Już zaledwie 5-proc. przyrost stałych klientów powoduje zwiększenie przychodów firmy co najmniej o 25 proc. Nic dziwnego, że menedżerowie wydają fortuny na systemy informatyczne do podtrzymania tzw. relacji z klientem. Jak wyliczył Harvard Business Review, tylko w 2000 r. 16 największych europejskich sieci handlowych na projekty wspomagające lojalność konsumentów przeznaczyło 1 mld dol. Najczęściej firmy kuszą rabatem lub punktami za zrealizowane zakupy. Jeśli uzbiera się odpowiednią ich liczbę, można zamieniać je na nagrody.
Karty i kupony lojalnościowe sprzedawcy wciskają już jednak wszędzie. Klienci pozapisywali się do wielu programów, ale – paradoksalnie – mało kto pozostaje im wierny. Co więcej, wierność oparta wyłącznie na korzyściach finansowych jest zawsze krucha. Wystarczy, że konkurencja zaproponuje większy rabat i klient znika. Antidotum na to przykre z punktu widzenia producentów zjawisko mają być kluby konsumentów. Są to programy lojalnościowe skierowane do wybranych grup. Tu firmy starają się nas uwieść w bardziej wyrafinowany sposób.
Już samo pojęcie klubu daje poczucie elitarności
– dołączamy przecież do wybranej, a więc w domyśle lepszej, części społeczeństwa. To nie przypadek, że kluby zakładane są zazwyczaj wśród ludzi sięgających po towary i usługi z górnej półki. To jasne, że warto o nich dbać, bo klient im bogatszy, tym słabiej reaguje na poziom i zmiany cen. Choć i tu, rzecz jasna, zdarzają się wyjątki.
Grupa Goodyear sprzedaje opony pod markami Dębica, Goodyear i Dunlop. Ale do konsumenckiego klubu mogą należeć tylko użytkownicy dwóch ostatnich, droższych marek. W przypadku Dębicy klubu tworzyć nie warto. Te opony kupują ludzie, dla których ważna jest przede wszystkim niska cena. Na ich lojalność nie ma co liczyć.