Jak mężczyźni zarządzają w biznesie

Wielu specjalistów przeżyło spore zaskoczenie, gdy w 2015 r. Gallup opublikował analizę ankiet wypełnionych przez ponad 2 tys. amerykańskich menedżerów – raport „Stan amerykańskiego menedżera” (State of the American Manager). We wszystkich dziedzinach objętych badaniem menedżerki uzyskały wyższe wyniki niż mężczyźni. Ten niespodziewany zwrot w opinii na temat zdolności przywódczych kobiet nie wynikał z istotnej zmiany w nich samych. Jego przyczyną są bardzo intensywne przeobrażenia, jakie zachodzą w środowisku pracy. Henry Mintzberg, kanadyjski ekonomista, specjalista z zakresu zarządzania organizacjami, w tym samym roku zasugerował złośliwie na swoim blogu, że niemal każdy menedżer i prezes na tej planecie ma już od lat w swoim komputerze szablon przemów rozpoczynający się od słów: „Żyjemy w czasach wielkiej zmiany”. To prawda, ale powtarzana jest ona w środowisku zarządzania tak często, że stała się truizmem. Jeśli rzeczywiście chce się zrozumieć męski punkt widzenia na organizacje i pracę, trzeba przyjrzeć się ewolucji koncepcji zarządzania w ogóle – jest ona bardzo ściśle spleciona z wizerunkiem i rolą mężczyzn w miejscu pracy. Jeśli chce się pojąć, dlaczego dzisiejsi mężczyźni przeżywają w pracy tak ogromny stres, trzeba wziąć pod uwagę oczekiwania, jakie mają oni wobec siebie, oraz te, które wynikają ze zmian relacji pomiędzy pracownikami a kierownikami. Trzeba przyjrzeć się presji wywieranej przez nowoczesne technologie na współczesne organizacje. Jaki zatem wpływ na kierowników ma owa bezustanna wielka zmiana? Czy mężczyźni pełniący funkcje menedżerów potrafią sobie poradzić z wynikającą z niej niepewnością? Czy umieją się do niej przystosować? Epoka dumnych dominatorów W poprzednim wydaniu „Ja My Oni” pisaliśmy, że w sferze zarządzania nie udało się znaleźć znaczących różnic pomiędzy kobietami i mężczyznami. Ani pod względem intelektualnym, ani osobowościowym. Istniejące odmienności nie tłumaczą zaś w żaden sposób niskiego udziału kobiet w obsadzie stanowisk kierowniczych i podziale ról społecznych ani ich niższych dochodów. Różnice bowiem istnieją na poziomie fizycznym – i w zasadzie to na ich podstawie uformowały się stereotypy na temat charakteru przedstawicieli poszczególnych płci. Kobiety jako słabsze fizycznie przez długie stulecia były również traktowane jako mniej odporne psychicznie, wymagające obrony. Wyznaczane im w związku z tym zadania wiązały się zatem głównie z ich rolami żon, matek i gospodyń domowych. Stereotypy te okazały się bardzo trwałe i praktycznie uniemożliwiały kobietom zmianę pozycji społecznej. Czasy się jednak zmieniły (i jak słusznie zauważa Mintzberg, zmieniają się cały czas). Między człowiekiem a naturą utworzyła się wielka przestrzeń nowoczesnej technologii, co sprawiło, że fizyczna siła lub odporność nie mają już istotnego znaczenia. Z jednej strony przyniosło to ogromny awans kobiet, które mogły wyjść ze swoich dotychczasowych ról. Z drugiej jednak strony – wstrząsnęło światem mężczyzn. Postawiło przed nimi wyzwanie na nowo zdefiniowania cech swojej płci. Zmieniło stawiane im wymagania. Również w miejscu pracy. Dobrym przykładem może być przypisanie na początku XX w. menedżerom cech typowych dla mężczyzn, czyli splecenie władzy z rozpowszechnionym w tym czasie stereotypem męskości. Kiedy w pierwszych latach XX w. powstawało tak zwane naukowe zarządzanie, jego twórcy – jak Frederick Taylor, ale przede wszystkich Henri Fayol i Henry Ford – uznali, że w nowoczesnych organizacjach istnieją tylko dwie podstawowe grupy: rozkazodawcy i wykonawcy poleceń. Pierwszymi byli menedżerowie, którzy dzięki wykształceniu i doświadczeniu planowali pracę wykonawcom. Ci zaś powinni ich słuchać i być im bezwzględnie posłuszni (Ford nawet publicznie narzekał, że potrzebuje od robotników tylko ich rąk – mózgi mu tylko przeszkadzają). Dlatego ówczesne firmy były według dzisiejszych standardów bardzo scentralizowane, a dystans między pracownikami i kierownikami – ogromny. Kierownicy, by w rozumieniu twórców naukowego zarządzania móc kierować ludźmi, musieli być macho: męscy, dominujący i autorytarni. Do organizacji przeniesiono niniejszym bardzo spójny wzorzec męskości/kontroli, który przenikał całą ówczesną kulturę. Obowiązywał w życiu rodzinnym, polityce, wojsku, administracji, nauce, a nawet sztuce. Chłopcy byli szykowani od dziecka do walki, rywalizacji i dominacji. Musieli umieć zdobywać pozycję w grupie. W ich świecie najbardziej liczyły się honor, duma i wizerunek. Henri Fayol w swoim kluczowym dziele z 1930 r. „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” sformułował czternaście zasad sprawnego zarządzania – kalkę systemu patriarchalnego. Mowa tam o posłuszeństwie i dyscyplinie po stronie podwładnych, a sprawiedliwości i ładzie po stronie kierujących. I rezygnacji z indywidualizmu – Fayol wprost pisał o wyrzeczeniu się osobistych interesów na rzecz interesów ogółu. Spełnienie tych oczekiwań nie było łatwe, wielu osobom, zwłaszcza o silnej osobowości i kreatywności, konieczność podporządkowania bardzo doskwierała. Jednocześnie jednak trzymanie się protokołów, zasad i dopasowanie się do wzorca dawało poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Dwie wojny światowe, a przede wszystkim rozwinięte za ich sprawą technologie, wizję mężczyzny-rycerza praktycznie wywróciły do góry nogami. Wszystkie stereotypowe cechy męskie nie odgrywały na polu walki takiej roli, jak liczebność wojska, sprawność działania czy wyposażenie. Nowoczesna edukacja drastycznie zmniejszyła dystans intelektualny pomiędzy przełożonymi i ich pracownikami, przez co tych drugich coraz trudniej było utrzymać na dotychczasowej pozycji i wymagać od nich posłuchu. Dzięki masowym studiom coraz częściej mieli oni lepszą wiedzę specjalistyczną od swoich zwierzchników i znacznie lepiej potrafili formułować swoje oczekiwania. Okazywali się także znacznie skuteczniejsi w zarządzaniu. Przez to wszystko model władzy w firmach oparty na sztywnym podziale zadań między kierownikami i pracownikami zaczął się załamywać. Epoka charyzmatycznych imperatorów Praktycy zarządzania poszukiwali wyjścia z tej sytuacji poprzez wykorzystanie koncepcji przywództwa transformacyjnego stworzonej przez Jamesa MacGregora Burnsa w 1978 r. Wyrażone w niej oczekiwania wobec kierowników nieco przypominały nietzscheańskie ideały nadczłowieka: podkreślana była rola osobistej charyzmy, wpływu na ludzi, nieformalnego autorytetu. Kierownicy powinni byli wiedzieć więcej, widzieć dalej, słyszeć lepiej i rozumieć głębiej niż pracownicy. Mieli dawać przykład swoją postawą zdobywcy. Figurę Zeusa gromowładnego, ale sprawiedliwego wypierała powoli figura Aleksandra Macedońskiego – charyzmatycznego lidera wiodącego swoich ludzi ku niemożliwemu. Jednak psychiczna cena takich oczekiwań okazała się ogromna. Pęd do doskonałości charakterystyczny dla kultury zarządzania lat 70. i 80. spowodował wśród kadr kierowniczych eksplozję spożycia alkoholu i narkotyków, głównie kokainy. O ile pracowników biurowych określano mianem „białe kołnierzyki”, a robotników (często pijących) „czerwonymi nosami”, menedżerów z Wall Street zaczęto nazywać „białymi nosami”. Rosnące oczekiwania powodowały również nasilenie walk korporacyjnych – to w latach 80. karierę wśród menedżerów zrobiło czytanie Sun Tzu, autora starożytnego chińskiego traktatu „Sztuka wojny”. Dzieło uczyło podstępu, konsekwencji w dążeniu do celu, skuteczności. Dotychczasowego mężczyznę-króla zdetronizował Gordon Gekko – bezwzględny inwestor z filmu „Wall Street” (1987 r.), którego jedyną ambicją było wygrywać – bez względu na konsekwencje, ale też bez taryfy ulgowej w razie przegranej. Prym zaczęli wieść zdeterminowani przywódcy, jak Jack Welch, szef koncernu General Electric. Nazywano go „neutronowym Jackiem”, bo najpierw nakazał menedżerom zwolnić 10 proc. najmniej przydatnych pracowników, a następnie zaordynował wyrzucenie 10 proc. najmniej użytecznych menedżerów. Nowi szefowie w tym typie znakomicie radzili sobie z „odchudzaniem” firm, usuwaniem z nich zbędnych ich zdaniem struktur i ludzi, jednak tworzyli wzorzec osobowy trudny do zaakceptowania na dłuższą metę dla większości menedżerów. I w gruncie rzeczy niezbyt skuteczny, bo słabo skłaniający ludzi do innowacji – aktywności, jak się wkrótce okazało, kluczowej dla utrzymania przez korporacje swoich pozycji. Rewolucja technologiczna z lat 90. unicestwiła mnóstwo zajęć wymagających prostej, powtarzalnej lub manualnej pracy. Co pozostało? Zadania wymagające wysokich zdolności analitycznych i komunikacyjnych oraz umiejętności rozwiązywania problemów. W miejsce pracowników wykonujących zlecone im czynności pojawiły się zespoły robocze wspólnie wykonujące zadania, które same definiują priorytety i metody działania. Dzięki internetowi rozpowszechniła się komunikacja bezpośrednia, równoległa. E-mail – w odróżnieniu od formalnej drogi korespondencji – mógł być łatwo wysłany od każdego do każdego. Ludzie coraz bardziej się przyzwyczajali do tego, że w internecie wszyscy byli nie tylko dostępni, lecz także równi. Firmy stawały się coraz mniej hierarchiczne, zmniejszyła się liczba szczebli zarządzania. Organizacje stawały się coraz bardziej zdecentralizowane i projektowe, często wielokulturowe i rozproszone geograficznie. W tych warunkach figura szefa-patrona była już anachronizmem. Typowe cechy przypisywane mężczyznom: konsekwencja, waleczność, zdecydowanie, agresja, zupełnie przestały się sprawdzać. Zarządzanie silną ręką dziś mogłoby przynieść wyłącznie skutek odwrotny do zamierzonego w przypadku grupy wybitnie inteligentnych, utalentowanych i niezależnych jednostek, jaką stanowią dziś najlepsi specjaliści. Gordon Gekko miałby niewielkie możliwości manewru, jeśli nie zdołałby przekonać ludzi, że warto dla niego pracować. W sondażu Gallupa z 2015 r. aż 51 proc. pracowników w USA deklarowało, że nie czują się zaangażowani w swoją pracę, 17 proc. – że są „aktywnie niezaangażowani”, czyli unikają wszelkiego wysiłku. I tylko 32 proc., że przejmuje się tym, co robi, i stara się wykonywać swoją pracę jak najlepiej. Współczesnych pracowników – zwłaszcza z pokoleń wychowanych już w kulturze internetu – trudno skłonić do zaangażowania, zaspokajając wyłącznie ich ewentualną chciwość i żądzę awansu społecznego. Nowe pokolenia nie tylko dysponują innym zestawem umiejętności, ale również innymi oczekiwaniami wobec pracy. Młodzi pragną być potrzebni, ale i dostrzegać sens swojego działania. Nie chcą, by przełożeni narzucali im, co i jak mają robić, raczej by ich wspierali w działaniu i rozwoju. A to wymusza zmianę stylu działania menedżerów, oddala go od tradycyjnego obrazu mężczyzny. Epoka empatycznych inspiratorów Duża część wymaganego dziś talentu menedżerskiego to zdolność do komunikowania się i inspirowania. Ideał menedżera z początków XX w. nie musiał mieć zdolności retorycznych. Kierownicy mieli rozkazywać, nie negocjować. Pracownicy motywowani byli karami lub nagrodami, a jedyna okazja do wysłuchania słów prezesa zdarzała się przy okazji wygłaszania przez niego świątecznych życzeń. Dziś mened