Wymienia się trzy najważniejsze style kierowania:
(1) Autokratyczny
Zakłada, że najważniejszy w strukturze grupy jest lider. Styl ten wiąże się często z określonymi cechami osobowości lidera grupy, czyli z tzw. osobowością autorytarną. Kierownik autokratyczny na ogół sam podejmuje decyzje za grupę jako całość i poszczególnych jej członków. Stosuje przy tym dużo kar, bez wyjaśniania motywów ich stosowania. Sam nie bierze udziału w pracach grupy, sprowadzając kontakt z nią tylko do formalnego dozorowania. Nie dopuszcza dyskutowania swoich poleceń, ani nie zasięga opinii na temat sposobów wykonania zadania.
Z badań wynika, że ten styl w warunkach normalnych jest uciążliwy dla grupy i mało efektywny. Jednak w sytuacji zagrożenia zewnętrznego grupy (np. konkurencja) jest preferowany jako bardzo skuteczny.
Styl ten bywa też nazywany restrykcyjnym, dyrektywnym, ustrukturalizowanym. Kierownicy zorientowani na styl autokratyczny cechuje autorytarna osobowość i dyrektywność zachowania. Warto te związki przeanalizować bardziej szczegółowo.
E. Fromm (1993), prekursor w tej dziedzinie, uważa, że charakter autorytarny kształtuje się przede wszystkim u osób, które mają słabe ,,ego" i może być jedyną z dróg ucieczki od niepożądanej wolności. Osoby o charakterze autorytarnym mają skłonności sadomasochistyczne, co przejawia się w ich postawie wobec autorytetu. Ludzi tych cechuje jednocześnie chęć podporządkowania sobie innych (sadyzm) oraz skłonność do ulegania autorytetowi (masochizm). Taka konfiguracja postaw sadystycznych i masochistycznych zarazem rodzi konflikt ambiwalencji.
Prace E. Fromma stanowiły zaledwie początek wielu publikacji i badań rozszerzających zarówno samo pojecie osobowości autorytarnej, jak i sposobów jej badania. Początkowo źródłem zainteresowania psychologów problematyką osobowości autorytarnej były próby zrozumienia faszyzmu. Badania zapoczątkowane przez psychologów niemieckich jeszcze w latach trzydziestych, uwieńczyło fundamentalne dzieło zatytułowane ,,Authoritarian Personality" (Adorno, Frenkel-Brunswik, Levison i Sanford, 1950). Od tego czasu wykonano na tym polu wiele badań, z których wnioski dotyczące źródeł autorytaryzmu zwracają uwagę na rolę takich czynników jak:
- sposób wychowania w rodzinie (atmosfera kontroli i surowej dyscypliny);
- tradycje panujące w społeczeństwie (można wyodrębnić kultury, w których przeważają tradycje hierarchiczne i takie, które kultywują tradycje równościowe (np. w Polsce przeważają tradycje hierarchiczne) (Hofstede, 2000);
- miejsce w strukturze społecznej, wykształcenie i inne.
Znaczącym teoretykiem osobowości autorytarnej z lat pięćdziesiątych, był T. Adorno. Jego psychoanalityczna interpretacja mechanizmów, tłumaczących kształtowanie się autorytarnych tendencji w osobowości, upatrywała źródła tych tendencji we wczesnym dzieciństwie (ze szczególna rolą władczego i surowo karzącego ojca).
Pojęcie autorytaryzmu zaczęto z czasem odnosić do nie tylko głęboko osadzonych potrzeb i dążeń, a także do sposobu widzenia świata, do postaw i przekonań, układających się w pewien charakterystyczny typ mentalności. Tak ujęty autorytaryzm leży wiec na pograniczu osobowości, kultury i struktury społecznej.
Według tak przyjętej koncepcji, autorytaryzm polega na silnym podkreślaniu przez ludzi dominacji i podporządkowania, traktowanych jako podstawowe relacje panujące w zhierarchizowanej rzeczywistości. Wobec innych grup społecznych występuje postawa odrzucenia i nietolerancji na inne odmienne wartości i idee. Występuje tu stereotypowość myślenia o ludziach należących do innych grup oraz nietolerancja wobec odstępstw od zasad i rygoryzm w postępowaniu z innymi i skłonność do surowego karania osób naruszających obowiązujące zasady. Ludzkie zachowania regulowane są poprzez kodeks prawny lub etyczny, autorytety, normę posłuszeństwa, a więc schematy usytuowane na zewnątrz jednostki.
Tak rozumiany autorytaryzm akcentuje też niechęć do wszystkiego co indywidualne, subiektywne i wymyka się spod zewnętrznej kontroli. Takie podejście pozbawione jest empatii, umiejętności wczuwania się w świat innych oraz zrozumienia motywów ich działania (Koralewicz, 1990; Zimbardo, 1996).
W koncepcjach poznawczych autorytaryzm miałby czerpać swą siłę z czynników kształtujących poznanie, takich jak między innymi: środowisko, w którym żyje jednostka, jej doświadczenia i system wiedzy zdobytej w przeszłości.
Poziom autorytaryzmu, podobnie jak i inne cechy osobowości, może być modyfikowany przez czynniki sytuacyjne, na przykład takie, które przyczyniają się do modyfikacji natężenia lęku. Może to być oddziaływanie społecznych wzorców, bądź osobistych doświadczeń. Myśl ta zyskała swe odzwierciedlenie w koncepcji autorytaryzmu reprezentowanej przez M. Rokeacha jako tzw. osobowość dogmatyczna. Owa swoista odmiana osobowości autorytarnej ma swoje źródła w społecznie uwarunkowanym lęku i poczuciu zagrożenia.
Najnowsza wersja teorii autorytaryzmu sformułowana została przez kanadyjskiego badacza B. Altmeyera. Jego zdaniem autorytaryzm to syndrom trzech postaw: uległości wobec władzy, autorytarnej agresji (bezinteresownej chęci szkodzenia innym, przede wszystkim tym, którzy mogą nie podobać się uznanym autorytetom) i konwencjonalizmu (podporządkowania się konwencjonalnym normom panującym w danej społeczności) (za: Brzozowski, 1997).
Wyżej opisane koncepcje łączy jednakowe pojmowanie osobowości autorytarnej w świetle autorytaryzmu postaw. Autorzy tych teorii uważali, że autorytarne są te osoby, które podziwiają tradycyjne autorytety i równocześnie lubią dominować nad innymi.
Odmienną koncepcję przedstawił australijski psycholog John J. Ray. Jego teoria powstała na bazie krytyki teorii osobowości autorytarnej T. Adorno i tradycji psychometrycznej, w której jest silnie osadzona. Wprawdzie można zgodzić się z opiniami wielu psychologów (np. Czapiński, 1984), że dyrektywność to jednak coś innego niż autorytaryzm, to jednak koncepcja ta wydaje się interesująca do wyjaśniania dyrektywności jako odmiany autorytaryzmu u menedżerów, gdyż nie odrzucono jednak dotąd tezy, że osoby dyrektywne będą również efektywnymi menedżerami. John J. Ray utożsamia pojęcie dyrektywności z autorytaryzmem osobowości, co zrodziło kontrowersje i uważa, że dyrektywność to cecha osobowości, której istotą jest ,,tendencja lub pragnienie by swoją wolę narzucać innym" (za Brzozowski, 1997, s. 19). To pociąga za sobą skłonność do agresywnej dominacji. Owa dominacja może przybierać dwie formy: agresywną i nieagresywną.
Pierwsza z nich charakterystyczna jest dla dyrektywności (osobowości autorytarnej). Druga utożsamiana jest z asertywnością (tj. stanowczością). Z tego wynika, iż koncepcja osobowości autorytarnej J. Raya uwzględnia tylko niektóre z cech włączanych zwykle do syndromu autorytaryzmu, aczkolwiek to właśnie one: dominacja i agresywność wydają się jednym z najważniejszych aspektów funkcjonowania zawodowego menedżera. Autorytaryzm postaw i autorytaryzm osobowości według J. Raya nie są ze sobą skorelowane lub są skorelowane bardzo słabo. Szacunek wobec autorytetów sygnalizuje określoną postawę, którą J. Ray nazywa autorytaryzmem postaw. Skłonność do dominowania nad innymi jest cechą osobowości nazwaną autorytaryzmem osobowości lub dyrektywnością i jest możliwa do badania za pomocą kwestionariuszy.
Na podstawie badań za pomocą specjalnie skonstruowanej przez Raya Skali Dyrektywności wysunięto następujące wnioski:
* osoby dyrektywne to głównie mężczyzni (r "ś 0,28),
* osoby młodsze są bardziej dyrektywne niż osoby starsze,
* osoby bardziej wykształcone są bardziej dyrektywne (r "ś 0,23)
* osoby o wyższym statusie zawodowym są bardziej dyrektywne (0,16).
Osiągnięte wyniki zarówno w badaniach przeprowadzonych polską, jak i australijską wersją skali dyrektywności sugeruje, iż zależności dotyczące dyrektywności, tj. odnośnie do płci, wieku i wykształcenia są takie same w obu krajach. To pozwala przypuszczać, iż pomimo zapewnień J. Raya, dyrektywność to jednak nie to samo co autorytaryzm (za: Brzozowski, 1997).
Na tym polu rysuje się coraz więcej rozbieżności w rozumieniu pojęć dyrektywności i autorytaryzmu. Niestety w ciągu czterdziestu lat badań tego problemu nie wypracowano jednego, zgodnego stwierdzenia, czym jest autorytaryzm i jakie są jego związki z efektywnością funkcjonowania na stanowisku menedżera.
(2) Liberalny
Zakłada, że najważniejsi są zwolennicy lidera. Charakteryzuje się zupełną biernością lidera w stosunku do poczynań grupy, a więc jest zaprzeczeniem kierowania. Poza komentowaniem zachowań swoich podwładnych, lider liberalny nie korzysta ani z nagród ani z kar. Styl ten jest uważany za mało efektywny i nie jest akceptowany przez grupę jako całość, choć niektórym członkom grupy (tzw. satelitom) bardzo odpowiada.
Charakterystyczny jest brak spontanicznego zainteresowania efektywnością funkcjonowania podwładnych. Kierownik liberalny nastawiony jest mniej na kontekst personalny (jak w stylu autokratycznym), czy rzeczowy (jak w stylu demokratycznym) ale przede wszystkim kontekst sytuacyjny, koncentrujący się zwykle na poszukiwaniu ,,kozła ofiarnego", odpowiedzialnego za wszelkie niepowodzenia w firmie.
(3) Demokratyczny
Zakłada, że najważniejsza jest grupa jako całość. Lider demokratyczny liczy się z sugestiami członków grupy, zwłaszcza na etapie doboru najlepszych środków do realizacji celów grupowych. Lider wprawdzie przedstawia alternatywne cele i środki ich realizacji, ale decyzje pozostawia grupie. Bierze udział w wykonywaniu zadań wraz z członkami grupy. Wykorzystuje duży repertuar środków dyscyplinarnych, preferując przede wszystkim nagrody. Kary stosuje w ostateczności. Posiada zwykle w grupie także autorytet nieformalny.
Jest to styl najbardziej preferowany przez grupę, gdyż jest najbardziej efektywny.
Styl ten nazywany bywa też stylem przyzwalającym, partycypacyjnym, nagradzającym.
Wpływ tych trzech stylów kierowania na efektywność funkcjonowania grupy był przedmiotem licznych badań psychologów społecznych i socjologów. Stwierdzono między innymi przede wszystkim duży wpływ na tzw. morale grupy. I tak np. w grupach kierowanych autokratycznie pojawiały się oznaki apatii i agresji. Efektywność funkcjonowania grupy była duża tylko w przypadku bezpośredniego nadzoru kierownika. Grupa nie przejawiała żadnej inicjatywy własnej i cechowała się zwykle małą spójnością.
Podobną charakterystykę można odnieść do grupy kierowanej liberalnie. Najkorzystniej z punktu widzenia efektywności grupy przedstawia się styl demokratyczny.
Generalnie można powiedzieć, że to, czy dany styl kierowania prowadzi do zwiększenia produktywności grupy zależy jeszcze od innych czynników jak np.: stopień akceptacji kierownika przez grupę, stopień trudności wykonywanego zadania grupowego, pozycję lidera (formalną i nieformalną) w systemie władzy. Zwłaszcza mocna pozycja lidera formalnego i nieformalnego w tej samej organizacji prowadzi do otwartego konfliktu na tle rozbieżności interesów grupowych (np. dyrektor vs szef związków zawodowych). Przewaga zaś systemu formalnego nad nieformalnym w zakładzie pracy prowadzi do autokratycznego stylu kierowania.
Duża rozbieżność między organizacją formalną i nieformalną na korzyść tej ostatniej prowadzi w konsekwencji do słabego kierownictwa i uzyskania dużych wpływów lidera nieformalnego. Natomiast zbyt mała rozbieżność między formalną i nieformalną strukturą organizacyjną prowadzi do słabej efektywności pracy całej grupy.
Ralph White i Ronald Lippitt (1968) opisali wpływ stylów kierowania na klimat społeczny zarządzania i indywidualne reakcje podwładnych. I tak, w stylu autokratycznym, w którym dominuje kontekst raczej ,,personalny" niż rzeczowy (zły pracownik a nie organizacja, czy brak środków) panuje klimat braku zaufania do kierownika i personelu pomocniczego, a także klimat ostrej rywalizacji kosztem współdziałania.
W przypadku stylu demokratycznego, w którym dominuje kontekst rzeczowy nad personalnym a kierownik jest ,,dobrym duchem" organizacji a nie sędzią, panuje klimat współpracy i zaufania do kierownika. W stylu zaś liberalnym, w którym lider zupełnie nie interesuje się zadaniami zarówno grupy, jak i jednostek, dominuje raczej kontekst sytuacyjny (poszukiwanie kozła ofiarnego w przypadku niepowodzeń), co prowadzi do klimatu społecznego wzajemnej nieufności zarówno w strukturze pionowej, jak i poziomej.
Teoretycy organizacji i zarządzania zwracają uwagę również na inne czynniki wpływające na wybór określonego stylu kierowania. Stwierdzono, że preferencje odnośnie do stosowania stylu kierowania przez danego kierownika, warunkowane są zarówno przez cechy jego osobowości, jak i sytuacji, w której proces zarządzania się odbywa.