Szkodliwe złudzenie nieomylności

Rekiny we własnych pułapkach
Jak menedżerom szkodzą utrwalone w ich głowach mity na temat zarządzania.
Naukowe zarządzanie polega na adaptacji doświadczeń innych do okoliczności.
Jetta Productions/Getty Images

Naukowe zarządzanie polega na adaptacji doświadczeń innych do okoliczności.

Tekst ukazał się w najnowszym Poradniku Psychologicznym „Ja My Oni” o zdolnościach ludzkiego umysłu, rzeczywistych i zmyślonych. Poradnik do kupienia w kioskach, dostępny w Polityce Cyfrowej i w naszym sklepie internetowym. Przeczytaj spis treści.

Wszyscy ludzie są zależni od gospodarki i nowoczesnego zarządzania. Obie te sfery wpływają na ich życie o wiele silniej niż polityka czy religia. Od stanu gospodarki zależy bezpośrednio ich dobrobyt, na działaniach zawodowych upływa im ponad połowa dnia. Niemal wszyscy pracują w zorganizowanych grupach, w instytucjach i firmach. Z zarządzaniem spotykają się na co dzień, jednak większość niewiele o nim wie.

Dlaczego również sami przedsiębiorcy mają kłopot z dobrymi praktykami? Dużą rolę odgrywa tutaj niezrozumienie istoty obserwacji w zarządzaniu i przypisywanie nadmiernego znaczenia wyjątkowym przypadkom, a zwłaszcza przywódcom. Ogromne fortuny budowane przez potentatów przemysłowych rozpalają wyobraźnię, a doświadczenia wybitnych menedżerów i przedsiębiorców traktowane są jak gotowa recepta na sukces. Tymczasem większość tych działań albo jest bardzo banalna, albo nie do powtórzenia.

Pułapka niezrozumienia

W 2017 r. ukazała się książka dziennikarza Stefana Sterna i psychologa organizacji prof. Cary’ego Coopera „Myths of Management” (Mity zarządzania), w której autorzy wymienili 44 najbardziej ich zdaniem popularne lub niebezpieczne mity, z którymi zetknęli się w swojej praktyce lub w publikacjach poświęconych zarządzaniu. Przeprowadzili również liczne wywiady z prominentnymi menedżerami. Pierwszy problem, który zdaniem autorów czyni wiele szkody, to właśnie brak kontekstu.

Z jednej strony zarządzanie opiera się na systematycznej obserwacji, poszukiwaniu prawidłowości, które dałoby się zastosować w więcej niż jednym przypadku. I w pewnym stopniu to się udaje – dzięki wprowadzaniu nowoczesnych metod rośnie wydajność pracy, produktywność itd. Ogólne zasady działania trafiają przecież do krajów, takich jak Polska, Korea Południowa, Brazylia czy Chiny, rozwijając gospodarkę. Z drugiej jednak strony często opisywane w poradnikach sukcesy Steve’a Jobsa czy Billa Gatesa są nie tylko wynikiem ich przekonań lub osobowości, lecz także sytuacji, jaka w danym momencie panowała. Choćby szczególnego zbiegu okoliczności, jaki zaistniał pod koniec lat 70. w przemyśle komputerowym. Myślenie „co by na moim miejscu zrobił Steve lub Bill?” prowadzi do wielu rozczarowań. Tym bardziej że i ci liderzy, stosując się do tych samych zasad, w innych okolicznościach nie odnoszą już tych samych sukcesów.

Jest jeszcze jedna kwestia. Opisał ją Phil Rosenzweig z International Institute for Management Development w Lozannie w książce „The Halo Effect” (Efekt aureoli) z 2007 r. Osoby, które odniosły jakiś sukces w dziedzinie tak skomplikowanej i wielowymiarowej jak zarządzanie, albo nie są w stanie zidentyfikować, albo nie chcą zdradzić kluczowych czynników, które wpłynęły na ich osiągnięcia. Konstruują zatem pewną opowieść o swoich dokonaniach, niejednokrotnie nieświadomie – a czasem w pełni świadomie – korzystając z archetypów brzydkiego kaczątka czy Kopciuszka. Podkreślają przy tym – szczególnie w kulturze amerykańskiej – aspekt wiary w siebie oraz poczucia misji. Ilość przeinaczeń i uproszczeń w wielu autobiografiach jest tak duża, że w zasadzie mają one znaczenie raczej historyczne.

Stefan Stern i Cary Cooper porównują działanie tego mitu do próby opisania gry w golfa w kategoriach czterech podstawowych czynności: dalekiego lub krótkiego strzału w okolicę dołka, umieszczenia piłki w dołku lub wydostania piłki z ewentualnej pułapki. Formalnie rzecz biorąc, o to w tej grze chodzi. Jednak sytuacja na konkretnym polu, przy konkretnej pogodzie oraz umiejętności konkretnego gracza i jego konkurentów daje ogromną paletę możliwości, które zapewniają widzom i miłośnikom tej gry niezapomniane emocje. Ten, kto zwyciężył w rozgrywce, może opisać swoje doświadczenie właśnie jako wykonanie konkretnych ruchów, jednak powtórzenie się okoliczności dokładnie w takim samym stopniu jest niemal niemożliwe. Co nie znaczy oczywiście, że nie istnieją naprawdę podstawowe zasady, do których warto się stosować. Jednak wielu graczy woli wierzyć bardziej w moc króliczej łapki niż konieczność systematycznego treningu i uważnej obserwacji.

Naukowe zarządzanie polega właśnie na adaptacji doświadczeń innych do okoliczności. Jak w medycynie: mechanizmy choroby są znane, jednak lekarz musi się nauczyć je rozpoznawać u konkretnych pacjentów (a nie wszystkie objawy są typowe) i znane terapie dopasowywać do okoliczności (wiek pacjenta, inne schorzenia, tryb życia itd.).

Pułapka nieomylności

Inny niszczycielski mit, z którym się boryka zarządzanie, to „wybitny szef nigdy się nie myli”. Nie dopuszcza do siebie wątpliwości i, patrząc w swoją szczęśliwą gwiazdę, wiedzie zespół do zwycięstwa. A jeśli przegrywa? Ludzie nie dotrzymali mu kroku. Ten mit jest znany od starożytności i wiąże się z koncepcją boskiego posłannictwa. Aleksandrowi Macedońskiemu najpierw przypisano boskie pochodzenie, a jego konsekwencję w działaniu tłumaczono przeznaczeniem. Sam wódz rozpowszechniał pogłoski, że nie podbił ostatecznie Indii tylko dlatego, że jego właśni żołnierze zmusili go do odwrotu. Napoleon porażki kwitował zdaniem: „Francuzi mnie zawiedli”. Hitler wykrzykiwał: „Generałowie to tchórze, naród niemiecki nie zasłużył na moją wielkość”. Margaret Thatcher w swoim słynnym wystąpieniu w październiku 1980 r. stwierdziła: „Do tych, którzy z zapartym tchem oczekują, że wykonam zwrot do tyłu (»U Turn«), mówię – jeśli się wam nie podoba to, co robię – sami zawróćcie (gra słów: U turn i You turn). Dama nigdy się nie odwraca!”. Jak zauważyli Stern i Cooper – ta wiara w nieomylność Lady Thatcher i jej bezkompromisowość w ostatecznym rozrachunku kosztowała konserwatystów w Wielkiej Brytanii utratę władzy na 23 lata.

Skutki tego mitu są opłakane w skali naprawdę licznych przedsiębiorstw. Wielu adeptów zarządzania i przywódców o mniejszym formacie niż Aleksander Wielki wierzy w to, że okazywanie wątpliwości co do celów i kierunku działania osłabia ich autorytet. Uniemożliwiają więc dyskusję w gronie współpracowników, twardo wymagają od swoich podwładnych ślepego wykonywania poleceń, nie korzystając z ich wiedzy ani umiejętności. Chętnie powołują się na „szorstkość” (czytaj: bezwzględność), jaką się odznaczał Steve Jobs, zapominając, że Apple powstało dzięki głębokiej kooperacji. Oczywiście – jak wspomina jego współpracownik Tony Fadell w wywiadzie opublikowanym niedawno w magazynie „The Verge” – choć Jobs wielokrotnie upierał się przy różnych pomysłach – zdarzało mu się zmieniać zdanie. Forsował zastosowanie tego samego systemu, jaki uczynił iPoda hitem na rynku odtwarzaczy muzyki, również w iPhonie, do momentu kiedy się okazało, że ta idea prowadzi donikąd. Nie chciał dać programistom możliwości pisania programów na iPhonie, był skrajnie niechętny idei App Store, ale dał się przekonać, gdy okazało się, że zespół Apple nie jest w stanie dostarczyć odpowiedniej ilości dobrego jakościowo oprogramowania na czas. Jego ego wymagało jednak specyficznego podejścia – musiał uznać pomysł za swój, a reszta szła już gładko. Analiza wielu historii liderów znanych ze swojego uporu pokazuje, że kluczowym elementem sukcesu nie jest wcale obsesyjne trzymanie się przekonania o własnej wyjątkowości, ale właśnie umiejętne korzystanie z kompetencji i talentów innych ludzi.

Pułapka jednolitości

Mitem, graniczącym wręcz z obsesją, jest przekonanie, że skuteczne zarządzanie ludźmi wymaga nie tylko jednomyślności, ale wręcz niemal jednakowych kompetencji, doświadczeń, wieku, przekonań itd. Silnie zakorzenione jest przekonanie o konieczności przyjmowania do pracy wyłącznie ludzi, którzy „do nas pasują”. Rozmowy rekrutacyjne są często prowadzone w taki sposób, by znaleźć jak najwięcej cech, które sprawią, że kandydat bezproblemowo wtopi się w zespół. Liderzy polityczni otaczają się ludźmi, którzy nie mają nic specjalnego do zaoferowania i powiedzenia, za to są niezdarnym odzwierciedleniem swoich przełożonych. Ten utrwalony stereotyp władzy i tego, jak skutecznie ją sprawować, nie sprawdza się jednak w zderzeniu z wymaganiami nowoczesnej gospodarki. Technologie niesamowicie przyspieszyły tempo zdarzeń gospodarczych, z dnia na dzień czynią całe sektory przestarzałymi. Konkurenci z całego świata biją się o te same rynki i grupy klientów. Zespołem klonów może być łatwiej zarządzać (choć i to z punktu widzenia psychologii jest dyskusyjne), jednak większość współczesnych problemów wymaga nowego podejścia, a poruszanie się wciąż w obrębie tego samego kręgu doświadczeń, wiedzy, wrażliwości, płci itd. prowadzi do powielania się błędów i braku świeżego spojrzenia. Dlatego problem zarządzania różnorodnością we współczesnych dyskusjach o zarządzaniu jest tak żywy. Stern i Cooper przytaczają wypowiedź szefa firmy ubezpieczeniowej Hiscox Bronka Masojada z wywiadu udzielonego magazynowi „Director” w styczniu 2016 r.: „Nie chcemy ludzi, którzy wpasują się do naszej firmy zbyt łatwo. Dla nas fakt, że naszym nowym pracownikom zajmuje tyle czasu poznanie naszej organizacji i zrozumienie naszego pomysłu na biznes, to dobry znak. Oznacza, że naszej mieszanki kulturowej nie da się skopiować zbyt łatwo (…). Z każdym nowym pracownikiem coś się u nas zmienia, firma jest wynajdowana na nowo”.

Jak to wygląda w Polsce? O ile działające u nas międzynarodowe firmy są przyzwyczajone do międzynarodowego środowiska pracy, o tyle krajowe średniej wielkości przedsiębiorstwa dopiero zaczynają się mierzyć z wyzwaniem zarządzania wielonarodowym personelem oraz sytuacjami, kiedy chęć ekspansji międzynarodowej nieuchronnie może się wiązać z przenoszeniem produkcji za granicę. I choć szefowie firm teoretycznie doskonale znają korzyści wynikające ze zróżnicowania wewnętrznego, to jednak mit przywództwa opartego na zasadzie „jeden król – jeden lud” trzyma się mocno. Mimo że niejednokrotnie prowadzi do obniżania efektywności działania.

Pułapka tajemniczości

Kolejny ciekawy mit: zarobki powinny być sekretem znanym tylko władzom firmy i pracownikowi. W większości przypadków obowiązek zachowania wynagrodzenia w tajemnicy jest zapisany w umowie o pracę, a konsekwencją jego złamania jest możliwość zwolnienia dyscyplinarnego. Dlaczego? Ma to ułatwiać „optymalizację wydatków”: nowi pracownicy często nie wiedzą, że dostają znacznie mniejsze wynagrodzenie niż ci, których mają zastąpić. Menedżerowie są przekonani, że nie mówiąc o pieniądzach, w jakiś sposób uda się skupić uwagę pracowników na czymś innym – atmosferze w zespole, wynikach, dumie z osiągnięć firmy itd. Przede wszystkim chodzi zaś o przekonanie, że jawność zarobków będzie prowadzić do bezustannego porównywania się ludzi między sobą i spowoduje konflikty. Tymczasem żadne dane nie potwierdzają tej tezy. Konflikty są, i to tym dotkliwsze, że ukryte. Niejednokrotnie zarząd firmy nie zdaje sobie sprawy z ich intensywności, dopóki nie okazuje się, że w pracy jednak chodzi o pieniądze, i większość pracowników prędzej czy później odchodzi z firmy, rozczarowana przede wszystkim niesprawiedliwym traktowaniem. Tymczasem jeden z twórców koncepcji naukowego zarządzania, francuski inżynier Henri Fayol, kiedy jeszcze w latach 20. pisał o poczuciu sprawiedliwości, która buduje autorytet organizacji i menedżerów, miał na myśli również przejrzysty i transparentny system płac. Obowiązuje on choćby w krajach skandynawskich. I może przeniesie się do innych krajów.

W USA już od lat 60. uznaje się tajemnicę wynagrodzeń bardziej za pewną zaszłość kulturową niż działanie w pełni uzasadnione praktyką. Znana sieć supermarketów Whole Foods (niedawno zakupiona przez firmę Amazon) już 30 lat temu wprowadziła pełną transparentność płac – co nie przeszkodziło jej być jedną z najdynamiczniej rozwijających się sieci handlowych w USA. Kiedy w 1996 r. John Mackey – założyciel sieci – został zapytany, jak sobie radzi z konfliktami na tle płac, odpowiedział: „To zmusza mnie do naprawdę dobrego uzasadnienia każdego awansu i podwyżki w firmie. Bo potem muszę odpowiadać na pytania, dlaczego ten i ten zarabia więcej ode mnie? Odpowiadam wtedy: kiedy będziesz miał takie osiągnięcia jak on – wróć do mnie i wtedy porozmawiamy”.

Pułapka kolejnych mód

Zarządzanie nie kojarzy się z magią lub zabobonami. Okazuje się jednak, choć podstawowa wiedza na temat fundamentalnych zasad zarządzania jest powszechnie dostępna, że istnieje też ogromna sfera różnego rodzaju przekonań, rozpowszechnionych wśród zarządzających i zarządzanych, która nierzadko ociera się o myślenie magiczne. Przez media przetaczają się fale najprzeróżniejszych mód, a na portalach internetowych roi się od zachęt typu „15 prostych nawyków, które uczynią z ciebie lepszego lidera”. Przypomina to trochę trendy w odchudzaniu. Teoretycznie, od strony naukowej, wiadomo, na czym polega otyłość i co robić, by stracić na wadze. Skonstruowanie sensownej diety oraz zaleceń dotyczących zachowania nie jest aż takie trudne i dla przeciętnego lekarza nie stanowi wyzwania. Jednak większość osób niechętnie stosuje się do najprostszej zasady „jeść mniej, ruszać się więcej, spać dłużej” i szuka cudownego eliksiru, dzięki któremu błyskawicznie i bez wysiłku osiągnie wymarzony efekt. W rezultacie liczba osób, które podejmują co roku trud odchudzania, jest ogromna, półki księgarskie uginają się od poradników, w telewizji i w internecie można znaleźć mnóstwo cudownych diet i porad, jak ćwiczyć – a społeczeństwa wielu krajów świata toczy epidemia przynajmniej nadwagi.

W badaniach prowadzonych systematycznie od 2002 r. przez specjalistów w dziedzinie zarządzania: prof. Nicholasa Blooma, Raffaellę Sadunę i Johna Van Reenena, World Management Survey (Sondaż Światowego Zarządzania) – 79 proc. spośród ankietowanych menedżerów z 8 tys. firm rozsianych na całym świecie zadeklarowało w 2012 r., że ich firmy są zarządzane lepiej od przeciętnej. Niestety, okazało się, że tylko 15 proc. amerykańskich przedsiębiorstw i średnio 5 proc. firm spoza USA uzyskiwało w ankiecie wynik, który na skali sporządzonej przez autorów można uznać za rzeczywiście lepszy od średniej. A wydawałoby się, że stosowanie dobrych praktyk jest relatywnie proste: przecież po 100 latach rozwoju tej dyscypliny chyba każdy powinien wiedzieć, jak zapewnić firmie choćby minimalną wydajność.

Tekst ukazał się w najnowszym Poradniku Psychologicznym „Ja My Oni” o zdolnościach ludzkiego umysłu, rzeczywistych i zmyślonych. Poradnik do kupienia w kioskach, dostępny w Polityce Cyfrowej i w naszym sklepie internetowym. Przeczytaj spis treści.

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną