Cienie i blaski polskiego kapitalizmu

Ekspat, bat i pat
Rozmowa z Katarzyną Bieńkowską, partnerem w firmie doradztwa personalnego, o kapitalizmie, który zbudowaliśmy, o zmieniających się powodach, dla których zatrudnia się menedżerów, i o tym, co to oznacza dla pracowników.
Katarzyna Bieńkowska, partner w firmie doradztwa personalnego.
Tadeusz Późniak/Polityka

Katarzyna Bieńkowska, partner w firmie doradztwa personalnego.

„My od początku kusiliśmy inwestorów głównie niskimi kosztami produkcji. Dobrze wyszkolonym pracownikiem, który godził się pracować taniej niż jego kolega za zachodnią granicą”.
Alessio/Flickr CC by 2.0

„My od początku kusiliśmy inwestorów głównie niskimi kosztami produkcji. Dobrze wyszkolonym pracownikiem, który godził się pracować taniej niż jego kolega za zachodnią granicą”.

Juliusz Ćwieluch: – Jest pani odpowiedzialna za dobór głównych aktorów polskiego kapitalizmu?
Katarzyna Bieńkowska: – Przecenia pan moją rolę.

Pracowała pani w dwóch z pięciu największych firm rekrutacyjnych na świecie. To wy znajdowaliście ludzi do największych firm.
Powiedzmy, że byliśmy bliżej niż inni. Świat firm doradztwa personalnego albo – jak się potocznie mówi – headhunterów ułożony jest podobnie jak każdy inny. Na górze są te znane firmy. Rzeczywiście jest ich pięć. Sporo firm średniej wielkości i bardzo dużo małych. Firmy, dla których pracowałam, były największe nie dlatego, że rekrutowały najwięcej osób albo same zatrudniały wielu pracowników. Przecież w tamtych czasach wystarczyło otworzyć jeden hipermarket, żeby mieć rekrutację na poziomie 500 osób. My takich projektów nie robiliśmy. Nam powierzano znajdowanie tych, którzy będą to wszystko budować. Ja, tak jak wszyscy, trafiłam do tej branży przypadkiem. Miałam wykształcenie ekonomiczne, jakieś pierwsze sukcesy, znałam angielski. Na początek to wystarczyło. W tamtych czasach stosunkowo łatwo było znaleźć się na fali.

Która jak tsunami zatapiała komunizm. Podobało się?
Podobało. Fala optymizmu była ogromna. Wydawało się, że ci, którzy wskoczyli do pociągu z napisem transformacja, pociągną cały kraj. A ci, którzy zostali na dworcu, przehibernują do końca swoich dni, bez większych konsekwencji dla całej reszty.

„Poszukujemy osób do pracy w młodym, dynamicznym zespole, wiek do 35 lat”.
Akurat na najwyższe stanowiska rekrutowało się osoby od 35 roku życia w górę. Ale wiem, co pan chce powiedzieć. I zgadzam się z panem, że całe starsze roczniki zostały z automatu odstawione na bocznicę.

A teraz do urn poszły ich wnuki i pokazały wszystkim środkowy palec.
Konsekwencje takiego selektywnego naboru są dużo większe i poważniejsze, tylko nie do końca uświadomione. Rekrutacje całymi rocznikami dawały młodą, jednorodną strukturę pracowniczą, która w jednym momencie musiała przechodzić wszystkie etapy rozwoju, np. rodzenie dzieci. Bywało i tak, że z poczucia lojalności wobec pracodawcy i z lęku o karierę niektórzy rezygnowali z tego.

W takim młodym zespole werbel mógł bić w dużo szybszym tempie. Windy z karierami na początku transformacji jeździły bardzo szybko. Może nawet za szybko. W efekcie ludzie szybciej się wypalali, płacili większą cenę za swój sukces. Parę karier dostało choroby lokomocyjnej. Byli tacy, którzy nie udźwignęli tempa swojego sukcesu. To nawet zrozumiałe. Jeśli przed czterdziestką masz za sobą kilka ważnych stanowisk, jesteś niemal na samym szczycie, to może zaszumieć w głowie.

Część osób gorzej znosiła moment, w którym windy stanęły. Po szybkich karierach powolne pięcie się na kolejną gałąź okazywało się zbyt frustrujące. Niektórzy nie zauważyli w porę symptomów wypalenia. Społeczeństwo, wyposzczone przez lata komunistycznego niedoboru, godziło się na więcej, niż powinno. W dużym stopniu zaczęliśmy tracić więzi, wartości. Można było lepiej to urządzić.

Do kogo kieruje pani te słowa?
Również do siebie, jeśli o to pan pyta. Początki były tak optymistyczne, że nikt się nie spodziewał, że nie wypracujemy mechanizmu, który łączyłby interesy obu stron – pracodawców i pracowników tak, by wszyscy na tym wygrali.

Pamięta pani pierwszą rekrutację?
Polegała na znalezieniu dwóch menedżerów do dużego zachodniego koncernu paliwowego. W zasadzie można mówić o sukcesie.

Dlaczego w zasadzie?
Bo świetnie sobie poradzili. Pozytywnie przeszli próbę rynku. Ale firma nie do końca dotrzymała słowa. Jeden z nich z czasem miał zastąpić tzw. ekspata, czyli szefa przysłanego z zagranicy. W branży w takich okolicznościach mówi się, że przegrał paszportem. Oceniono go na podstawie kraju urodzenia, a nie kompetencji, i firma nie zdecydowała się na wcześniej planowany wariant. To symboliczne, że to wyszło przy pierwszej mojej rekrutacji; dziś, mimo upływu lat, wciąż widzimy takie sytuacje.

To znaczy?
Pierwsze wejścia dużych firm na rynek polski odbywały się w zasadzie według dwóch scenariuszy. Firma stawiała na wypróbowanego menedżera, który działał już w innych krajach, o odmiennej kulturze, i rzucała go na głęboką wodę do postkomunistycznej Polski. Albo sięgano po repatów. Ludzi, którzy mieli polskie korzenie, ale wychowali się w tamtej kulturze, kończyli zachodnie szkoły. Takich łączników dwóch kultur. Ale głównie stawiano na tych pierwszych.

Czytaj także

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną