Teoretycznie sprawa jest prosta. Bank pożycza pieniądze na określony procent i przyjmuje lokaty także na ustalony procent. Oprocentowanie kredytów jest wyższe niż lokat i dzięki tej różnicy bank zarabia. W praktyce sprawa mocno się komplikuje, bo każdego dnia tysiące osób i firm podejmuje finansowe decyzje. Bywają też duże operacje gotówkowe (złotowe lub walutowe), a to wymaga dodatkowo dostarczenia odpowiedniej ilości banknotów do oddziału. Tylko największe banki mają odpowiednie skarbce do przechowywania dużych zapasów gotówki i własne bankowozy z konwojentami. Mniejsze – korzystają w tej dziedzinie usługowo z pomocy większych albo z firm zewnętrznych. W oddziałach są jedynie dyspensery, czyli bankomaty kasjerskie do bieżącej obsługi. Tradycyjne okienka z kasjerami znikają z bankowych placówek.
Choć decyzje klientów są spontaniczne, istnieją reguły, które rządzą obiegiem pieniędzy. Banki znają swój portfel, wiedzą, kiedy przypadają terminy, na jakie ulokowano pieniądze (Polacy preferują lokaty krótkoterminowe, najwyżej roczne) i jaki jest rytm przypływów oraz odpływów większych sum.
Serce banku
Każdego dnia bank musi czuwać nad wpływającymi i wypływającymi strumieniami pieniędzy. Bankowcy nazywają to zarządzaniem płynnością. Chodzi o to, by w każdym momencie dysponować wystarczającą ilością pieniędzy, by zaspokoić wszystkich, którzy zechcą je wypłacić, bo inaczej może dojść do paniki i utraty wiarygodności. To dla banku najczarniejszy scenariusz. Jednocześnie nie powinien mieć ich za wiele, bo pieniądze, które nie pracują, to czysta strata.
Dlatego sercem każdego banku komercyjnego jest departament skarbu, który nieustannie monitoruje stan aktywów i pasywów. Jeśli bank ma nadwyżki, dealerzy zagospodarowują je kupując bony skarbowe, papiery dłużne lub też pożyczając innym bankom. Jeśli bank doraźnie potrzebuje pieniędzy (złotych lub walut obcych), pożycza na rynku międzybankowym. Pożyczki są na bardzo krótki termin, zwykle na jeden dzień, w skrajnych przypadkach do roku. W Polsce bank może też skorzystać ze wsparcia Narodowego Banku Polskiego, który czuwa, by na rynku międzybankowym nie zabrakło płynności. Jeśli problem banku jest poważniejszy, może sięgnąć do kapitałów własnych, wyemitować obligacje albo zwrócić się do akcjonariuszy o dokapitalizowanie.
Departament skarbu jest więc czymś w rodzaju maszynowni na statku, zaś pieniądze paliwem. Kapitan, czyli prezes banku, dostaje codziennie na biurko szczegółowy raport o stanie paliwa: ile ubyło, ile przybyło, jak wyglądają aktywa i pasywa, jakie związane jest z nimi ryzyko. Jeśli okres jest niespokojny, takie raporty mogą być częstsze, w skrajnych przypadkach sytuacja obserwowana jest online na ekranach komputerów.
O co walczy bank?
Zwłaszcza działy sprzedażowe uważnie analizują sytuację i podejmują decyzje dotyczące strategii rynkowej: ściągamy pieniądze, czyli walczymy o lokaty, albo mamy nadpłynność, czyli nadmiar pieniędzy, więc musimy wyjść z nową ofertą kredytów.
Większość polskich banków komercyjnych to banki uniwersalne, czyli takie, które nastawiają się na obsługę osób prywatnych oraz firm. Dlatego w ich strukturze są piony detaliczne i korporacyjne. W tych pierwszych jest sporo pracy – trzeba tworzyć sieć placówek, obsługiwać tysiące kont, wymyślać nowe oferty, udzielać wielu drobnych kredytów, pilnować ich spłaty. Z firmami jest prościej, zwłaszcza tymi dużymi. Tu pojedyncza operacja może być liczona w milionach złotych. Mniej pracy, a zysk banku dużo większy.
Każdy bank nieustannie śledzi nie tylko własny bilans, ale także sytuację na rynku. Tę makroekonomiczną, bo od tego, jaka będzie koniunktura w gospodarce i poszczególnych jej sektorach, zależy kondycja branży finansowej. Ważne są też decyzje Rady Polityki Pieniężnej dotyczące stóp procentowych i polityka rezerw obowiązkowych. Na co dzień niezmiernie istotne jest również, co robi konkurencja.
Dlatego w każdym banku trwa nieustanne kalkulowanie. Jeśli bank ma w portfelu dużo kredytów, musi powalczyć o lokaty oferując lepsze warunki, wyższy procent niż konkurencja, a także inwestując w kampanię reklamową. Jeśli sytuacja jest odwrotna, trzeba umiejętnie skonstruować ofertę kredytową. Cały czas trwa liczenie marż, bo bank to przedsiębiorstwo, które musi przynosić zysk. Tak jak w każdej firmie planuje się wynik finansowy, przydziela zadania i rozlicza wykonanie.
Plan do wykonania
Banki stosują zarządzanie poprzez cele. W większości obowiązują systemy motywacyjne – oprócz stałego wynagrodzenia pracownik dostaje też premię, która dzieli się na część indywidualną i tzw. solidarnościową. Wypłata pierwszej jest uzależniona od tego, czy pracownik zrealizuje przydzielone mu zdanie. W przypadku działów obsługujących klientów (front office) – czy wykona plan sprzedaży. Doradcy klientów są dodatkowo motywowani prowizyjnym systemem wynagradzania – mają udział w marży ze sprzedaży lokat i kredytów. Pracownicy zaplecza (back office) – np. działu analiz i oceny ryzyka, informatycy, administracja – mają do zrealizowania inne cele. Część solidarnościowa jest zależna od tego, czy bank osiągnie zakładany wynik finansowy.
System motywacyjny ma swoje zalety, ale też i wady. Najgroźniejsza dla banku jest nadmierna skłonność do podejmowania ryzykownych decyzji, zwłaszcza w dziedzinie udzielanych kredytów. Do czego to może doprowadzić, świadczy obecny kryzys finansowy, którego źródłem była zbyt ekspansywna i liberalna polityka banków amerykańskich w dziedzinie kredytów hipotecznych.
Apetyt na ryzyko
W każdym banku jest więc specjalny pion zajmujący się analizą i oceną ryzyka. Nie polega ono tylko na tym, że klient, który wziął kredyt, nie spłaci go. Jest jeszcze wiele innych czynników związanych z płynnością banku, sytuacją rynkową, operacyjną (np. pracownik zdefrauduje dużą kwotę), prawną (zmienią się przepisy), regulacyjną (Komisja Nadzoru Finansowego narzuci jakieś obowiązki) itd. Pracownicy pionu analiz i oceny ryzyka mają więc co robić. Ich najpoważniejszy obowiązek dotyczy oceny wniosków kredytowych.
KNF narzuciła bowiem zasadę, że w każdym banku muszą być „chińskie mury” między działami obsługi klienta a oceny ryzyka. Innymi słowy doradca, który przyjmuje od klienta wniosek, nie może decydować o przyznaniu mu kredytu. Decyzję podejmują pracownicy pionu ryzyka, którzy nie mogą kontaktować się z wnioskodawcą. To rodzi napięcia, bo pracownicy sprzedaży chcą być frontem do klienta, od tego zależy ich plan i premia. A ci od ryzyka mnożą wątpliwości. Każdy bank szuka własnego złotego środka, jak daleko posunąć się w ostrożności.
W przypadku wniosków kredytowych klientów indywidualnych ostateczną decyzję wydaje najczęściej komputer. Banki mają własne programy scoringowe, oceniające wiarygodność klienta zarówno na podstawie jego sytuacji osobistej, jak i prawideł statystycznych. Inaczej sprawa wygląda z klientami korporacyjnymi, którzy biorą duże kredyty na przedsięwzięcia inwestycyjne, np. budowę osiedla domów czy zakup linii produkcyjnej. Tu już komputer nie wystarczy, potrzebny jest analityk z doświadczeniem, znający branżę, w której działa klient, potrafiący ocenić, jakie są szanse na powodzenie przedsięwzięcia i jakie ryzyko niepowodzenia. Ryzyko jest zawsze, trzeba jednak je znać i umieć nim zarządzać. Dlatego w bankach istnieje hierarchia uprawnień do przyznawania kredytów.
W jednym z dużych polskich banków rozdział kompetencji wygląda tak: analityk może podjąć decyzję do 0,5 mln zł, szef komórki analiz – do 1 mln zł, dyrektor biura analiz – do 4 mln zł, a członek zarządu banku – do 20 mln zł. W sprawie większych kredytów naradza się Komitet Kredytowy Banku, w skład którego wchodzą przedstawiciele działu sprzedaży i ryzyka (ci drudzy mają przewagę). Kompetencja KKB sięga 30 mln zł, powyżej tej kwoty decyduje cały zarząd. W mniejszych bankach limity uprawnień do przyznawania kredytu na poszczególnych szczeblach są odpowiednio niższe.
Ta ostrożność wynika z prostej przyczyny – niektóre rodzaje ryzyka materializują się, narażając bank na straty. Wtedy zaczyna działać dział windykacji. Proces odzyskiwania pieniędzy przez bank jest równie długi jak przyznawania kredytu. Gdy klient spóźnia się ze spłatą, po kilku dniach dostaje telefony przypominające i esemesy, potem jest list i wizyta pracowników działu windykacji. O tym jednak bankowcy mówią niechętnie. Każda instytucja ma swoje sposoby, by nakłonić dłużników do uregulowania zobowiązań.
Gwarancje bankowe
Na poziom zaufania do banków wpływ mają również działania państwa, które nadzoruje i reguluje rynek bankowy. W wielu krajach wybuch kryzysu w 2008 r. zmusił władze do podjęcia bezprecedensowych działań: nacjonalizacji upadających banków, przejmowania toksycznych aktywów (przez tworzenie państwowych tzw. złych banków) czy gwarantowania bezpieczeństwa lokat zgromadzonych na kontach. W niektórych przypadkach (np. Islandii czy Irlandii) same państwa stanęły w efekcie tych działań przed widmem bankructwa.
W Polsce, na szczęście, tak nie było, a rządowa decyzja o podniesieniu gwarancji lokat okazała się skuteczną metodą studzenia emocji. W przypadku niewypłacalności banku Bankowy Fundusz Gwarancyjny (BFG) zapewni osobom fizycznym i prawnym (z wyłączeniem m.in. instytucji finansowych oraz Skarbu Państwa) zwrot 100 proc. ich depozytów – do równowartości 100 tys. euro.
Ta podlegająca ministrowi finansów instytucja, zarządzana przy współpracy z przedstawicielami Narodowego Banku Polskiego, Komisji Nadzoru Finansowego i Związku Banków Polskich (tworzących Radę BFG), jest ważnym elementem nadzoru państwa nad sektorem bankowym. Już wielokrotnie musiała w praktyce realizować swoje zadania. Od 1995 r. doszło do upadłości 5 banków komercyjnych i 89 spółdzielczych. Dzięki BFG 318 tys. uprawnionych otrzymało ponad 800 mln zł. Pieniądze te pochodziły głównie z rezerw obowiązkowych, tworzonych na ten cel przez wszystkie banki działające na rynku. Na szczęście od 2001 r. nie doszło do upadłości żadnego polskiego banku. Co nie znaczy, że nie zdarzały się im rozmaite kłopoty. Niektóre znalazły się blisko stanu niewypłacalności. Po pomoc mogły się zwrócić do BFG. W latach 1995–2009 fundusz udzielił pożyczek na kwotę blisko 4 mld zł.
Nadzorem i regulacją zajmują się trzy instytucje – Komisja Nadzoru Finansowego, Narodowy Bank Polski oraz Ministerstwo Finansów. Każda działa w nieco inny sposób i na innym polu. Koordynacją tych działań zajmuje się Komitet Stabilności Finansowej, w skład którego wchodzi przewodniczący KNF, prezes NBP i minister finansów. Ta wielka trójka to trzy bezpieczniki polskiego systemu bankowego.
Kolegialny nadzorca
Najważniejsza w tym układzie wydaje się Komisja Nadzoru Finansowego – kolegialny nadzorca i regulator rynków finansowych. Nie tylko bankowego, ale także papierów wartościowych i giełd, ubezpieczeń, funduszy emerytalnych i inwestycyjnych. Wszystkie najważniejsze wydarzenia w życiu banku wymagają akceptacji KNF. Począwszy od chwili jego powstania, które musi być poprzedzone uzyskaniem licencji. Tę zaś Komisja wydaje po spełnieniu szczegółowych wymagań (kapitał, akcjonariat, statut, plan finansowy itd.). Także zmiany w akcjonariacie, a nawet nominacje na stanowiska w zarządzie wymagają uzyskania akceptacji.
– KNF prowadzi nadzór ostrożnościowy. Wydaje normy nadzorcze, wiążące cały sektor bankowy, określające np. miary ryzyka, sprawy związane z kapitałami czy płynnością. Druga forma to rekomendacje, czyli zbiory dobrych praktyk. Komisja określa w nich na przykład minimalne standardy badania zdolności kredytowej klientów – wyjaśnia Stanisław Kluza, przewodniczący KNF w latach 2006-11. Dodaje, że Komisja w swych decyzjach musi brać pod uwagę z jednej strony naturalną chęć bankowców do ekspansji i zwiększania zysku, a z drugiej potrzebę ochrony rynku i klientów przed zbyt ryzykownymi decyzjami. Analiza przyczyn kryzysu finansowego dowodzi, że nadzorcy nie byli w stanie zapanować nad hazardowymi posunięciami bankowców lub też mieli kłopoty z ustaleniem, z czego ten hazard wynika.
Jednym ze sposobów czuwania nad kondycją banków są tzw. stress-testy, polegające na badaniu współczynnika wypłacalności banku. Chodzi tu o stosunek kapitałów własnych banku do jego aktywów ważonych ryzykiem (czyli bierze się poprawkę – liczoną według ustalonych wzorów – na zagrożenia związane z poszczególnymi typami aktywów). Im wyższy udział kapitałów własnych, tym generalnie lepiej. Takie stress-testy mogą być prowadzone indywidualnie, a także grupowo dla wielu banków w różnych krajach.
Inne bezpieczniki systemu
Drugim bezpiecznikiem systemu są Rada Polityki Pieniężnej i Narodowy Bank Polski. Ta pierwsza, kierowana przez prezesa NBP, prowadzi politykę pieniężną m.in. ustalając poziom stóp procentowych (określa cenę pieniądza na rynku międzybankowym). Wyznacza też poziom rezerw obowiązkowych (część środków banku komercyjnego musi zostać zdeponowana na koncie w NBP) oraz prowadzi tzw. operacje rynku otwartego (sprzedaż lub skup bankowych papierów dłużnych). Wszystko to wpływa na warunki makroekonomiczne, w jakich działa sektor bankowy. Dlatego mówi się, że NBP prowadzi nadzór monetarny.
– Znaczenie NBP najlepiej było widać na przełomie lat 2008 i 2009. Banki komercyjne nagle straciły do siebie zaufanie i przestały sobie pożyczać pieniądze. Powstało niebezpieczeństwo załamania się systemu z powodu braku płynności finansowej. Wtedy NBP zaczął pożyczać bankom pieniądze ratując sytuację – wyjaśnia dr Andrzej Raczko, członek zarządu NBP, w przeszłości minister finansów w rządzie Marka Belki.
Trzecim bezpiecznikiem jest minister finansów. To jemu podlega Bankowy Fundusz Gwarancyjny, to on ma inicjatywę ustawodawczą i wpływ na politykę gospodarczą. On także, w skrajnej sytuacji, może podejmować decyzje ratujące system bankowy, gdyby zaszła taka potrzeba.
Międzynarodowy Fundusz Walutowy, Bank Światowy, Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju czy Europejski Bank Centralny stanowią drugą linię bezpieczników systemu, gdyby sytuacja przerosła instytucje krajowe. Piszemy o nich w odrębnych artykułach.
Kolejną linię zabezpieczeń stanowią organizacje międzynarodowe, zajmujące się regulacją rynku finansowego. 1 stycznia 2011 r. rozpoczął działalność Europejski System Nadzoru Finansowego, który ma czuwać nad stabilnością finansową krajów UE, budować zaufanie do systemu finansowego i chronić prawa konsumenta. W jego skład wchodzą m.in. Europejska Rada ds. Ryzyka Systemowego oraz europejskie urzędy nadzoru poszczególnych segmentów rynku finansowego, w tym Europejski Urząd Nadzoru Bankowego. We władzach Europejskiej Rady ds. Ryzyka Systemowego zasiada prezes NBP Marek Belka, zaś prof. Leszek Balcerowicz jest członkiem jej Doradczego Komitetu Naukowego.
Szczególną pozycję wśród międzynarodowych organizacji zajmuje Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego, skupiający szefów banków centralnych i nadzorców rynków finansowych z 26 krajów świata. Polska nie jest wprawdzie jego członkiem, ale uczestniczy w pracach. Komitet ustala standardy nadzorcze i opracowuje zalecenia dla banków dotyczące m.in. zarządzania ryzykiem finansowym czy poziomu kapitałów. Zalecenia te przyjmują formę tzw. umów kapitałowych.
Teraz cały świat zastanawia się, co zrobić, aby kryzys 2008 r. już się nie powtórzył? Jak powinien wyglądać nadzór nad rynkami finansowymi w dobie Internetu, gdy pieniądze płyną z jednego końca świata na drugi tyle, ile trwa kliknięcie komputerową myszką? Czy system ma być krajowy, czy też może międzynarodowy? Rozproszony, czyli odrębny dla każdego segmentu rynku finansowego, czy też zintegrowany? Obie wersje mają swoje wady i zalety.