Społeczeństwo

Bo chcę

Rozmowa z Olgą Grygier-Siddons, prezes PwC

„Wyjechałam do Manchesteru zaraz po maturze – na tyle wcześnie, że nie zdążyłam nasiąknąć tym, co kobiecie wypadało, a co nie było dobrze widziane”. „Wyjechałam do Manchesteru zaraz po maturze – na tyle wcześnie, że nie zdążyłam nasiąknąć tym, co kobiecie wypadało, a co nie było dobrze widziane”. Tadeusz Późniak / Polityka
O tym, jak dużo pracować, mieć z tego satysfakcję, być matką i szczęśliwym człowiekiem - mówi Olga Grygier-Siddons.
„W Polsce za największe szczęście uważa się to, że nie trzeba pracować. Według Brytyjczyków jakość pracy jest jednym ze źródeł szczęścia”.Tadeusz Późniak/Polityka „W Polsce za największe szczęście uważa się to, że nie trzeba pracować. Według Brytyjczyków jakość pracy jest jednym ze źródeł szczęścia”.

Joanna Cieśla: – Czy jest coś takiego jak kobiecy i męski styl zarządzania?
Olga Grygier-Siddons: – Widzę raczej różnice osobowościowe w sposobach zarządzania. I spore odmienności między rynkami w różnych krajach. W Polsce przyjęty jest dość dyrektywny styl przywództwa. Pracownicy widzą szefa jako osobę wszechwiedzącą, która ustala kierunek firmy, ale też wpływa na sprawy techniczne. Dystans między nim a pracownikami jest spory. Na rynkach anglosaskich liderzy częściej sięgają po różne style, po dyrektywny też, gdy np. mają do czynienia z sytuacją kryzysową i nie ma czasu na szukanie konsensu. W innych przypadkach próbują raczej rozpoznać, jaki jest potencjał pracowników, wzmocnić ich silne strony, a nie wytykać słabości.

Spotyka się opinie, że kobiety lepiej radzą sobie właśnie z motywowaniem ludzi, inspirowaniem ich do działania. Rzeczywiście, widzę wiele kobiet, które w ten sposób zarządzają. Ale spotkałam mężczyzn, którym też dobrze to wychodziło. Bardzo ważna jest świadomość, z jakiego stylu każdy z nas czerpie, i umiejętność przełączania się pomiędzy różnymi stylami w zależności od sytuacji.

Jest pani prezesem polskiego oddziału jednej z największych światowych firm konsultingowych. Zaplanowała pani sobie taką karierę?
Nigdy nie miałam planu na życie, po prostu przez nie szłam. 25 lat temu nie przyszło mi do głowy, że będę szefem PwC w Polsce. W tamtych czasach nie sądziłam, że w ogóle mogę pracować w takiej firmie. Na pewno duże znaczenie miało to, że w toku swojej kariery szukałam obszarów, które mnie interesowały, a jednocześnie były ważne dla firmy. Wiele lat pracowałam przy transakcjach prywatyzacyjnych, przy kupnie i sprzedaży akcji lub udziałów przedsiębiorstw. To była moja pasja, a dzięki temu, że te transakcje były ważne dla firmy, byłam doceniana. Trzeba się zastanawiać, czy to, co chcemy robić, w co wierzymy, ma znaczenie dla organizacji, w której pracujemy. Jeśli nie, może trzeba znaleźć inną organizację.

Pewnie w szkole była pani prymuską?
Wychowałam się na Śląsku, chodziłam do liceum w Tychach. Zdawałam maturę w 1981 r., siedem miesięcy przed stanem wojennym. Na Śląsku w tamtym czasie trudno było mieć wielkie ambicje. Byłam ciekawa świata, ale o biznesie absolutnie nie myślałam, w Polsce wtedy to było niepopularne słowo.

Rola kobiety w śląskich rodzinach jest bardzo tradycyjnie pojmowana. Jak udało się pani z niej wyswobodzić?
U mnie w rodzinie kobiety były silne – babcie, ciocie, mama. Oczekiwało się od nich, że takie będą. Ale to była przede wszystkim siła związana ze stawianiem czoła wyzwaniom życiowym. Jeśli chodzi o pracę zawodową, to i u mnie w rodzinie, i w rodzinach kolegów, kobiety były nauczycielkami albo pielęgniarkami, ewentualnie lekarkami. Zawody inżynieryjne wykonywali wyłącznie mężczyźni. Latem 1981 r. wyjechałam do Manchesteru, zaraz po maturze – na tyle wcześnie, że nie zdążyłam nasiąknąć tym, co kobiecie wypadało, a co nie było dobrze widziane. Zaprosił mnie wujek, który zamieszkał w Wielkiej Brytanii po wojnie. Miałam jechać na dwa tygodnie, ale udało mi się przedłużyć pobyt na rok. W tym czasie w Polsce wprowadzono stan wojenny.

No więc przyjeżdża skromna dziewczyna ze Śląska, a tam – wolność, kapitalizm. Pamięta pani pierwsze wrażenia, coś panią szczególnie zdumiało, zaskoczyło?
Życie. To, ile można, jeśli system i otoczenie na to pozwalają. Przedsiębiorczość. To, że ten wysoki poziom życia, którym cieszyli się ludzie, był kreowany przez biznes. Fakt, że ludzie mieli możliwość zarabiania przez to, że tworzyli coś, co było ważne dla kogoś innego. Te zasady uderzyły mnie przejrzystością w porównaniu z tym, co się wtedy u nas działo. To mnie pociągnęło, chciałam zrozumieć mechanizmy, które za tym stały. Studiowałam finanse, księgowość i informatykę. Potem byłam na stażu w firmie audytorskiej.

W ciągu 7 lat w światowej korporacji zostaje pani partnerem, czyli współwłaścicielem. Wiem, wiem: talent, ciężka praca... Ale musi być jakaś tajemnica tak szybkiej kariery.
Dosyć szybkiej. Miałam 35 lat. W dużej mierze zawdzięczam to właśnie pasji. Nigdy nie przychodziłam do pracy podliczać cyferek, tylko zmieniać świat. Przepraszam, że tak patetycznie mówię, ale tak to wówczas odczuwałam i do dziś tak do tego podchodzę.

Pracując w firmie konsultingowej można zmieniać świat?
Jeśli przedsiębiorstwa skuteczniej działają – lepiej dopasowują się do potrzeb klientów, więcej zarabiają – przynosi to korzyść całemu społeczeństwu.

Pracę w PwC w Polsce zaczyna nieco więcej kobiet niż mężczyzn. Na najwyższych stanowiskach kobiet jest już tylko 17 proc. Gdyby zaczynała pani karierę w naszym kraju, pewnie nie potoczyłaby się ona tak dobrze.
Często się nad tym zastanawiam. Widzę, że w Polsce kobietom jest ciężko. Oczekiwania wobec nich jako matek, żon, córek są ogromnie wysokie. Gdy wchodzą w okres macierzyństwa, otoczenie spodziewa się, że zmienią swój sposób pracy, że będą chciały pracować krócej, mniej podróżować. Koleżanki, krewni pytają: Po co się będziesz męczyć? Ważne, żebyś była w domu, pilnowała dziecka i męża. Jednocześnie w pracy oczekiwania się nie zmieniają. W Wielkiej Brytanii nie spotkałam się z taką presją otoczenia. W mojej firmie nie wymagano od młodych matek nie wiadomo czego; większość ludzi rozumie, że gdy ma się małe dziecko, to naturalnie zmieniają się priorytety. System pomagał kobietom znaleźć się w nowej sytuacji. Dostęp do opieki nad dziećmi jest dużo lepszy, szkoły i przedszkola są dłużej otwarte. Kobiety wracające po urlopie macierzyńskim mogą też liczyć na mocniejsze wsparcie w firmach.

Pani ma dwoje dzieci. Była pani w ogóle na urlopie macierzyńskim?
Tak, dwa razy: 5 i 6 miesięcy. W trakcie pierwszego urlopu macierzyńskiego zostałam partnerem. Moja córka Alicja, dziś 13-letnia, urodziła się w październiku, a z początkiem stycznia zaczęłam przechodzić przez związaną z awansem – dość stresującą – procedurę. Ale miałam bardzo duże wsparcie mojej mamy i teściowej. Na samym początku, gdy bardzo dużo pracowałam i bardzo dużo jeździłam, jedna albo druga babcia były z Alicją.

Okazało się więc, że system systemem, a jak nie ma się niezawodnych babć, to marnie z tą karierą.
Gdy urodził się Harry, myślałam, że z dwójką nie jestem już w stanie być dobrym pracownikiem i dobrą matką, żoną. Powiedziałam mojemu przełożonemu, który był jednocześnie moim coachem [osobą wspierającą w rozwoju zawodowym – red.], że odejdę z pracy. Doceniałam, że miałam świetną karierę, podziękowałam za wszystko, czego się nauczyłam, ale postanowiłam zrestrukturyzować swoje życie. Użyłam takich słów. Pokiwał głową i powiedział: Mam wielką prośbę, wróć po urlopie macierzyńskim na sześć miesięcy. Zarobisz, będziesz miała większą swobodę, żeby rozpocząć swoją działalność (bo taki był mój pomysł). To będzie też lepszy przykład dla innych kobiet. Jedne z najmądrzejszych słów, jakie usłyszałam. Oczywiście po pół roku już nie myślałam o odejściu.

 

Fantastyczny szef. Chce mnie pani przekonać, że wszystko działało jak w zegarku?
Tym razem już zatrudniłam opiekunkę do dziecka, która zamieszkała z nami. Mama albo teściowa nadal pomagały, kiedy opiekunka miała wolne. Poza tym, zgodnie z dobrą praktyką menedżerską, wszystko, co nie wymaga mojego osobistego udziału, tzw. sprawy techniczne, zlecam innym. Sprzątanie, zakupy, zajmowanie się ogródkiem. Dzięki temu czas spędzany w domu mogę poświęcić wyłącznie dzieciom i mężowi.

Ale zlecanie spraw technicznych innym wymaga pieniędzy.
Doskonale zdaję sobie sprawę z tego, że moja sytuacja jest pod tym względem komfortowa, i mam świadomość, że wiele młodych rodzin nie może sobie na to pozwolić.

A mąż? Też intensywnie pracuje. Ulegają państwo pokusie porównywania się, rywalizacji?
Z mężem, Brytyjczykiem, poznaliśmy się na studiach. Zawsze byliśmy kumplami, wspólnie rozpoczynaliśmy pracę, wybraliśmy kariery w podobnych obszarach, podobnie się one rozwijały. Od początku mąż wspierał mnie, a ja męża, i tak jest nadal.

Nie zawsze jest łatwo. Chodzi nie tyle o konkurencję zawodową, ile o problemy, powiedziałabym, logistyczne. Ktoś musi zostać w domu, żeby z kimś porozmawiać, coś załatwić. Więc jedno z nas musi z czegoś zrezygnować. Mąż pilnuje tego, żeby to nie był zawsze on, a ja tego, żebym to nie była zawsze ja. To ważne, żeby nie mówić, czyja praca jest ważniejsza. Siadamy i dogadujemy się – co jest fajne, ale nie ukrywam, że może być także stresujące. Takie domowe negocjacje.

Uzgodnili państwo jakiś stały podział obowiązków?
Bardzo ogólnie. Mąż jest mocno zaangażowany w życie szkoły, do której chodzą dzieci. Ja staram się być na wszystkich wywiadówkach i przedstawieniach, towarzyszyć córce i synowi w ważnych momentach. Ale mąż jest w radzie szkoły, więc łatwiej mu utrzymywać bieżący kontakt z nauczycielami. Remontami częściej zajmuje się mąż, ale jestem w to włączana. Ja zawsze w sobotę i niedzielę robię śniadania i obiady. I staram się, żebyśmy byli wtedy razem.

Jak sobie radzić z sytuacją, gdy kobieta zarabia więcej niż jej partner?
Pytanie, czy w życiu chodzi o prestiż i status majątkowy, czy tym, co się liczy, jest satysfakcja zawodowa. Dla nas z mężem kluczowa jest pasja i frajda z tego, co robimy, pieniądze są rzeczą wtórną. Oczywiście, konieczna jest pewna baza materialna, aby móc się kierować marzeniami.

Większość ludzi pewnie marzy o – jak to pani nazywa – bazie materialnej, ale po to, żeby wreszcie nie pracować.
Na zjazdach rodzinnych moje ciocie bardzo często wzdychają: A tobie się jeszcze chce? Albo zadają nieprzyjemne pytania mojemu mężowi: Dlaczego twoja żona nadal musi pracować?

Co mąż odpowiada?
Bo chce. Uderzające jest dla mnie, że w naszym społeczeństwie za największe szczęście uważa się to, że nie trzeba pracować. Przez te dwadzieścia parę lat, gdy mieszkałam w Wielkiej Brytanii, nasiąknęłam innymi wartościami. Pracuje się, bo to daje szczęście. Jakość pracy jest jednym ze źródeł szczęścia.

A szczęście rodzinne? Trochę pani jednak musiała odłożyć je w czasie. Nie ma pani poczucia, że coś jednak umknęło? 35 lat – to dojrzała młoda matka.
Ale dzięki temu miałam inny start. Im wyżej jest się na szczeblach w firmie, tym łatwiej decydować o swoim czasie, tym lepsze zasoby finansowe, żeby sobie zorganizować pomoc. Mnie to oszczędziło wielu wyzwań, przed którymi stają kobiety. Mając dwadzieścia parę czy nawet 30 lat i będąc na średnim poziomie menedżerskim, kobiety są poddane podwójnemu naciskowi – ze strony podwładnych i szefów.

I mają nieustające poczucie winy. Wobec rodziny, że nie rodzi się dziecka albo się nim nie zajmuje, wobec szefa, że się to dziecko rodzi i chce się nim zajmować. Pani tego nie przeżywa?
Miałam poczucie winy, że za mało czasu poświęcam dzieciom. I miewam je czasami nadal. Ale nie tylko kobiety się z tym zmagają. Moi koledzy też. Trzeba mieć swój sposób na znalezienie równowagi między życiem zawodowym i rodzinnym, atmosferą w zespole i wynikami firmy, między ciężką pracą i dbałością o własne zdrowie.

Jaki jest pani sposób?
Życie rodzinne i pracę niekiedy trudno mi pogodzić w perspektywie jednego dnia. Przyjmuję perspektywę tygodnia. Jeśli na kilka dni muszę wyjechać albo pracować do późna, to w pozostałe dni staram się wieczorem zostawać w domu, wpisuję to w kalendarz.

I – jako szefowa – z całym spokojem przyjmuje pani nowinę, że kolejna podwładna jest w ciąży?
To normalne, że kobiety rodzą dzieci. Przez pewien czas może będzie nam w firmie ciężko i sytuacja będzie wymagała większej elastyczności po obu stronach – ale to tylko krótki czas w perspektywie 20 albo i więcej lat, które kobieta może przepracować w naszej firmie.

Trudno kobietę takiego sukcesu pytać o porażki. Podobno pani mottem jest powiedzenie Churchilla, że sukces to przechodzenie od porażki do porażki bez utraty energii. Co to znaczy?
Myślę, że Churchill miał na myśli przekształcanie porażek w lekcje dla siebie. Jeśli potrafimy przejść przez trudną sytuację, wyciągnąć z niej wnioski, nie stracić energii i wiary w to, że następnym razem się powiedzie, to jesteśmy w stanie osiągnąć sukces.

 

Olga Grygier-Siddons – prezes polskiego oddziału PwC w Polsce. Wróciła do kraju w 2004 r. po ponad 20 latach pracy w Wielkiej Brytanii i wielu innych krajach Europy. Zajmuje się doradztwem finansowym dla rządów i międzynarodowych koncernów, głównie z sektora energetycznego i infrastruktury. Jest specjalistką w zakresie prywatyzacji, fuzji i przejęć, restrukturyzacji i partnerstwa publiczno-prywatnego.

Polityka 31.2011 (2818) z dnia 26.07.2011; Coś z życia; s. 75
Oryginalny tytuł tekstu: "Bo chcę"
Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Historia

Wojna secesyjna: arystokrata Lee kontra łachmyta Grant

150 lat temu skończyła się wojna secesyjna. Armiami stron dowodzili generałowie Robert Edward Lee i Ulisses Grant. Reprezentowali dwie bardzo odmienne wersje sukcesu z amerykańskiego snu.

Grzegorz Mathea
14.04.2015
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną