Rynek

Między koniem a słoniem

Kapitalizm do naprawy

Baner przedstawia Martina Luthera Kinga i cytat: „Dzisiaj Kapitalizm przeżył swoją użyteczność”. Baner przedstawia Martina Luthera Kinga i cytat: „Dzisiaj Kapitalizm przeżył swoją użyteczność”. Wikipedia
Kapitalizm nie potrafi się pozbierać po kryzysie. Czy ten szwankujący system w ogóle da się naprawić?
Gospodarka to złożony, dynamiczny i otwarty organizm, który ma więcej wspólnego z rozdygotanym ekosystemem niż mechaniką, jaką opisuje neoklasyczna teoria.Dov Makabaw/Alamy/PAP Gospodarka to złożony, dynamiczny i otwarty organizm, który ma więcej wspólnego z rozdygotanym ekosystemem niż mechaniką, jaką opisuje neoklasyczna teoria.
Patrick Hoesly/Flickr CC by 2.0

Artykuł w wersji audio

Na tegorocznej liście stu najbardziej wpływowych ludzi świata magazynu „Time”, w liczącej 25 nazwisk kategorii „liderzy” (w tym 12 prezydentów lub premierów: USA, Chiny, Japonia, Niemcy, Indie, Rosja, Iran, Turcja, Egipt, Wenezuela, Chile, Północna Korea) znalazło się zaskakujące nazwisko: Andrew Haldane, główny ekonomista Banku Anglii. Wprawdzie bankowiec rzadko się kojarzy z nosicielem nowych idei, ale Haldane jest wyjątkiem. Stał się jedną z głównych postaci sporu o regulację sektora finansów. Twierdzi, że bankowcy za wiele zarabiają i że ratunek, jaki otrzymali od rządów, zachęci ich do podejmowania nadmiernego ryzyka. Ani na Wall Street, ani w City of London, sercu brytyjskich finansów, wielu się z nim nie zgadza, ale, jak pisze „Time”, nie mogą go ignorować.

Racjonalne przedsiębiorstwa, dążące do maksymalizacji zysku, i racjonalni konsumenci w nieustannym tańcu wyznaczają równowagę popytu i podaży oraz określają ceny, a wynik tej gry to optymalna alokacja zasobów. Tak powiada dominująca przez ostatnie pół wieku neoklasyczna teoria ekonomii. Jednak życie bez ustanku pokazuje, że nie ma mowy o pełnej racjonalności ani głównych aktorów w gospodarce, ani rynków finansowych. Psychologowi Danielowi Kahnemanowi przyznano Nobla z ekonomii właśnie za kwestionowanie tej racjonalności. „Homo economicus”, czyli każdy z nas – dowodził – koncentruje się zwykle na krótkiej perspektywie, nadmiernie ufa własnej wiedzy, jest przekonany, że ma znacznie więcej kontroli nad biegiem wypadków niż w rzeczywistości, zaś ból straty finansowej odczuwa zwykle silniej niż radość z zysku tego samego rozmiaru.

Złożony organizm

Haldane ujął to tak: gospodarka w myśl konwencjonalnej teorii przypomina konia na biegunach – rozkołysany przez siłę zewnętrzną, buja się jakiś czas i wraca do równowagi. Tymczasem w czasie kryzysu gospodarka przypomina bardziej stado dzikich koni – wystarczyło, aby coś przestraszyło jednego, ten kopnął innego, i zanim się obejrzeliśmy, całe stado galopuje w nieprzewidywalnym kierunku. Gospodarka zatem to złożony, dynamiczny i otwarty organizm, który ma więcej wspólnego z rozdygotanym ekosystemem niż mechaniką, jaką opisuje neoklasyczna teoria.

Podobnie jak dziecku, które chce ciastko natychmiast, a nie po obiedzie, trudno nam przychodzi odroczenie gratyfikacji. Dotyczy to zarówno konsumentów, jak i właścicieli firm, czyli akcjonariuszy, a także ludzi u steru. Model zarządzania i wynagradzania zdominowany przez akcjonariusza rodzi, zdaniem Haldane’a, obsesję na punkcie krótkoterminowych owoców sukcesu – dzisiejsze notowania, premia, dywidenda, z uszczerbkiem dla inwestycji w przyszłość. Dlatego, powiada, potrzeba fundamentalnej reformy systemu zarządzania, nacelowanej na dłuższą perspektywę i uwzględniającej interesy innych aktorów na scenie gospodarki.

Firma konsultingowa McKinsey&Company, doradca największych biznesów świata, mówi o potrzebie redefinicji kapitalizmu. I publikuje artykuł Erica Beinhockera, dyrektora Instytutu Nowego Myślenia Ekonomicznego na Uniwersytecie Oxford, oraz Nicka Hanauera, przedsiębiorcy, o tym, co jest dziś w kapitalizmie nie tak i co trzeba w nim zmienić.

Beinhocker i Hanauer twierdzą, że istotą kapitalizmu i jego podstawową rolą nie jest bynajmniej alokacja zasobów, ale proces tworzenia. Jeśli życie jest dziś znacznie lepsze niż 200 lat temu – a jest, jeśli mierzyć je choćby postępem w walce z głodem i chorobami – to nie dlatego, że mądrzej dysponujemy tym, co mamy, ale dlatego, że mamy kanalizację i czystą wodę, środki ochrony roślin, szczepionkę przeciw gruźlicy, malarii czy polio, telefon, samochód czy samolot. W końcowym rozrachunku miarą zamożności społeczeństwa jest zakres ludzkich problemów, dla których społeczeństwo znalazło rozwiązania i te rozwiązania ludziom oferuje. Więc choć intuicja podpowiada, że nasz dostatek zależy od tego, ile mamy pieniędzy, to życie na bezludnej wyspie z wypchanym portfelem nie wygląda ponętnie – liczy się dostęp do tego, czego nam potrzeba. A potrzeba nam nie tylko dachu nad głową, pełnego talerza, ale dobrego lekarza i sprawiedliwego sądu. Dlatego dostatku nie da się zrozumieć wyłącznie przez pryzmat kategorii pieniężnych.

 

To, że rolą biznesu jest rozwiązywanie problemów, brzmi jak oczywistość. Ale w myśl neoklasycznej teorii nadrzędnym celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zwrotu dla akcjonariusza. To podejście dało akcjonariuszom skuteczny instrument dyscyplinowania działań szefów firm, którzy wcześniej zabiegali często o to, by rosło ich imperium, zamiast dbać o interesy właścicieli. Ale, podkreślają Beinhocker i Hanauer, stawianie maksymalizacji zysku na górze piramidy celów opiera się na błędnym założeniu, że to kapitał jest dobrem rzadkim, podczas gdy w rzeczywistości dobrem najcenniejszym jest wiedza, krytyczny element rozwiązywania problemów. Co gorsza, to obowiązujące podejście prowadzi do wspomnianego skupiania się na krótkiej perspektywie. Gdyby pół wieku temu, w okresie największej prosperity, spytać prezesa firmy o istotę jego misji, w odpowiedzi usłyszelibyśmy zapewne: „wytwarzać znakomite produkty i usługi dla klientów”. Potem dodałby coś o trosce o pracowników firmy, o inwestycjach w przyszłość i wreszcie o tym, żeby zapewnić akcjonariuszom przyzwoity konkurencyjny zwrot z kapitału. Potem się to odwróciło.

Motor działania

W ostatnich dekadach kontrola w wielu korporacjach zaczęła przechodzić z rąk fachowców w ręce charyzmatycznych wizjonerów. Skoro królem stał się akcjonariusz, to cała ich uwaga skupiła się na tym, aby oczarować inwestorów i jak najszybciej wywindować cenę akcji. Po to ich zatrudniano, z tego rozliczano. Rekrutacja na szefa zaczęła przypominać werbunek sławnego sportowca, który miał przyciągnąć tłumy na areny. Skoro Messi i Ronaldo mogą zarabiać kilkadziesiąt milionów rocznie, dlaczego nie należy się to komuś, kto napełnia kieszenie akcjonariuszy? Brak natychmiastowego sukcesu, rozumianego jako wzrost notowań firmy, groził prezesowi gwiazdorowi dymisją. Co powiedzieć, a czego nie, aby przypodobać się giełdzie, stawało się ważniejsze niż strategia. Planowanie w dłuższej perspektywie urosło do rangi luksusu – dopuszczalne jest tylko wtedy, gdy nie kłóci się z jutrzejszymi notowaniami na giełdzie.

Zapytany o największą barierę dla innowacji w Ameryce Babak Parviz, do niedawna szef projektu Google Glass, założyciel laboratorium badawczego Google X, a dziś wiceprezydent Amazona, odpowiedział: konieczność pokazania w każdym kwartale zysku.

Dominujący system werbunku i nagradzania przyczynił się także do gigantycznych rozpiętości w dochodach. W 1970 r. przeciętna zarobków szefa w największych amerykańskich korporacjach była 28 razy większa niż przeciętna zarobków wszystkich pracowników, i Ameryka nieźle sobie radziła. Dziś jest 400 razy wyższa.

Sprawność gospodarcza kapitalizmu wynika z tego, że szczodrze nagradzając talenty, tworzy silne bodźce dla innowacji. W tym tkwi główna cnota tego systemu i tym pobił socjalistyczne, centralne planowanie. Wygląda jednak na to, że w ostatnich kilku dekadach, przy udziale teorii ekonomicznej, czy raczej dominujących dogmatów, coś się mocno rozregulowało na tablicy rozdzielczej kapitalistycznej maszyny. Gdy pogoń za jak najszybszym zyskiem staje się podstawowym, a czasem jedynym motorem działania, szkodzi to w ostateczności wszystkim: sam akcjonariusz nie zawsze na tym wygrywa, trofea trafiają niekoniecznie do tych, do których trafić powinny, a w społeczeństwie powstają napięcia, które w końcowym rozrachunku nikomu nie wyjdą na dobre.

Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Ja My Oni

Jak nie skrzywdzić swoich dzieci

Anna Górska o tym, jak radzić sobie z przekonaniem o niesprawiedliwym traktowaniu w dzieciństwie.

Joanna Cieśla
13.11.2018
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną