Rynek

Ekspat, bat i pat

Cienie i blaski polskiego kapitalizmu

Katarzyna Bieńkowska, partner w firmie doradztwa personalnego. Katarzyna Bieńkowska, partner w firmie doradztwa personalnego. Tadeusz Późniak / Polityka
Rozmowa z Katarzyną Bieńkowską, partnerem w firmie doradztwa personalnego, o kapitalizmie, który zbudowaliśmy, o zmieniających się powodach, dla których zatrudnia się menedżerów, i o tym, co to oznacza dla pracowników.
„My od początku kusiliśmy inwestorów głównie niskimi kosztami produkcji. Dobrze wyszkolonym pracownikiem, który godził się pracować taniej niż jego kolega za zachodnią granicą”.Alessio/Flickr CC by 2.0 „My od początku kusiliśmy inwestorów głównie niskimi kosztami produkcji. Dobrze wyszkolonym pracownikiem, który godził się pracować taniej niż jego kolega za zachodnią granicą”.

Juliusz Ćwieluch: – Jest pani odpowiedzialna za dobór głównych aktorów polskiego kapitalizmu?
Katarzyna Bieńkowska: – Przecenia pan moją rolę.

Pracowała pani w dwóch z pięciu największych firm rekrutacyjnych na świecie. To wy znajdowaliście ludzi do największych firm.
Powiedzmy, że byliśmy bliżej niż inni. Świat firm doradztwa personalnego albo – jak się potocznie mówi – headhunterów ułożony jest podobnie jak każdy inny. Na górze są te znane firmy. Rzeczywiście jest ich pięć. Sporo firm średniej wielkości i bardzo dużo małych. Firmy, dla których pracowałam, były największe nie dlatego, że rekrutowały najwięcej osób albo same zatrudniały wielu pracowników. Przecież w tamtych czasach wystarczyło otworzyć jeden hipermarket, żeby mieć rekrutację na poziomie 500 osób. My takich projektów nie robiliśmy. Nam powierzano znajdowanie tych, którzy będą to wszystko budować. Ja, tak jak wszyscy, trafiłam do tej branży przypadkiem. Miałam wykształcenie ekonomiczne, jakieś pierwsze sukcesy, znałam angielski. Na początek to wystarczyło. W tamtych czasach stosunkowo łatwo było znaleźć się na fali.

Która jak tsunami zatapiała komunizm. Podobało się?
Podobało. Fala optymizmu była ogromna. Wydawało się, że ci, którzy wskoczyli do pociągu z napisem transformacja, pociągną cały kraj. A ci, którzy zostali na dworcu, przehibernują do końca swoich dni, bez większych konsekwencji dla całej reszty.

„Poszukujemy osób do pracy w młodym, dynamicznym zespole, wiek do 35 lat”.
Akurat na najwyższe stanowiska rekrutowało się osoby od 35 roku życia w górę. Ale wiem, co pan chce powiedzieć. I zgadzam się z panem, że całe starsze roczniki zostały z automatu odstawione na bocznicę.

A teraz do urn poszły ich wnuki i pokazały wszystkim środkowy palec.
Konsekwencje takiego selektywnego naboru są dużo większe i poważniejsze, tylko nie do końca uświadomione. Rekrutacje całymi rocznikami dawały młodą, jednorodną strukturę pracowniczą, która w jednym momencie musiała przechodzić wszystkie etapy rozwoju, np. rodzenie dzieci. Bywało i tak, że z poczucia lojalności wobec pracodawcy i z lęku o karierę niektórzy rezygnowali z tego.

W takim młodym zespole werbel mógł bić w dużo szybszym tempie. Windy z karierami na początku transformacji jeździły bardzo szybko. Może nawet za szybko. W efekcie ludzie szybciej się wypalali, płacili większą cenę za swój sukces. Parę karier dostało choroby lokomocyjnej. Byli tacy, którzy nie udźwignęli tempa swojego sukcesu. To nawet zrozumiałe. Jeśli przed czterdziestką masz za sobą kilka ważnych stanowisk, jesteś niemal na samym szczycie, to może zaszumieć w głowie.

Część osób gorzej znosiła moment, w którym windy stanęły. Po szybkich karierach powolne pięcie się na kolejną gałąź okazywało się zbyt frustrujące. Niektórzy nie zauważyli w porę symptomów wypalenia. Społeczeństwo, wyposzczone przez lata komunistycznego niedoboru, godziło się na więcej, niż powinno. W dużym stopniu zaczęliśmy tracić więzi, wartości. Można było lepiej to urządzić.

Do kogo kieruje pani te słowa?
Również do siebie, jeśli o to pan pyta. Początki były tak optymistyczne, że nikt się nie spodziewał, że nie wypracujemy mechanizmu, który łączyłby interesy obu stron – pracodawców i pracowników tak, by wszyscy na tym wygrali.

Pamięta pani pierwszą rekrutację?
Polegała na znalezieniu dwóch menedżerów do dużego zachodniego koncernu paliwowego. W zasadzie można mówić o sukcesie.

Dlaczego w zasadzie?
Bo świetnie sobie poradzili. Pozytywnie przeszli próbę rynku. Ale firma nie do końca dotrzymała słowa. Jeden z nich z czasem miał zastąpić tzw. ekspata, czyli szefa przysłanego z zagranicy. W branży w takich okolicznościach mówi się, że przegrał paszportem. Oceniono go na podstawie kraju urodzenia, a nie kompetencji, i firma nie zdecydowała się na wcześniej planowany wariant. To symboliczne, że to wyszło przy pierwszej mojej rekrutacji; dziś, mimo upływu lat, wciąż widzimy takie sytuacje.

To znaczy?
Pierwsze wejścia dużych firm na rynek polski odbywały się w zasadzie według dwóch scenariuszy. Firma stawiała na wypróbowanego menedżera, który działał już w innych krajach, o odmiennej kulturze, i rzucała go na głęboką wodę do postkomunistycznej Polski. Albo sięgano po repatów. Ludzi, którzy mieli polskie korzenie, ale wychowali się w tamtej kulturze, kończyli zachodnie szkoły. Takich łączników dwóch kultur. Ale głównie stawiano na tych pierwszych.

Konkwistadorów.
Za mocne słowo. Jeśli już, to kolonizatorów. Większość z nich związywała jakoś swoje życie z tym krajem. Przyjeżdżali z rodzinami. To oni zbudowali te Konstanciny, szkoły amerykańskie. Przenoszenie ludzi z zachodniej hemisfery do naszej części Europy to był bardzo ciekawy proces socjologiczny, ale raczej temat na inny wywiad.

I co oni w tej naszej hemisferze robili?
Zadaniem tych ludzi było tworzenie struktury, odtwarzanie schematu funkcjonowania firmy matki. Kreowanie wzorców i standardów. Tylko szybko się okazało, że tego nie dało się odtwarzać tak jeden do jednego. Różnice kulturowe, wzorce zachowań, przyzwyczajenia były zbyt silne. Na początku bardzo często słyszałam, że Polacy mogliby być świetnymi pracownikami, gdyby byli w stanie przejawiać własną inicjatywę. Ludziom brakowało odwagi, by zgłaszać swoje pomysły. Sami ustawialiśmy się w roli najemnego pracownika, któremu palcem pokazywano, co ma zrobić. Takie opowieści ciągle powtarzały się przez pierwszych 10 lat przemian. Zresztą znajomi zatrudnieni w firmach państwowych skarżą się na to do dziś. Były też głębsze bariery.

Jakie?
Podam przykład – potencjał polskiego rynku bardzo szybko dostrzegła pewna sieć sklepów spożywczych. Mieli to dobrze policzone. Od razu chcieli budować wielką sieć, bo byli przekonani, że tak najłatwiej uda im się zdobyć rynek i zabezpieczyć przed konkurencją. Na wejściu chcieli zatrudnić niemal 10 tys. ludzi.

I na czym się poślizgnęli?
Na mentalności. Ich model funkcjonowania polegał na połączeniu rytmu pracy sklepu z rytmem życia klientów. Największy ruch w sklepie jest rano i późnym popołudniem, kiedy ludzie wychodzą do i z pracy. Wtedy potrzeba najwięcej personelu. W pozostałym czasie połowa może iść do domów i gotować obiady, odebrać dzieci ze szkoły. Tak to funkcjonuje tam. U nas ludzie chcieli odsiedzieć osiem godzin i dopiero wtedy iść do domu. Wzorzec zachowań okazał się zbyt silny. Holendrzy wycofali się z inwestycji.

Ale większość zagranicznych firm sobie poradziła.
Nawet pan nie wie, ile firm nie poradziło sobie z wejściem na polski rynek. Niektórzy wchodzili za wcześnie, inni za późno. Tak naprawdę fala wejść banków i firm o profilu ściśle przemysłowym rozpoczęła się dopiero po 1998 r. Wcześniej były głównie batony, chipsy i oczywiście cola.

Niektóre firmy wchodziły z pewną dozą ostrożności i w ograniczonym zakresie. Godziły się na wykorzystanie swojego logo, jednak działający pod nim ludzie nie byli pracownikami tej konkretnej grupy biznesowej. Jeśli udawało się im zdobyć udziały rynkowe, to wtedy firma matka odkupowała taki lokalny biznes i zaczynała działać samodzielnie.

Wydaje się to nieco absurdalne.
Wręcz przeciwnie. Firmy odsuwały od siebie ryzyko. Gdyby coś poszło nie tak np. w kwestiach księgowości. W Polsce wówczas ciągle zmieniało się prawo. Księgowość polska nie pasowała do tej zachodniej. Firmy prowadziły dwie różne księgowości i próbowały to jakoś sklejać. Dużo już zapomnieliśmy z tych naszych początków.

Wróćmy do pani. Trafia pani do czołówki firm headhunterskich i zaczyna nam meblować kapitalizm.
Nie przepadam za słowem headhunter. Nigdy nie polowałam na głowy. O przepraszam, raz mi się zdarzyło. Miałam od klienta wskazanie na konkretną osobę i moim zadaniem było pozyskanie jej dla organizacji.

Najczęściej jednak klient wskazywał cel, a ja szukałam osoby, która będzie w stanie go osiągnąć. To wymaga kunsztu i wyobraźni. Nie rekrutowaliśmy w sensie dosłownym. Bardziej doradzaliśmy, jak powiązać ich cel z osobą, która go zrealizuje.

Na początku przemian cele były zupełnie inne niż dziś. Pracodawcy byli bardziej otwarci. Gotowi na większe ryzyko. Wtedy ludzie zdobywali pracę hasłem: nie potrafię tego robić, ale szybko się uczę. 10 lat później takie zdanie było wydaniem na siebie wyroku: jak pan tego nie potrafi, to zapraszamy na kolejną rozmowę, jak już się pan nauczy. I, co ważniejsze, zaczęto szukać zupełnie innego profilu ludzi.

„Poganiaczy niewolników”.
Ja bym wolała mówić o konsekwentnych realizatorach zadań, które przed nimi stawiano, a które się wtedy zmieniły. Na początku lat 90., gdy Polska była sporym rynkiem, a jednocześnie dosyć płytkim, można było eksperymentować. Wiele firm przysyłało tu swoich menedżerów na próbę generalną. Tu się ich testowało, bo rynek był duży, a ewentualne straty nie były aż tak bolesne, jak na dojrzałych rynkach. Ale tak można było funkcjonować tylko do końca lat dziewięćdziesiątych, bo jeszcze wtedy światowe korporacje wchodzące na rynki Europy Środkowej i Wschodniej godziły się na czerwone cyfry.

To znaczy?
Straty z działalności wyrażane są cyframi w kolorze czerwonym.

Jakie straty, przecież konsumpcja buzowała.
I to bardziej, niż zakładali najwięksi optymiści. Ale firmy zdobywały rynek, czyli inwestowały. I to bez kompromisów. Jak sprzedawałeś długopisy, to twój długopis musiał być w każdym kiosku, w każdym sklepie. Zupełne szaleństwo, bo to kosztowało majątek.

Tąpnięcie rynku w Rosji w końcówce lat 90. to dla wielu firm był bardzo poważny cios ekonomiczny. Tak poważny, że wiele osób nie uświadamia sobie nawet jego skali. Wtedy właśnie po raz pierwszy zauważalnie zmieniły się cele stawiane przed menedżerami. Straty trzeba było gdzieś zrekompensować. Trafiło na nas, Czechów, Węgrów. Zaczęło się zaciskanie pasa. Cięcie kosztów. Redukcje.

Wyciskanie cytryny.
W kapitalizmie to się nazywa rozwój intensywny. To naturalne, że po to inwestowali, żeby na tym zarobić. Ale jednocześnie z tąpnięciem na rosyjskim rynku zachodziło inne zjawisko: pieniądze po świecie krążyły coraz szybciej, a inwestorzy chcieli zarabiać na każdym dolarze coraz więcej centów, a nawet dolarów. Trzeba było jeszcze więcej zarobić na tych długopisach.

Rachunek zapłacili pracownicy, bo nowe zadanie dla menedżerów brzmiało: wycisnąć z nich jak najwięcej?
Na pracowników najłatwiej można było przerzucić koszty. Ale tu dochodzimy do kolejnego uproszczenia. My od początku kusiliśmy inwestorów głównie niskimi kosztami produkcji. Dobrze wyszkolonym pracownikiem, który godził się pracować taniej niż jego kolega za zachodnią granicą. Od samego początku transformacji koszty pracy Polaków były szacowane relatywnie nisko i to był główny magnes lokowania w Polsce biznesu. Tak nas postrzegano. Jak jeden ze światowych gigantów chciał u nas otworzyć dwie kolejne fabryki, a ludzie powiedzieli, że nie będą pracować za takie pieniądze, to po prostu ich nie otworzył. Dopiero upadek banku Lehmann Brothers i początek kryzysu wpłynął na zmianę aspiracji płacowych Polaków.

Co to za szczęście przykręcać śrubki za małe pieniądze?
A co to za szczęście nie mieć pracy? Mnie też to martwi, że wciąż w dużym stopniu konkurujemy tanią siłą roboczą, że nie zbudowaliśmy zaawansowanej gospodarki, że doprowadziliśmy do braku równowagi, gdzie duże podmioty dominują nad mniejszymi.

Korporacje okazały się złe?
Oczekuje pan potwierdzenia? Nie zrobię tego, bo byłoby to kolejne uproszczenie. Korporacje mają wiele zalet. Budują standardy, uczą kultury i szacunku do pracy, potrafią być kreatywne, ale miewają również wady. Kiedy wyobrażam sobie ojców założycieli pierwszych korporacji, to myślę, że nie były to romantyczne pięknoduchy. Od początku budowali modele oparte na ciągłym pomnażaniu zysku, bez oglądania się na koszty społeczne. Korporacja z natury jest nastawiona na zysk i z natury jest drapieżna, bo ma taki model biznesowy. Ale kiedyś te korporacje miały konkretną twarz. Na górze był ktoś, kto nie tylko nadawał kierunek, ale też brał za to odpowiedzialność. Teraz na naszych oczach ta odpowiedzialność znika z pierwszych miejsc na listach celów.

Może dlatego, że nadeszła era inwestorów – udziałowców i akcjonariuszy, których interesował nie rozwój, a tylko szybki zysk i zapewniający go menedżer? Pani odeszła z korporacji. Poczuła się pani wypalona?
Bynajmniej, przecież nadal uprawiam ten zawód.

To o co poszło?
Pan chce prostych odpowiedzi na bardzo skomplikowane tematy. Obserwuję funkcjonowanie rynku pracy w Polsce od ponad 20 lat. Uczestniczyłam w jego powstawaniu. Może nawet w jakiś sposób go kreowałam, jak pan mówi. Pomagałam wielkim firmom wybrać odpowiednich ludzi, którzy mieli je poprowadzić dalej – rozwijać. Ale globalnymi efektami tego, co się stało, bywam momentami po ludzku rozczarowana. I tu nie chodzi o jakiś banalny bunt, o atak na system. To rodzaj ogólnej refleksji, że nie w tym kierunku mogło to pójść.

A w którym?
Większość dużych firm ma coś takiego, co najczęściej nazywane jest misją. To słowo z dużym ciężarem. Misje są różne, ale intencje podobne – poprawa, pomoc, wspieranie wspólnoty ludzkiej. Tylko że mało kto jeszcze pamięta, że firma, w której pracuje, w ogóle ma jakąś misję. Przyjmujemy ludzi do pracy i mówimy im o zaangażowaniu, współudziale. Zachęcamy do tego, żeby praca była dla nich czymś więcej, żeby się angażowali.

I dajemy im przysłowiowe śmieciówki.
Wiem do czego pan zmierza, ale uważam, że każda forma zatrudnienia, zwłaszcza dla młodych ludzi, jest lepsza niż brak pracy, chociaż z drugiej strony, ile jest warta praca, która nie daje poczucia podstawowej stabilizacji? Chodzi mi o równowagę. Nie mówię tu tylko o Polsce, ale i o globalnym rynku, bo jesteśmy jego częścią.

To co, porażka?
Mam poczucie, że nie wszystko poszło tak, jak mogło. Ale jakie ma pan rozwiązania, jaki ma pan pomysł, żeby to naprawić? To globalne procesy, w których pewne wartości, jak pracowitość, rzetelność, lojalność, są wypierane przez inne atrybuty. Wydaje mi się, że gorsze. I obydwie strony są temu winne. Przecież to my wszyscy nakręcamy tę spiralę bezkompromisowego współzawodnictwa i konsumpcji. Przy okazji godzimy się na bylejakość, bo chcemy więcej i szybciej. Ale moim zdaniem ten mechanizm się wyczerpuje. Pozostaje pytanie, czym będzie to nowe, które przyjdzie.

rozmawiał Juliusz Ćwieluch

Polityka 26.2015 (3015) z dnia 23.06.2015; Rynek; s. 38
Oryginalny tytuł tekstu: "Ekspat, bat i pat"
Więcej na ten temat
Reklama

Codzienny newsletter „Polityki”. Tylko ważne tematy

Na podany adres wysłaliśmy wiadomość potwierdzającą.
By dokończyć proces sprawdź swoją skrzynkę pocztową i kliknij zawarty w niej link.

Informacja o RODO

Polityka RODO

  • Informujemy, że administratorem danych osobowych jest Polityka Sp. z o.o. SKA z siedzibą w Warszawie 02-309, przy ul. Słupeckiej 6. Przetwarzamy Twoje dane w celu wysyłki newslettera (podstawa przetwarzania danych to konieczność przetwarzania danych w celu realizacji umowy).
  • Twoje dane będą przetwarzane do chwili ew. rezygnacji z otrzymywania newslettera, a po tym czasie mogą być przetwarzane przez okres przedawnienia ewentualnych roszczeń.
  • Podanie przez Ciebie danych jest dobrowolne, ale konieczne do tego, żeby zamówić nasz newsletter.
  • Masz prawo do żądania dostępu do swoich danych osobowych, ich sprostowania, usunięcia lub ograniczenia przetwarzania, a także prawo wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania, a także prawo do przenoszenia swoich danych oraz wniesienia skargi do organu nadzorczego.

Czytaj także

Świat

PiS wprowadza „ruski ład”? Polska spiera się z UE, Kreml klaszcze

„Ruski ład” w Polsce to scenariusz, któremu Kreml kibicuje od lat. Zresztą do tej pory prognozy Rosjan sprawdzają się co do joty. Co to oznacza? Że Polska z Unii formalnie wprawdzie nie wystąpi, ale osunie się na jej peryferie.

Agnieszka Bryc
22.07.2021
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną