oczywiście żelazna zasada, są przykłady szefów, którzy nie pasują do tego szablonu. Jednak w większości przypadków wśród inwestorów kapitałowych trudno znaleźć fanów tezy, że „uprzejmi finiszują pierwsi”.
Po drugie: technoobsesja
Drugim źródłem korporacyjnego ego, które przysparza wielu młodym firmom technologicznym wielu problemów, jest specyficzna filozofia wyznawana w środowisku start-upów. Ogromna większość z założycieli wywodzących się z tego ruchu zbudowała swoje firmy, kierując się ideologią, którą prasa amerykańska nazywa technooptymizmem, a u nas można ją określić jako postawę technokratyczną. To przekonanie, że większość światowych problemów da się pokonać w zasadzie wyłącznie za pomocą nowoczesnych technologii. Zwolennicy tej filozofii niespecjalnie wierzą w skuteczność prawa, norm społecznych, sił ekonomicznych czy działań politycznych. Nie wierzą, że jakiekolwiek instytucje publiczne lub społeczne są w stanie uporać się z problemami świata.
Skutkiem tej filozofii jest na przykład niemal patologiczna niechęć do płacenia podatków. Jak napisał w 2012 r. „New York Times”, „Apple było pionierem techniki rachunkowości nazwanej »Podwójną Irlandzko-Holenderską Kanapką«, która zmniejszała podatki poprzez transferowanie zysków przez filie w Irlandii i Holandii na Karaiby. Dziś ta taktyka jest używana przez setki innych korporacji – niektóre zupełnie bezpośrednio naśladowały Apple”. Firmy technologiczne są niemal równie skąpe w stosunku do akcjonariuszy. O ile dbają najczęściej o zyski swoich największych udziałowców, to ta sympatia nie obejmuje już drobnych ciułaczy, którzy niejednokrotnie całymi latami czekają na wypłatę dywidendy od posiadanych przez siebie akcji – i to mimo że konta bankowe firm technologicznych pękają od nadmiaru gotówki. Nie jest to jednak zwykła chciwość: Steve Jobs nie ukrywał, że wierzy w koncepcję „większego dobra” niesionego światu przez Apple. Nie gromadził pieniędzy dla siebie czy dla swoich dzieci. Chciał ich dla swojej firmy – były narzędziem w jego rękach. Większość założycieli firm technologicznych nie ma jakichś ekstrawaganckich oczekiwań i potrzeb. Nie gromadzą pieniędzy dla prestiżu albo z żądzy posiadania. Różnią się tu od wielu innych krezusów, np. rynków finansowych, którym trudno czasem utrzymać umiar. Potrzebują ich, by mieć środki na eksperymenty i by kontynuować wyścig za nowymi zabawkami. Technologia jest zatem dla wyznawców tej filozofii zarówno obsesją, jak i odpowiednikiem magii. Posiadając odpowiednio potężną różdżkę, można – jak chciał tego Steve Jobs, a obecnie chce tego Elon Musk – „zmieniać świat”.
Niestety, taka postawa niesie ze sobą ryzyko nabawienia się przez prezesów firm technologicznych „kompleksu mesjasza”. Firma postrzegana jest w tej sytuacji jako narzędzie Opatrzności niosące światu wyzwolenie od trosk. Jednak równocześnie towarzyszy temu wyjątkowa niechęć do krytyki. Wytykanie firmom ich pomyłek, wskazywanie negatywnych skutków ich działań lub próby regulowania ich działalności przyjmowane są z nieukrywaną wrogością – jako coś, co stoi na drodze postępu i jest tak naprawdę złe dla ludzkości.
Po trzecie: zło w imię dobra
W wypowiedziach wielu założycieli firm daje się zauważyć właśnie takie pomieszanie pojęć. Założyciele firmy Google Larry Page i Sergey Brinn w początkach działania tej firmy wielokrotnie podkreślali znaczenie ich wyszukiwarki dla rozwoju społecznego, wolności, demokracji, praw człowieka. Krytykowali próby wprowadzania ochrony prywatności danych użytkowników i ograniczenia stosowania mechanizmów szpiegowania zachowania użytkowników, opisując je właśnie jako próby ograniczania rozwoju internetu w ogóle. Deklarowali przy tym, że kierują się przecież zasadą, że ich działania mają „nie czynić zła”, a regulatorzy i opinia publiczna powinni po prostu im zaufać. Tym większy kontrast stanowiły ich wypowiedzi i reakcje na krytykę zaangażowania Google w budowę systemu cenzurowania informacji w Chinach. Nagle okazało się, że rzekome dobro ludzkości w rzeczywistości może być tak naprawdę interpretowane jako „dobro naszej firmy”, a jeszcze dalej jako po prostu „moje dobro”.
To korporacyjne ego szybko zaraża różne szczeble technologicznych korporacji, doprowadzając do tego, że na tle innych wielkich firm – nawet koncernów naftowych i firm finansowych, firmy technologiczne sprawiają wrażenie szczególnie mało skłonnych do uznawania swojej odpowiedzialności i wręcz puchnących od arogancji. W Facebooku nie było czasu ani miejsca na wątpliwości co do słuszności podejmowanych decyzji i działań. Wszystko, co działo się w firmie, było podporządkowane jej ekspansji. Media przez lata opisywały niezliczone przypadki, w których interes specyficznie rozumianego wzrostu firmy stał ponad jakimikolwiek innymi racjami. Jak piszą autorzy wspomnianego wcześniej artykułu w magazynie „Wired”, mimo wielokrotnych sygnałów, że dane pozyskane z Facebooka są używane do złych celów, w tym na przykład do manipulowania opinią publiczną, firma i jej prezes spędzili dwa lata na tuszowaniu tych doniesień, dyskredytowaniu oskarżeń, paraliżowaniu działań zmierzających do wyjaśnienia sprawy, bo wierzyli, że nawet jeśli ich firma popełnia gdzieś jakieś błędy, to przecież i tak czyni „większe dobro” – a więc nie musi się tak naprawdę zmieniać.
Kiedy wybuchła sprawa manipulowania wyborami przez grupy rosyjskich hakerów, założyciel firmy dość długo twierdził, że Facebook nie może być odpowiedzialny za istnienie „baniek informacyjnych” (selekcję informacji przez algorytm serwisu społecznościowego w taki sposób, by do odbiorcy docierały tylko takie informacje, które mu się mogą spodobać i z którymi się zgadza), bo jest to zjawisko naturalne i w świecie niewirtualnym istnieje nawet w dużo większym nasileniu, niż w sieciach społecznościowych. Wniosek był oczywisty: jeśli chce się walczyć z dezinformacją i ignorancją, to nie poprzez kasowanie kont w serwisie, ale właśnie przez jego częstsze używanie. Facebook zdaniem Zuckerberga był lekiem – nie chorobą.
A tak w ogóle w opinii przyjaciół i znajomych Zuckerberg prywatnie i poza firmą jest zupełnie innym człowiekiem od tego, co mogliśmy obejrzeć w filmie lub usłyszeć w wielu opowieściach jego pracowników. Joe Green, przyjaciel Zuckerberga ze studiów, określił go jako „niezwykle zabawnego faceta”. Tę opinię potwierdza David Kirkpatrick, autor biografii Marka „The Facebook Effect”, który pisał o szerokim gronie znajomych i przyjaciół Zuckerberga, którzy go wręcz uwielbiali. Wiele z najbliższych mu osób podkreśla delikatność i empatię, jaką okazuje swoim najbliższym.
Sheryl Sandberg – prawa ręka prezesa – przyznała wręcz, że zawdzięcza Zuckerbergowi i jego żonie Priscilli życie. W 2015 r., kiedy w wyniku niespodziewanego ataku serca zmarł ukochany mąż Sandberg, to właśnie Zuckerberg i jego żona pomogli jej wyjść z depresji i zapewne uratowali przed popełnieniem jakiegoś drastycznego kroku. Wspomniany wcześniej Joe Green był zdziwiony krążącymi pogłoskami o wybujałym ego przyjaciela ze studiów. Na pytanie dziennikarzy, czy uważa Zuckerberga za zadufanego w sobie, odpowiedział: „Nie, zupełnie nie. On po prostu zwyczajnie nie wątpi w siebie”. Głośne wizytówki Zuckerberg przygotował w ramach żartu dla przyjaciół i – jak twierdzą jego najbliżsi współpracownicy – jeśli niektóre z nich znalazły się w rękach niewłaściwych osób, było to skutkiem pomyłki.
Ego liderów globalnych korporacji technologicznych staje się problemem nie tylko tych firm. Koncentracja gotówki, informacji i kontrola nad kluczowymi technologiami oddaje w ręce tych ludzi niewyobrażalną władzę. I ta właśnie władza i wpływ na globalną gospodarkę zaczyna wiele osób martwić. Splot osobistej niedojrzałości, nadmiernie uproszczonej ideologii i programowej nieodpowiedzialności może prowadzić dzisiejszy świat w stronę kolejnych fal zamętu i wstrząsów, których uspokojenie – niestety – może nie być ani proste, ani łatwe.
***
Tekst ukazał się w najnowszym Poradniku Psychologicznym „Ja My Oni” poświęconym ego. Poradnik do kupienia w kioskach, dostępny w Polityce Cyfrowej i w naszym sklepie internetowym. Przeczytaj spis treści.