RAPORT: Przetrwać w korporacji

KorporoboPolacy
Niepostrzeżenie korporacje, importowane do naszego kraju z Zachodu wraz z kapitalizmem, wyrosły na największą polską szkołę biznesu. I życia.
Piotr Socha/Polityka

Przez korporacje przewinęło się już ponad 5 mln Polaków, co trzeci spośród wszystkich pracujących
Piotr Socha/Polityka

Przez korporacje przewinęło się już ponad 5 mln Polaków, co trzeci spośród wszystkich pracujących

Przywykliśmy myśleć, że korporacje to rodzaj egzotycznego ekstremum. Surwiwal w białych kołnierzykach, w eleganckim biurze. Zwykle na własne życzenie i za niezłe pieniądze. Tymczasem okazuje się, że korporacje to już doświadczenie masowe. I coraz bardziej intensywne.

Przez korporacje przewinęło się już ponad 5 mln Polaków, co trzeci spośród wszystkich pracujących. A będzie ich więcej, bo koncerny pęcznieją. Rosną wszyscy – od producentów proszków do prania, kosmetyków czy żywności (jak na przykład Unilever czy Procter and Gamble), poprzez banki czy producentów urządzeń (Citi, Deutsche, HP), po firmy zajmujące się doradztwem (PricewaterhouseCoopers, Ernst and Young). Te, które 10 lat temu zatrudniały około tysiąca osób, dziś mają zwykle około 3 tys. pracowników. Wielkich firm, zatrudniających więcej niż tysiąc osób, jest już w Polsce ponad 3 tys.: oddziały światowych korporacji, ale i polskie niegdyś firmy, będące teraz ich własnością. Firmy po fuzjach – wchłonięte, pożarte.

Styl pracy jest wszędzie taki sam – korporacyjny. I wszędzie styl ów podlega podobnym przemianom. Korporacje przyspieszyły. Jeszcze parę lat temu szefostwo zbierało się z pracownikami raz w miesiącu, żeby rozliczyć ich z wyników pracy. Teraz w wielu miejscach ten rytm zmienił się w cotygodniowy. Przez lata pracowało się w korporacji średnio po pięć, sześć lat. Nowych pracowników firmy zatrudniają już tylko na dwa: do konkretnego projektu.

Dzięki korporacjom w ciągu ostatnich trzech lat powstało 50 tys. nowych miejsc pracy. Już nie w biurach ze szklanymi windami, w centrach miast, lecz ogromnych blaszakach, zwanych przez pracowników kurnikami. Po horyzont – biurka w boksach.

Jednocześnie korporacje wróciły na czoło list firm, w których Polacy najbardziej chcieliby się zatrudnić. Kilka lat temu szefowie działów HR korporacji skarżyli się mediom na wakaty i mizerne zainteresowanie studentów posadami. Teraz już nie. Przez lata działy PR w korporacjach ciężko pracowały, żeby ocieplić wizerunek. A więc: korporacje jako przedsiębiorstwa najbardziej sprzyjające macierzyństwu. Wspierające przyrodę. Zaplecze wolontariatu; już 20 proc. pracowników – wynikało z badań zleconych korporacji przez inne korporacje – pracuje społecznie. – A gdy zdarza się nam przyłapać korporację na czymś wątpliwym etycznie, firmy zwykle szybko wycofują się z tych działań – opowiada Robert Cyglicki, dyrektor Greenpeace w Polsce.

Socjologowie tłumaczą, że młodzi pracownicy w korporacjach chcą po prostu zdobyć doświadczenie. Liczą, że staną do tego wyścigu szczurów jedynie na chwilę i na własnych zasadach. Korporacjom pomógł kryzys. Bo one zawsze płacą pensję, a prywatny biznes – nie.

Kurniki

Owe 50 tys. nowych miejsc pracy korporacje nazywają centrami outsourcingowymi. Taki światowy trend: coraz bardziej rozrośnięte lokalne oddziały, żeby nie stracić sterowności, wypychają poza podstawową strukturę wszystko, co nie wiąże się bezpośrednio z merytorycznymi zajęciami. Centra mogą obsługiwać swoją korporację, ale także inne firmy. W ofertach pracy pisze się zawsze: szanse rozwoju w międzynarodowym zespole, praca nad ciekawym projektem. W anonsie zwykle też ładnie się to nazywa – branża BPO (obsługa procesów biznesowych) czy SSC (skonsolidowane centra usług). Dopiero potem okazuje się, że nazwa zależy od tego, czy pracownicy będą sprzedawać przez telefon i tą samą drogą wyjaśniać reklamacje (BPO), czy może przepisywać dziesiątki danych z formularzy do formularzy, żeby przygotować listy płac dla pracowników koncernu z kilkudziesięciu krajów (SSC).

X. poszedł do takiego centrum. Ma wyższe studia – w ofercie pracy był to warunek. Liczył na rozwój i rosnącą pensję; każdy wie, że w korporacji się awansuje. Progu eleganckich biur nigdy nie przestąpił. Tam trzeba mieć przepustkę. X. pracuje w kurniku, pod miastem.

Projekt polega na dzwonieniu pod wyznaczone numery i sprzedawaniu przez telefon produktów korporacji. To już drugi projekt, pierwszy skończył się po dwóch latach i niczym nie różnił się od tego nowego. Kilkadziesiąt osób siedzi przy telefonach, w jednoosobowych boksach, przy biurkach, które zajmuje się w kolejności wchodzenia na salę. Komputery są, ale niepodpięte do Internetu. Żeby zacząć pracę, uruchamia się je specjalnym, przypisanym do człowieka kodem. Kod jest potrzebny, by komputer mógł na bieżąco śledzić długość rozmów, co będzie potem podstawą do oceny pracownika.

Od frontu boksy mają lustro weneckie. Żeby team-leader (kierownik zespołu), który siedzi na podwyższeniu, widział pracowników, a oni jego nie. Team-leader ma też obowiązek podsłuchiwać. Skompilowany z telefonem komputer pozwala wybrać do podsłuchu dowolną rozmowę z sali. Pracownicy są też nagrywani, ale kto by miał potem czas tego słuchać.

Korporacja mobilizuje pracowników. Za plecami team-leadera wiszą dwa telebimy. Na jednym z nich są nazwiska osób, które sprzedały danego dnia najwięcej, a na drugim – najmniej. Pracownik, którego nazwisko wyświetlą na drugim telebimie, dla polepszenia efektów sprzedaży zawsze może zejść z marży, nawet do zera. Zejście z marży oznacza jednak niższą pensję. Pod koniec dnia ci z drugiego telebimu zawsze jednak schodzą. Często wyświetlanych nie wezmą przecież do nowego projektu.

Nad team-leaderem, w szklanym akwarium umieszczonym pod sufitem, siedzi project-leaderka (kierowniczka projektu). Mówią na nią różowe majtki, bo przez szklaną podłogę widać bieliznę. Project-leaderka bywa zapraszana na zebrania z dyrektorami. Wymienia też plansze z hasłami, które wiszą w kurniku. Frazesy o wspólnocie, zdobywaniu, celach. Te same hasła zawsze wiszą też w eleganckich biurach.

Do końca 2010 r. w kurnikach ma powstać kolejnych 20 tys. miejsc pracy. Koncerny chwalą się, że to ich gigantyczna inwestycja w polski kapitał ludzki, bo wszystkich pracowników centrów wysyła się na wielokrotne szkolenia.

Paweł Bzowy, krakowianin zajmujący się doradzaniem największym korporacjom, jak usprawniać procesy biznesowe, autor wciąż nieukończonego poświęconego im doktoratu, prostuje. Koncerny po prostu masowo stosują metodę sita: wyłowić spośród starających się o pracę tych, co akurat pasują, użyć i wymienić. Takie jest prawo wolnego rynku. Nie zagłębiając się zanadto w charaktery i nie planując pracownikom żadnych ścieżek rozwoju. Szkolenia są. Z technik sprzedaży. Albo: typologii klienta dzwoniącego. Z asertywności czy sztuki opanowania emocji – już nie.

Prof. Mariusz Jędrzejko, socjolog, który badał pracowników polskich korporacji, dodaje, że to eksploatacja o szczególnym natężeniu. Wciąż wspomina autobus, którym wspólnie z pracownikami centrum outsourcingowego jechali na szkolenie. Szkolenia nie było. Młodzi upili się, a potem puściły im wszelkie hamulce. Krzyczeli, płakali albo całowali się. – Team-leader usprawiedliwiał ich, że przecież jakoś muszą dać upust emocjom – opowiada profesor. – Że innych możliwości nie mają.

Rolę szczególnie krótkiej smyczy pełni pensja. Średnio 2,2 tys. zł na rękę. To zwykle o jedną trzecią więcej, niż daje lokalny biznes. Można też podejrzewać, że jest skrojona z rozmysłem. Pracownik X. ma kredyt na mieszkanie, dziecko, które urodziło się, gdy już zaczął pracować w korporacji, i kartę kredytową obciążoną, gdy dziecko dużo chorowało. I nie stać go już na szukanie innej pracy. Bo gdyby te 2,2 tys. na rękę wypadło z domowego budżetu choćby na dwa miesiące, toby się nie podnieśli.

Biurowce

Piętro wyżej w strukturze korporacji, w eleganckich biurowcach, też obowiązuje dziś praca metodą projektu. Który tym tylko różni się od stałej umowy, że wiadomo, iż kiedyś się skończy. I może nie będzie nowego. Oraz że nadgodziny nie będą naliczane. Praca metodą projektu zabezpiecza korporację przed płaceniem odpraw.

Pensje również są skrojone na miarę: pozwalają wziąć kredyt na mieszkanie, jakieś 80 m kw.

Poza tym – jest, jak było. Openspejsy, czyli hale zastawione biurkami, dreskody, czyli instruktaż, co, jakiej długości i w jakim kolorze wolno założyć. Biurowce, inaczej niż kurniki, mają Internet w komputerach, ale pracodawca woli, gdy pracownicy używają intranetu. To wewnętrzna sieć, w którą działy HR wrzucają podnoszące morale informacje, kalendarz urodzin pracowników, a także przesiane ogólne informacje ze świata. Na przykład, że w zoo urodził się nowy miś. Dołem na intranecie zawsze lecą hasła zagrzewające do walki i budowania wspólnoty. Te same, które project-leaderka wiesza w kurniku.

3 tys. ludzi usadzonych w biurach – tyle liczy standardowy oddział korporacji – jest precyzyjnie podzielonych na działy. Na przykład dział AI, ściągający informacje z różnych działów: ile czego sprzedał jeden dział, ile kupił inny. Jest dział HR, zajmujący się dobrostanem psychicznym pracowników. Do wyłapywania ewentualnych problemów służą ankiety, sporządzane w programie komputerowym, zakupionym dla działu HR przez inny dział – IT. W większości firm nikt tych ankiet nie wypełnia, bo trzeba podać zaszeregowanie, wiek i płeć, a wówczas widać, komu się w firmie nie podoba. Tymczasem pracownicy, od dyrektorów wzwyż, uczeni są na szkoleniach, że niezadowolonych należy z firmy usuwać, bo rozbijają zespół. Do szkoleń też jest zwykle osobny dział – HRS.

Działy porozumiewają się ze sobą za pomocą intranetu. Żeby rozwiązać problem, należy odnaleźć właściwy dział w intranecie, następnie wysłać maila. Odpowiedź nie nadchodzi najczęściej tego samego dnia, zwykle jest też nie na temat, bo na przykład problem nie został dobrze zrozumiany. Mailem pisze się też o tym, że położyło się dokumenty na biurku przełożonego. Żeby zewnętrzny audytor, w razie konieczności, mógł prześledzić obieg dokumentów w firmie. Bieżącym nadzorem procesów zajmuje się dział BPO.

Wychodzenie poza ramy własnego działu i przekraczanie procedur nie jest dobrze widziane. Dbają o to działy odpowiedzialne za Optymalizację Procesów. Zgodnie z filozofią, że nawet pół godziny oszczędzone na jednym pracowniku, z perspektywy kilkudziesięciu tysięcy zatrudnionych, oznacza grube miliony. Strata jest wtedy, gdy pracownik idzie do archiwum zanieść dokumenty i musi się zastanowić, gdzie je odłożyć. W języku działu WOP to poszukiwanie taktu. Ma być raz-dwa.

Każdy dział bardzo dba o swoje terytorium, podobnie jak poszczególni ludzie. Pracownika Roku 2009 w korporacji nowych technologii telekomunikacyjnych zwolniono w trzy miesiące po tym, jak go odznaczono. Po rozpoznaniu sprawy przez zarząd na podstawie notatki, z której wynikało, że udostępnił swój login do komputera nieuprawnionej osobie. Pracownik Roku był informatykiem, ale z działu prawnego. Na potrzeby kolegów sam pisał programy informatyczne, bo te zakupione na rynku zewnętrznym i wdrażane przez dział IT nie sprawdzały się. Dostał nawet propozycję przejścia do działu IT, ale nie skorzystał.

Lubił swoją szefową i pewną niezależność. Dział IT poprosił więc, żeby sporządził dokumentację wszystkich tych ośmiu programów, które napisał dla firmy – 1,2 tys. stron. A potem się doszukał tego udostępnionego loginu, a także mrożących krew w żyłach następstw tego faktu – nieuprawniona osoba, która weszła w posiadanie loginu Pracownika Roku, kradła dane. Sprawa była poważna. Razem z Pracownikiem Roku, na podstawie tej samej notatki na kartce formatu A4, poleciała więc jego szefowa oraz dyrektor całego pionu.

 

Czytaj także

Ważne tematy społeczne

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną