Ogrodnicy szpitalnych długów
Prawnicy ze znanej sopockiej kancelarii, prywatnie – przyjaciele prezydenta Lecha Kaczyńskiego, byli anonimowo właścicielami największej w Polsce firmy handlującej długami placówek służby zdrowia – Greenhouse Capital Management SA.
Biznes nie mógł się nie kręcić: jeden z prawników pełnił funkcję doradcy ministra zdrowia do spraw oddłużenia szpitali, drugi – zasiadał we władzach banku, który dawał pieniądze na zakup długów. Informacji o kondycji finansowej poszczególnych placówek dostarczały firmy związane z wysoko postawionymi urzędnikami resortu zdrowia – odpowiadającymi za restrukturyzację szpitali.

O sopockiej Kancelarii Radców Prawnych i Adwokatów Głuchowski, Jedliński, Rodziewiczk, Zwara i Partnerzy (dalej będziemy ją nazywać w skrócie Kancelarią) pisaliśmy w „Polityce” parę miesięcy temu (nr 36/0742/07). Były minister spraw wewnętrznych Janusz Kaczmarek, zakolegowany z jej wspólnikami, przyznawał na naszych łamach, że ma ona wśród kancelarii prawnych szczególną pozycję – stanowi rodzaj salonu, w którym spotykają się ludzie ze świata biznesu i polityki. Specjalnością Kancelarii jest kompleksowa obsługa przedsiębiorców. Jej założyciele od początku (czyli od 1993 r.) świetnie się w tym zakresie uzupełniali: Marek Głuchowski specjalizuje się w prawie handlowym, Adam Jedliński – w zagadnieniach związanych z obrotem cywilnoprawnym, a także w transakcjach na rynku wierzytelności. Andrzej Zwara zajmuje się głównie sprawami z zakresu prawa administracyjnego i bankowego, a Józef Rodziewicz – prawa cywilnego procesowego, upadłościowego i układowego. Obecnie wspólników (tzw. partnerów) Kancelarii jest kilkunastu – wachlarz specjalizacji jeszcze się więc poszerzył.
 


Odkąd prezydentem Polski został Lech Kaczyński, w Trójmieście o Kancelarii nie mówi się inaczej niż „Prezydencka”. A to ze względu na bliskie stosunki wiążące Kaczyńskiego z jej wspólnikami – szczególnie z Adamem Jedlińskim, który oficjalnie doradza prezydentowi w sprawach związanych z reformą prawa spółdzielczego, ale powszechnie uważany jest za jego nieoficjalnego konsultanta w sprawach kadrowych. Ich znajomość sięga lat 70., gdy obaj byli wykładowcami na Uniwersytecie Gdańskim.

Sam Kaczyński przyznaje, że przyjaźni się z Jedlińskim i bywał częstym gościem na organizowanych przez niego imprezach. Relacje z Józefem Rodziewiczem, który niegdyś był studentem Kaczyńskiego, prezydent określa dziś jako „bliskie stosunki”. Przyznaje, że i u niego bywa częstym gościem. Marka Głuchowskiego, który uchodzi za nieformalnego doradcę prezydenta w sprawach gospodarczych, Kaczyński nazywa tylko „dobrym kolegą”. Ale w 2006 r., gdy Głuchowski został przewodniczącym rady nadzorczej państwowego banku PKO BP, pojawiła się informacja, że nominację tę zawdzięcza właśnie poparciu prezydenta.

Z Andrzejem Zwarą, podobnie jak z Jedlińskim, Głuchowskim i Rodziewiczem, Kaczyński pierwszy raz zetknął się jeszcze na uczelni, ale bliżej poznał go dopiero jako wspólnika Kancelarii. Lepiej zna go córka prezydenta Marta, która robi w sopockiej Kancelarii aplikację adwokacką. Zwara jest jej patronem. Sam Kaczyński także współpracował kiedyś z Kancelarią – po odejściu z fotela prezesa Najwyższej Izby Kontroli (1995 r.) dorabiał do uczelnianej pensji opracowując na jej zlecenie opinie prawne.

W ubiegłym roku pisaliśmy o dwuznacznej roli, jaką odgrywali prawnicy z Kancelarii w rozmaitych biznesach. Ujawniliśmy m.in., że z jednej strony jako eksperci doradzali organom władzy w rozwiązywaniu problemów prawnych związanych z działalnością rozmaitych podmiotów gospodarczych, z drugiej – czerpali zyski z działalności tych podmiotów (np. byli twórcami projektów ustaw korzystnych dla Spółdzielczych Kas Oszczędnościowo-Kredytowych i ekspertami pracujących nad nimi sejmowych komisji, a równocześnie zarabiali na biznesach z Kasami).

Kilkumiesięczne śledztwo „Polityki” wykazało, że w podwójnej roli występowali również w innym ogromnym biznesie – handlu długami służby zdrowia.

Im gorzej, tym lepiej

Wprowadzona przez rząd Jerzego Buzka w styczniu 1999 r. reforma służby zdrowia zakładała m.in., że pieniądze na działalność otrzymywać będą te szpitale i przychodnie, które będą cieszyć się największym powodzeniem wśród pacjentów. Nierentowne placówki miały zostać zlikwidowane. Na dobry początek wszystkie oddłużono – Skarb Państwa przejął ponad 7 mld zł ich długów. Jednak mimo że średnie obłożenie wszystkich szpitalnych łóżek w kraju wynosiło zaledwie 70 proc., nigdy nie zdecydowano się na to, by płacić tylko najlepszym placówkom. Pieniądze dostawały wszystkie – i wszystkie za mało. Większość szpitali natychmiast zaczęła zadłużać się na nowo. Na koniec 2001 r. miały znów 5,3 mld zł długów.

Luty 2007 r., Akademicki Szpital Kliniczny we Wrocławiu – chore na raka dzieci wystapiły przed telewizyjnymi kamerami z rozpaczliwym apelem o ratunek dla placówki.Pomoc dla zadłuzonego szpitala obiecał ówczesny minister zdrowia Zbigniew Religa. Zaapelował do wierzycieli o wstrzymanie na miesiac egzekucji komorniczej.Nie zgodziło sie tylko trzech, wsród nich Greenhouse Capital Management.
Fot. Bartłomiej Sowa / AG


Już parę miesięcy po wejściu w życie reformy służby zdrowia zaczęły powstawać firmy skupujące długi szpitali od ich dostawców i usługodawców. – To pewny biznes. Firmy skupujące długi przedsiębiorstw ryzykują, że dłużnik ogłosi bankructwo i nie uda się im odzyskać pieniędzy. A zadłużony szpital nie może zbankrutować. Wprawdzie organ założycielski szpitala (Ministerstwo Zdrowia albo samorząd – przyp. aut.) może go zlikwidować, ale wówczas musi pokryć długi – mówi Marek Błaszkowski, założyciel łódzkiej spółki Magellan – jednej z największych firm handlujących długami szpitali.

Firmy handlujące długami podpisywały z dyrektorami szpitali umowy, w których ci ostatni zobowiązywali się, że będą regularnie w wyznaczonych ratach spłacać przejęte zadłużenie. Handlarze deklarowali zaś, że dopóki szpitale będą wywiązywać się z zawartych umów – nie naślą na nich komorników. Rozłożenie długu na raty nie było szlachetnym gestem: handlarze naliczali placówkom oprocentowanie – najczęściej nieco niższe od obowiązujących w danym okresie ustawowych odsetek karnych od przeterminowanych należności (w 2001 r. – 30 proc. rocznie). Jeśli spłata długu szpitala była rozłożona na kilka lat – odsetki przekraczały kwotę główną zadłużenia.

Szklarnia długów

Greenhouse Capital Management SA powstała w lipcu 1999 r. Akt zawiązania spółki podpisano w Sopocie przy ul. Armii Krajowej 116. Swoją siedzibę ma tam Kancelaria. Tam też odbywały się pierwsze walne zgromadzenia wspólników GCM (mimo że adres tej firmy był inny).

Założycielami i członkami pierwszych władz spółki było kilku dwudziesto- i trzydziestoparoletnich finansistów – w większości związanych wcześniej z Bankiem Gdańskim. Wyjątkiem w tym młodzieżowym składzie był Józef Rodziewicz – jeden ze wspólników Kancelarii „Prezydenckiej”. Został on członkiem rady nadzorczej Greenhouse. Nazwa firmy jest dość cyniczna: „greenhouse” to po polsku szklarnia, cieplarnia. Czyli miejsce, gdzie się coś uprawia, hoduje. W latach 90. głośna była afera związana z tzw. hodowlą długów, a dokładniej mówiąc – hodowlą odsetek od długów państwowych instytucji. Na procederze tym Skarb Państwa stracił miliardy złotych. Zarobił m.in. Bank Gdański, z którego wywodzili się młodzi założyciele GCM (kilku z nich odpowiadało w BG za obrót wierzytelnościami). Ich nowa firma miała czerpać z tych doświadczeń.

Od drugiej połowy 2000 r. w aktach rejestrowych GCM i jej powstających wówczas spółek-córek przewijają się najczęściej dwa nazwiska: 31-letniego wówczas Tomasza Tokarskiego (jeden z założycieli GCM, podczas zawiązywania spółki reprezentował go Józef Rodziewicz) i 29-letniego Wojciecha Wójcika. Pierwszy zostaje prezesem, drugi – wiceprezesem GCM.

Od tego czasu coraz wyraźniej widać związki Greenhouse z Kancelarią „Prezydencką” (wtedy też GCM zaczyna skupować długi szpitali). W czerwcu 2000 r. GCM przenosi się już oficjalnie do kamienicy przy ul. Armii Krajowej 116. W miejsce Józefa Rodziewicza, który odchodzi wówczas na jakiś czas z rady nadzorczej, powołany zostaje Krzysztof Wróblewski – ówczesny narzeczony, a potem mąż córki Adama Jedlińskiego (partner Kancelarii). Później przewodniczącym rady nadzorczej zostanie Tomasz Kozłowski (wówczas pracownik Kancelarii, obecnie partner i członek zarządu), a jej członkiem – Marek Dąbczak (partner w Kancelarii, specjalizuje się w zagadnieniach związanych z bankowym obrotem wierzytelnościami).

Kozłowski obejmie także funkcję przewodniczącego, a Dąbczak – sekretarza rady nadzorczej spółki-córki GCM, Greenhouse Rating System. Obok nich w radzie zasiądzie Karolina Zieleniecka (wówczas pracownik, obecnie partner w Kancelarii, i żona Andrzeja Zwary – dziś nosi nazwisko Muchowska-Zwara). Właściciele Greenhouse postarali się, by nie było łatwo ustalić, kto kryje się za spółką. Akcje GCM są akcjami na okaziciela. To oznacza, że akcjonariuszem spółki jest ten, kto w danym momencie fizycznie posiada akcje. W dokumentach składanych do sądu rejestrowego nie podaje się nazwisk właścicieli (w odróżnieniu od spółek, w których akcje są imienne).

Nazwiska akcjonariuszy Greenhouse nie padają także w składanych do sądu rejestrowego protokołach z walnych zgromadzeń akcjonariuszy spółki. Notariusz protokołujący zgromadzenia odnotowywał tylko za każdym razem, czy stawili się akcjonariusze GCM, czy ich pełnomocnicy. Tylko raz, w sprawozdaniu z walnego zgromadzenia w lutym 2001 r., odnotował jak zwykle, że „stawił się akcjonariusz i pełnomocnik akcjonariuszy”, a w końcówce protokołu – być może z rozpędu – wymienił nazwiska osób, których pełnomocnictwa dołączono do aktu: Tomasza Tokarskiego, Marka Głuchowskiego, Adama Jedlińskiego, Józefa Rodziewicza, Andrzeja Zwary i Tomasza Kozłowskiego.

Upewniliśmy się u Jacka Wrony – notariusza, który sporządzał akt – czy taki zapis oznacza, że wymienione osoby były wówczas akcjonariuszami spółki. Potwierdził. Wyjaśnił także, że akcjonariuszem spółki, który brał udział we wspomnianym zgromadzeniu, i jednocześnie pełnomocnikiem pozostałych właścicieli był Wojciech Wójcik.

Greenhouse bardzo szybko zajął pozycję lidera wśród firm handlujących długami służby zdrowia. Do kwietnia 2001 r. porozumienia o spłacie długów podpisały z nim 152 szpitale. W styczniu 2002 r. miał w swym portfelu długi blisko 500 z 740 szpitali działających w Polsce! Sam GCM szczycił się w 2001 r., że ma 30 proc. udziału w rynku wierzytelności służby zdrowia. Czemu zawdzięczał tak błyskawiczny rozwój? I dlaczego jego akcjonariuszom tak zależało na anonimowości?

Doradca od oddłużenia

Na swojej stronie internetowej Kancelaria Radców Prawnych i Adwokatów Głuchowski, Jedliński, Rodziewicz, Zwara i Partnerzy chwali się zawodowymi dokonaniami swoich wspólników. Wyczytać tam można m.in., że Andrzej Zwara był w latach 1999–2000 doradcą ministra zdrowia. W tym okresie funkcję ministra pełniła nieżyjąca już Franciszka Cegielska. Obecna rzecznik Ministerstwa Zdrowia Ewa Gwiazdowicz potwierdziła, że Zwara był doradcą Cegielskiej, nie potrafiła nam jednak odpowiedzieć, w jakich sprawach jej doradzał.

Z pomocą przyszła nam Elżbieta Hibner, której jako szefowej gabinetu politycznego minister Cegielskiej podlegali wszyscy doradcy. Według niej Zwara doradzał Cegielskiej w kwestiach prawnych jeszcze w czasach, gdy była prezydentem Gdyni (lata 1990–1998). Jaka była jego rola w ministerstwie? – Zajmował się problemami prawnymi związanymi z restrukturyzacją, procedurami związanymi z oddłużaniem szpitali. Generalnie rzecz biorąc: doradzał pani minister w procesie sekurytyzacji długów – relacjonuje Hibner. Sekurytyzacja to zabieg finansowy polegający na emisji obligacji zabezpieczonych wierzytelnościami. Dzięki niej dłużnicy mogą uzyskać obniżenie odsetek od swojego zadłużenia.

Według relacji Hibner, dla kierownictwa resortu już w 1999 r. oczywiste było, że kolejnego oddłużenia szpitali ani Skarb Państwa, ani tym bardziej samorządy nie udźwigną. Ratunkiem dla zadłużonych placówek miała być właśnie sekurytyzacja. Jej mechanizmy objaśniał kierownictwu resortu i do jej zalet przekonywał Andrzej Zwara. Jako firmę specjalizującą się w sekurytyzacji długów, resort wskazywał dyrektorom szpitali Greenhouse Capital Management SA. O możliwości sekurytyzacji zadłużenia z pomocą GCM urzędnicy ministerstwa wspominali dyrektorom szpitali przy każdej nadarzającej się okazji. Sugerowali, że powinna ona iść w parze z obowiązkową restrukturyzacją placówek.

Andrzej Zwara twierdzi, że nigdy nie doradzał ministerstwu w sprawach związanych z sekurytyzacją. Pytany o to, kiedy został akcjonariuszem Greenhouse, przekonuje, że nie ma z tą firmą nic wspólnego. Zapewnia również, że nie miał pojęcia o tym, iż przez parę lat (od 2000 r.) w radzie nadzorczej spółki-córki GCM – Greenhouse Rating System – zasiadała jego żona.

Akwizytor z ministerstwa

Elżbieta Hibner podkreśla, że Ministerstwo Zdrowia nie zmuszało dyrektorów szpitali do współpracy z Greenhouse: – Rola ministerstwa polegała na informowaniu, że jest taka metoda działania i że ta firma (GCM – przyp. aut.) może przeprowadzić szkolenie, jak dokonać sekurytyzacji. W czasie kursów przekonywano dyrektorów, by sami wskazali firmie Greenhouse wierzycieli swoich placówek. Greenhouse oferował im, że kupi ich długi i rozłoży ich spłatę na raty. Miało to być korzystniejsze, niż gdyby długi przejęła zwykła firma handlująca wierzytelnościami. Do zawarcia układu z Greenhouse nakłaniał dyrektorów szpitali uczestniczący w szkoleniach Piotr Krachulec – kolejny, obok Andrzeja Zwary, współpracownik minister Franciszki Cegielskiej z Trójmiasta. W 2000 r. został w miejsce Elżbiety Hibner (która awansowała wówczas na wiceministra finansów) szefem jej gabinetu politycznego. Przygotowywał na zlecenie ministerstwa szereg opracowań dotyczących restrukturyzacji szpitali. Po śmierci Cegielskiej, jesienią 2000 r., odszedł z Ministerstwa Zdrowia i został doradcą społecznym wiceminister Hibner. Równocześnie pracował jako doradca Greenhouse.

Były dyrektor jednego z pomorskich szpitali pamięta, że Krachulec prowadził swego rodzaju akwizycję na rzecz Greenhouse także poza szkoleniami. – Przychodził do dyrektorów szpitali, kładł na biurku swoją wizytówkę z ministerstwa i przekonywał, że jedyną szansą na ratunek jest dla nas wykup długów przez Greenhouse. Dokładnie wiedział, do kogo pójść, nad kim wisi widmo komornika.

Pośrednicy

W ciągu kilku lat swej działalności Greenhouse skupił setki milionów złotych szpitalnych długów. Sekurytyzacją objął tylko ich śladową część, chociaż oficjalnie to była główna idea jego działalności. Wiosną 2001 r. należąca do GCM spółka Greenhouse Finance wyemitowała zabezpieczone szpitalnymi wierzytelnościami obligacje o wartości 12 mln zł. Nie wykupiła ich jednak na czas od inwestorów i projekt zakończył się klapą. Na tym sekurytyzacja w wydaniu Greenhouse się skończyła.

O wiele lepiej GCM sprawdzał się w roli pośrednika w zakupie długów. – Greenhouse raczej nie kupował długów na własny rachunek. Pieniądze wykładały banki. GCM pośredniczył tylko w zawieraniu umów cesji długów między wierzycielami szpitali a bankami oraz porozumień dotyczących spłaty długów między bankami a szpitalami – mówi Marek Błaszkowski, założyciel Magellana.

Głównym odbiorcą skupowanych przez Greenhouse długów był Bank Komunalny w Gdyni (obecnie Nordea Bank Polska SA). Za pośrednictwo Greenhouse otrzymywał od niego prowizję. Rzeczniczka Nordea Bank Polska SA Joanna Krawczyk-Golba, zasłaniając się tajemnicą bankową i służbową, odmówiła nam odpowiedzi na pytanie o jej wysokość. Z akt GCM wyczytać można jednak, że np. w 2001 r. jego przychody wyniosły 261 mln zł i że aż 99 proc. tej sumy stanowiły przychody z pośrednictwa finansowego. A, jak już wspomnieliśmy, pośrednictwo Greenhouse świadczył głównie na rzecz gdyńskiego banku.

Marek Błaszkowski przyznaje, że zaczynając działalność w Magellanie, również próbował nawiązać współpracę z bankami: – Rozmawiałem z całą czołówką. Nie udało się. Kupowałem więc długi na własny rachunek.

Greenhouse miał ułatwione zadanie. Głównym akcjonariuszem Banku Komunalnego, z którym współpracowała spółka, było miasto Gdynia. W latach 1998–2006 członkiem rady banku był Marek Głuchowski – partner sopockiej Kancelarii. Po tym, jak objął on funkcję przewodniczącego rady nadzorczej PKO BP, jego miejsce w gdyńskim banku zajął Andrzej Zwara. Prawnicy sopockiej Kancelarii świadczyli także na rzecz Banku Komunalnego (potem Nordea Bank Polska) rozmaite usługi (m.in. przygotowywali jego prospekt emisyjny).

Od 1996 r. przez sześć lat wiceprezesem Banku Komunalnego był Krzysztof Bogucki. W 2002 r. zrezygnował z tego fotela i został prezesem firmy Eurolinks SA, która w dokumentach rejestrowych Greenhouse Capital Management wymieniana jest jako jedna ze spółek należących do grupy kapitałowej Greenhouse. Gdy Bogucki objął funkcję w Eurolinks, zyskała ona status super project managera w kilku realizowanych przez Greenhouse projektach związanych ze służbą zdrowia.

Zapytaliśmy Boguckiego, czy pełniąc funkcje w Banku Komunalnym brał udział w podejmowaniu decyzji dotyczących współpracy z Greenhouse. „Po 7 latach nie pamiętam, w opiniowaniu jakich spraw brałem udział” – napisał w odpowiedzi (myląc się w obliczeniu czasu, jaki upłynął od jego odejścia z banku). O biznesach Greenhouse z Bankiem Komunalnym chcieliśmy porozmawiać także z Markiem Głuchowskim. Nie znalazł dla nas czasu.

Grupy wsparcia

Nie wszystkie szpitale dawały się firmie Greenhouse namówić na rzekomą sekurytyzację. Nie chciały dobrowolnie wskazywać jej swoich wierzycieli. Firma kupowała wówczas długi za plecami szpitala i zgłaszała się do niego dopiero po pieniądze. Raport NIK z kontroli przeprowadzonej w 2002 r. w szpitalach klinicznych opisuje jeden z takich przypadków. Sprawa dotyczyła Szpitala Klinicznego nr 3 we Wrocławiu. Według NIK, Greenhouse w latach 2000–2001 kupował jego długi, żądał ich spłaty w ciągu 7 dni, a jeśli szpital nie mógł spełnić tego żądania – groził sądem i wymuszał podpisanie niekorzystnego dla placówki porozumienia. Przykładowo: działając w imieniu Banku Komunalnego, Greenhouse wymógł na szpitalu umowę, zgodnie z którą miał on spłacić w rocznych ratach prawie 1,5 mln zł długu. Odsetki wynosiły 30 proc. Jednak gdyby szpital nie wpłacił którejś z rat w terminie – bank mógł mu naliczać odsetki dwukrotnie wyższe (!). Takich porozumień było wiele. Tonąc w długach, szpital starał się więc przede wszystkim spłacać te przejmowane przez Greenhouse.

Jeśli jednak szpitale nie wskazywały firmie Greenhouse swoich wierzycieli, to skąd wiedziała ona, które szpitale mają zadłużenie i komu winne są pieniądze? I co najważniejsze – skąd GCM czerpała informacje o tym, które szpitale, mimo fatalnej sytuacji, stać jeszcze na w miarę regularną spłatę długów, a które lepiej omijać z daleka?

Zgodnie z planami Ministerstwa Zdrowia po wprowadzeniu reformy wszystkie szpitale miały przejść restrukturyzację. Greenhouse informacje o kondycji finansowej szpitali otrzymywał od firm związanych z ludźmi, którzy odegrali kluczowe role w przygotowaniu programów tejże restrukturyzacji: Biurem Rzeczoznawstwa i Doradztwa Consulting oraz Medical Rating.

Opracowanie programów restrukturyzacji dla każdego z województw z osobna Ministerstwo Zdrowia zleciło tzw. regionalnym grupom wsparcia. W większości województw tę rolę pełniły firmy konsultingowe. Miały one dostęp do wszelkich informacji o sytuacji szpitali. W województwie łódzkim rolę regionalnej grupy wsparcia pełniła BRD Consulting. Jej właścicielem jest Kazimierz Wieczorek – mąż byłej dyrektor wydziału zdrowia Urzędu Miasta Łodzi – Hanny Wieczorek. W czasach, gdy pełniła ona funkcję w UMŁ, wiceprezydentem miasta odpowiedzialnym za służbę zdrowia była Elżbieta Hibner. Dodajmy, że sama Hibner była członkiem ministerialnego zespołu odbierającego projekty przygotowane przez grupy wsparcia. Z kolei krakowska firma Medical Rating dostarczająca GCM opracowania na temat sytuacji szpitali, założona została w 2001 r. przez Barbarę Bulanowską – wówczas pełniącą obowiązki dyrektora Departamentu Nadzoru i Kontroli w Ministerstwie Zdrowia. W radzie nadzorczej spółki zasiedli Jacek Graliński (ówczesny Dyrektor Departamentu Zdrowia Publicznego MZ) i Adam Kozierkiewicz (ówczesny dyrektor Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia MZ).

Wszyscy troje wchodzili w skład resortowego zespołu odbierającego projekty restrukturyzacji od regionalnych grup wsparcia. Wszyscy byli również przedstawicielami ministerstwa w regionalnych komitetach sterujących (prowadzących dalsze prace nad programami restrukturyzacji szpitali) – Bulanowska w woj. małopolskim, Kozierkiewicz w wielkopolskim, a Graliński w kujawsko-pomorskim.

Graliński i Kozierkiewicz zrezygnowali wprawdzie z funkcji w radzie Medical Rating, gdy zorientowali się, że łącząc je z zatrudnieniem w ministerstwie, łamią prawo, ale jak ustaliliśmy, przynajmniej Graliński współpracował jeszcze potem z tą firmą i ponownie zasilił jej władze. W 2002 r. siedziba Medical Rating została przeniesiona do Sopotu. Najpierw do budynku, w którym pierwotnie miały swoją siedzibę spółki z grupy Greenhouse, potem – na Armii Krajowej 116 – gdzie urzęduje Kancelaria „Prezydencka”. W 2005 r. w jej radzie nadzorczej zasiadł Wojciech Wójcik – wspólnik i wiceprezes Greenhouse.

Układ idealny

Kariera Greenhouse skończyła się niespodziewanie. Powodem klęski stało się to, co wcześniej wyniosło ją na szczyt: polityka i banki. W sprawozdaniu z działalności GCM jej władze pisały: „Sytuacja spółki uległa znacznemu pogorszeniu po wyborach parlamentarnych we wrześniu 2001 r. wraz ze zmianami w Ministerstwie Zdrowia”. Według nich, nowe kierownictwo resortu zaczęło wytwarzać niekorzystną atmosferę wokół firm handlujących długami szpitali. Faktycznie – nowy minister zdrowia Mariusz Łapiński (SLD) wkrótce po objęciu funkcji ogłosił w mediach: „Nie może być tak, że prywatna firma zarabia na kłopotach finansowych publicznej służby zdrowia”. I apelował do samorządów, by poręczały szpitalom kredyty na spłatę zadłużenia – tak, by szpitale nie musiały same oddawać się w ręce firm handlujących długami.

W 2002 r. nadzór bankowy uznał, że wierzytelności szpitali podlegają takim samym regułom jak długi zwykłych podmiotów gospodarczych. Oznaczało to, że banki muszą zacząć tworzyć na nie rezerwy (czego wcześniej nie robiły). Natychmiast więc straciły zainteresowanie handlem wierzytelnościami. Już pod koniec 2001 r. Greenhouse musiał rozwiązywać umowy zawarte wcześniej z wierzycielami szpitali – nie miał im bowiem jak zapłacić za odkupione długi. Wkrótce potem do GCM zaczęli ściągać wierzyciele. Na różne sposoby usiłowaliśmy skontaktować się z przedstawicielami tej spółki. Pod dawnymi numerami telefonów Greenhouse odzywają się już inne firmy. W grudniu 2001 r. prawników z Kancelarii „Prezydenckiej” nie było już wśród akcjonariuszy GCM.

W 2004 r. na antenie jednej z rozgłośni radiowych Lech Kaczyński definiował układ: „To jest pewien układ interesów przede wszystkim gospodarczych, który ma zasadniczy wpływ na to, co się w Polsce dzieje, także w sensie politycznym. Te interesy gospodarcze są interesami często niezgodnymi z ogólnymi interesami rozwoju naszego kraju. Układ ogranicza możliwości naszego rozwoju, bo to jest układ interesu, który ma charakter niekonkurencyjny. Istotą gospodarki wolnorynkowej jest konkurencja. W ramach tego układu nie jest istotne, kto jest lepszy na rynku w sensie konkurencji, tylko kto ma dostęp do władzy, do systemu bankowego”.

Pod bokiem Lecha Kaczyńskiego, ówczesnego ministra sprawiedliwości, powstał układ idealny, wypełniający wszystkie elementy stworzonej przez niego definicji. Dziś budowniczy tego układu pełnią funkcje w państwowych spółkach, doradzają prezydentowi i uczą jego córkę, jak robić użytek z prawa.
 

19 maja br. w godz. 10-16 autorka artykułu czeka na Państwa komentarze pod nr telefonu (022) 451-60-06. O kontakt prosimy zwłaszcza dyrektorów szpitali, których długi przejmowała firma GCM SA.
Kontakt elektroniczny przez formularz bądź adres: internet@polityka.com.pl

 

Ważne w kraju

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj