Motywacja wewnętrzna może zdziałać cuda

Klucz od środka
Co ludzi motywuje do nadludzkiego wysiłku.
Jest mało prawdopodobne, aby pracownik, który nie lubi swojej pracy, a wykonuje ją tylko dlatego, że innej nie znalazł, był w stanie zachwycić swoich klientów i osiągnąć dla firmy ogromne sukcesy.
Mirosław Gryń/Polityka

Jest mało prawdopodobne, aby pracownik, który nie lubi swojej pracy, a wykonuje ją tylko dlatego, że innej nie znalazł, był w stanie zachwycić swoich klientów i osiągnąć dla firmy ogromne sukcesy.

Ravi Roshan/Unsplash

„Z każdym kolejnym krokiem starałem się stawać coraz lepszym piłkarzem, robić postępy, dawać radość kibicom, żeby wiedzieli, że jest chłopak z Polski, który nie tylko pokazuje swoje umiejętności w kraju, ale też i na całym świecie. Wiem, że grając na najwyższym poziomie, gdzie są ogromne oczekiwania, wielka presja, gdzie wszyscy chcą, żądają czasami i piłkarz musi sobie z tym poradzić. Po iluś latach gry wielu piłkarzy ma problemy z motywacją. Wiem, że jeśli nie kochasz tego sportu, nie sprawia ci to radości, to na dłuższą metę na tym najwyższym poziomie nie ma szans na granie. Ale ja wiem, że robię to, co kocham, i to jest w tym wszystkim wspaniałe” – powiedział przed ponad dwoma laty na antenie Programu 3 Polskiego Radia Robert Lewandowski. Dziś kapitan polskiej reprezentacji w piłce nożnej to jeden z najskuteczniejszych napastników na świecie.

Mark Wellman wspinał się, od kiedy ukończył 12 lat. Zdobył ponad 50 szczytów w paśmie górskim Sierra Nevada. Niestety, w 1982 r. przydarzył mu się upadek podczas schodzenia z jednego z wierzchołków i został sparaliżowany od pasa w dół. Wydawać by się mogło, że jego kariera jest skończona. Czy się poddał? Bynajmniej. Podjął heroiczny wysiłek i pomimo niesprawnych nóg wraz z Mikiem Corbettem zdobył El Capitan – majestatyczną ścianę skalną, wysklepioną na 960 m nad dolinę Yosemite.

Jak wyjaśnić fakt, że jedne osoby skłonne są do nadludzkiego wysiłku, że konsekwentnie i z sukcesem podejmują próby działań skazywanych przez innych na niepowodzenie, a inne nie? Czym różni się sumiennie i ciężko trenujący Robert Lewandowski czy zdeterminowany w walce o życie ekscytujące pomimo poważnego kalectwa Mark Wellman od przeciętnego Kowalskiego, który każdego ranka toczy mordercze boje z budzikiem, aby podnieść się z łóżka, oporządzić i pójść do pracy?

Kwestia pasji

Motywacja do pracy to obecnie dla psychologów organizacji jeden z najbardziej zajmujących tematów. Jest niezbędna do tego, aby w ogóle rozpocząć działanie. Również od niej zależy, czy będzie ono kontynuowane nawet w obliczu na pierwszy rzut oka nieprzezwyciężalnych trudności.

Na początku XX w. akcentowano biologiczne podstawy motywacji. Koncepcje Zygmunta Freuda i Wiliama Jamesa nie przetrwały jednak naukowej krytyki. Ustąpiły miejsca bardziej złożonym teoriom, uwzględniającym motywy psychologiczne i społeczne. Na przykład idei samodeterminacji z 1985 r. Jej autorzy – profesorowie psychologii Edward Deci i Richard Ryan – wyjaśniają, w jaki sposób zaspokojenie potrzeb autonomii oraz kompetencji (dążenia do mistrzostwa) wpływa na motywację wewnętrzną i przekłada się na podejmowanie nadludzkiego wysiłku w toku zadania.

Z motywacją wewnętrzną mamy do czynienia, gdy człowiek realizuje jakieś zadanie przede wszystkim dlatego, że jest ono interesujące i stanowi źródło satysfakcji, a nie po to, żeby otrzymać za nie materialną nagrodę. Jest mało prawdopodobne, aby pracownik, który nie lubi swojej pracy, a wykonuje ją tylko dlatego, że innej nie znalazł, był w stanie zachwycić swoich klientów i osiągnąć dla firmy ogromne sukcesy. Pracuje „jako tako”, ani myśli szczególnie się przykładać. W pracy najbardziej lubi przerwy. Nie może doczekać się weekendu i codziennie liczy dni pozostałe do kolejnego urlopu. Pracuje wyłącznie dla pieniędzy. Przecież jeść za coś trzeba, a zaciśnięta na szyi pętla kredytu mocno uwiera. Poluzować mogą ją tylko comiesięczne hojne ofiary ze złotówek.

Z drugiej strony nierzadkie są przypadki osób, które przepełnione entuzjazmem wypruwają sobie żyły nie w pracy, a w działalności, za którą nie otrzymują złamanej złotówki. Prof. Andrzej Jacek Blikle w „Doktrynie jakości” pisze o „strasznym leniu”, który do pracy przychodzi ostatni, a wychodzi z niej pierwszy, nigdy nie zgłasza się na ochotnika do dodatkowych zadań, nie bierze nadgodzin. I nie można na niego wpłynąć ani przy pomocy próśb, ani gróźb. Tymczasem on po wyjściu z pracy w pośpiechu zjada obiad i pędzi do hospicjum, gdzie opiekuje się pacjentami jako wolontariusz. Pracuje z ogromnym poświęceniem, bo dla niego to misja dająca poczucie spełnienia. Robi coś naprawdę ważnego, dlatego daje z siebie wszystko.

Wysoki poziom motywacji wewnętrznej szczególnie korzystnie przekłada się na efektywność w zadaniach złożonych, gdzie nie ma prostego rozwiązania. Rację ma więc Robert Lewandowski, twierdząc, że do zdobywania świetnych wyników w piłce nożnej niezbędna jest pasja. Ona właśnie skłania do podejmowania nadludzkiego wysiłku.

Pionierskie prace nad tzw. potrzebą osiągnięć – pragnieniem działania z zachowaniem najwyższych starań – rozpoczął w 1938 r. amerykański psycholog Henry Murray. Jego student David McClelland w 1961 r. zainicjował poświęcony temu tematowi duży program badawczy. Wykazał, że osoby, dla których jest ona kluczowa, stawiają przed sobą trudniejsze cele i uzyskują lepsze wyniki w pracy.

Kwestia premii

Prof. Edward Deci ostrzega, że w przypadku zadań, których wykonywanie samo w sobie jest dla danej osoby nagradzające, uwzględnienie premii finansowej za dobre wyniki może przełożyć się na osłabienie motywacji wewnętrznej, co odbije się negatywnie na efektywności.

Efekt ten wykazał już w 1971 r. W badaniach wykorzystał kostkę Soma – opracowaną w 1936 r. przez duńskiego matematyka Pieta Heina zabawkę składającą się z siedmiu elementów, które można połączyć ze sobą na niezliczoną ilość sposobów. Podzielił osoby badane na grupy eksperymentalną i kontrolną. Każda przez trzy dni uczestniczyła w jednogodzinnych spotkaniach. Badani siadali przy stole, na którym leżało: siedem klocków kostki Soma, rysunki z trzema konfiguracjami łamigłówki, które należało odtworzyć, a także egzemplarze „Time’a”, „New Yorkera” oraz „Playboya”. Deci siedział po drugiej stronie stołu, wyjaśniał badanym zasady i mierzył czas stoperem. Pierwszego dnia wszyscy mieli ułożyć klocki Soma w taki sposób, aby skopiować otrzymane konfiguracje. Drugiego dnia zadanie było analogiczne – zmieniono jedynie rysunki, które należało skopiować. Tym razem jednak naukowiec zaproponował badanym z pierwszej grupy nagrodę finansową (równowartość dzisiejszych 6 dol. amerykańskich) za każdą poprawnie odtworzoną konfigurację. Osoby z drugiej grupy nie otrzymały dodatkowej zachęty materialnej. Trzeciego dnia premia w pierwszym zespole została wycofana, co badacz tłumaczył brakiem funduszy.

Za każdym razem, gdy dany uczestnik ułożył już klocki na wzór dwóch z trzech obrazków, uczony mówił, że zamierza dać mu czwarty obrazek, lecz żeby wybrać odpowiedni, musi wprowadzić do komputera czas, w jakim ów ukończył poprzednie zadania. I przechodził do innego pomieszczenia, mówąc: „Pod moją nieobecność możesz robić, co chcesz”. Przez dokładnie osiem minut obserwował, co robią badani, gdy zostawali sami. Mogli nadal zajmować się łamigłówką. Mogli też np. czytać artykuły, oglądać rozkładówkę „Playboya” lub uciąć sobie drzemkę. Pierwszego dnia osoby z pierwszej i drugiej grupy zajmowały się łamigłówką przez ok. 3,5–4 minut. Drugiego – osoby niewynagradzane spędziły z nią w przerwie tyle samo czasu, zaś premiowane skupiły się na niej o nieco ponad minutę dłużej (być może przyłożyły się po to, żeby zwiększyć szansę na zarobek). Trzeciego dnia, gdy osoby z grupy nagradzanej dowiedziały się, że nie otrzymają już pieniędzy, spędzały podczas przerwy z łamigłówką ok. 3 minut. Osoby z drugiej grupy, które nie otrzymały w czasie projektu dodatkowego wynagrodzenia, spędziły z nią 4 minuty – zatem nie mniej czasu niż podczas dni poprzednich. Premiowanie zadziałało więc wyłącznie na krótką metę, a po jego wycofaniu efekty były gorsze niż przed zastosowaniem premii.

To niejedyne badania, w których stwierdzono analogiczną zależność. Prof. ekonomii behawioralnej Uri Gneezy z Izraelskiego Instytutu Technologii Technion w Hajfie i jego współpracownicy w artykule opublikowanym w 2011 r. na łamach „Journal of Economic Perspectives” przywołują przykład stypendiów za osiągnięcia naukowe. Okazało się, że nagradzanie finansowe osiągnięć akademickich obniża w oczach studentów atrakcyjność nauki. A wycofanie programu stypendiów naukowych przekłada się na jeszcze większy spadek osiągnięć tych, którzy niegdyś je pobierali. Ponadto wyniki badań prowadzonych przez Christophera Cornwella, prof. ekonomii z University of Georgia, świadczą o tym, że efektem ubocznym stypendiów naukowych może być wybieranie przez studentów łatwiejszych kursów, za które prościej uzyskać dobrą ocenę. Podobnie negatywne efekty obserwowane są w przypadku oferowania wynagrodzenia z tytułu wolontariatu. Richard Morris Titmuss na łamach wydanej w 1970 r. książki „The Gift Relationship” podzielił się spostrzeżeniem, jakoby wprowadzenie nagród materialnych dla dawców krwi naruszyło umowę społeczną i mogło przełożyć się na spadek liczby dawców. Prof. Gneezy wraz z prof. ekonomii Aldo Rustichinim z Boston University przeprowadzili eksperyment dotyczący wpływu wynagradzania na aktywność wolontariuszy zbierających datki metodą „od drzwi do drzwi”. Okazało się, że licealiści, którzy nie otrzymywali żadnego wynagrodzenia z tego tytułu, wkładali w swoje zadanie istotnie więcej wysiłku niż ci, którym oferowano niewielką premię.

Kwestia celu

Przez wiele dziesięcioleci obowiązywało w zachodnim świecie podejście do motywowania sformułowane przez amerykańskiego inżyniera i ekonomistę Fredericka Winslowa Taylora (1856–1915). Stworzył on jeden z pierwszych systemów organizacji pracy, którego zasady były następujące: każdą złożoną operację produkcyjną trzeba rozbić na operacje proste; każdą operację prostą należy precyzyjnie opisać. Jeden pracownik może wykonywać tylko jedną operację, ceniona ponad wszystko jest dokładność wykonania, a wszelkie odstępstwa od procedur należy surowo karać. Efektem wdrożenia zasad Taylora w ubiegłym stuleciu był powszechny wzrost produktywności. Gdyby jednak wykorzystać je do motywowania pracowników we współczesnych przedsiębiorstwach, w większości przypadków ich oddziaływanie byłoby przeciwskuteczne.

Z metaanalizy Christophera Cerasoli, Jessiki Nicklin i Michaela Forda opublikowanej w 2014 r. na łamach „Psychological Bulletin” wynika, że motywacja wewnętrzna przekłada się na poprawę wyników szczególnie wtedy, gdy sukces definiowany jest w kategoriach jakościowych, a nie ilościowych. Kiedy priorytetem nie jest np. wykonanie jak największej liczby telefonów do klienta, stworzenie jak największej liczby produktów w danym czasie – lecz staranność. Czyli przeprowadzenie rozmów telefonicznych dostosowanych do specyfiki firmy klienta, wykonanie bardziej dopracowanych produktów.

W pracy cele na ogół wyznaczane są przez menedżerów. Aby motywowały pracowników do działania, powinni oni uznać je za własne. Szanse na to wzrosną, jeśli cel zostanie przez menedżera sformułowany w sposób jasny, a pracownik uzna go za realny do osiągnięcia w wyznaczonym czasie oraz niesprzeczny z jego celami indywidualnymi. Ważne przy tym, aby cel był ambitny.

Liczne prace badawcze z lat 80. i 90. – takie jak metaanaliza dokonana przez zespół prof. zarządzania Anthony’ego J. Mento z Loyola College w Maryland, praca grupy prof. efektywności organizacyjnej Gary’ego P. Lathama oraz raport z badań Miriam Eraz, prof. psychologii organizacji z Instytutu Techniki Technion w Hajfie – potwierdzają, że efektywność jest najlepsza, gdy cele określone są konkretnie, dobrze „sprzedane”, a nie tylko „opowiedziane”, oraz gdy w toku ich realizacji towarzyszy pracownikowi feedback ze strony przełożonego. Istnieje od tego pewien wyjątek – jeśli przełożony uważa, że pracownikowi brakuje jeszcze nieco umiejętności do skutecznego zrealizowania celu, korzystniej na efektywność jego pracy wpłynie ogólne stwierdzenie „daj z siebie wszystko” niż konkretne określenie celu.

Okazuje się ponadto, że wyższe poziomy motywacji oraz lepsze wyniki uzyskują osoby, które wyznaczają sobie cele w sposób pozytywny (np. „rozwinę swoje umiejętności”, „zdobędę wyróżnienie”), a nie prewencyjny albo ochronny („uniknę nagany”).

Wiele wyników badań potwierdza optymistyczne założenie, że ludzie zwiększają poziom swoich aspiracji po osiągnięciu określonego celu. Kluczowe okazuje się tu planowanie, które wywołuje głębsze przemyślenie kolejnych czynności oraz rozwijanie alternatywnych scenariuszy „B” i „C” w razie wystąpienia trudności.

Kwestia karoshi

Należy przy tym pamiętać, iż nadludzki wysiłek może w końcu doprowadzić do wyczerpania się zasobów mentalnych człowieka. Zgodnie z teorią wyczerpywania się ego każdy człowiek ma do dyspozycji skończoną liczbę zasobów. Zmniejszają się, np. gdy nie panuje nad dystraktorami, jak np. telefony odrywające go od pracy, tłumi emocje, czyli nie potrafi asertywnie powiedzieć szefowi, że go zdenerwował, myśli o problemach, które mogą pojawić się podczas realizacji zadań itd. Niestety, chroniczny stan wyczerpania zasobów może doprowadzić do śmierci.

Termin karoshi wprowadzony został w Japonii we wczesnych latach 80. XX w. i definiowany jest jako „stan permanentnej niezdolności do pracy lub śmierci spowodowany niedokrwienną chorobą serca (np. poprzez zawał), wynikający z przeciążenia pracą”. Rada Ofiar Karoshi (ang. Council for Karoshi Victims) określa karoshi jako „śmiertelny stan, w którym rytm życiowy jednostki zapadł się ze względu na nadmierne zmęczenie, w wyniku którego funkcja podtrzymywania życia uległa zniszczeniu”. Terminem karo-jisatsu opisuje się zaś samobójstwo popełnione przez pracowników dotkniętych depresją z powodu przepracowania. Oba zjawiska stanowią w Japonii plagę. Niedawno dziennik „The Guardian” doniósł o przypadku 31-letniej dziennikarki Miwy Sado, która zmarła na zawał w czerwcu bieżącego roku po 159 nadgodzinach i zaledwie dwóch dniach wolnego. Dziennik przypomniał również sprawę Matsuri Takahashi, 24-latki, która odebrała sobie życie w 2015 r. z powodu załamania nerwowego będącego konsekwencją przepracowania.

Pod koniec października br. media poinformowały o śmierci 14-letniej rosyjskiej modelki Włady Dziuby, która zemdlała podczas trwającego 13 godzin pokazu w ramach Tygodnia Mody w Szanghaju. W śpiączce została przewieziona do szpitala. Dwa dni później zmarła. Zdiagnozowano u niej ekstremalne wycieńczenie.

W Polsce karoshi także przybiera na sile. 23 sierpnia br. 28-letnia lekarka zasłabła i zmarła w czasie nocnego dyżuru w podkrakowskich Niepołomicach. Tego dnia na feralny 12-godzinny dyżur stawiła się po 8-godzinnej dniówce w jednej z klinik. Pomiędzy pracą miała zaledwie dwie godziny przerwy. Objęła 6 dyżurów w ciągu 8 dni. Zwieńczeniem jej nadludzkiego wysiłku miał być wymarzony wyjazd na wakacje. Długie godziny pracy mogą też prowadzić do pracoholizmu, czyli nadmiernego zaangażowania w pracę, wysokiej automotywacji przy jednoczesnym niskim poczuciu satysfakcji.

Ważne jest zatem funkcjonowanie poza pracą – wyłączanie komputerów i smartfonów służbowych po godzinach, wysokiej jakości sen i korzystanie z wakacji, uprawianie sportu, posiadanie hobby. Świetnym pomysłem jest również wolontariat, który – jak się okazuje – wymiernie ogranicza ryzyko przedwczesnej śmierci związanej z oddziaływaniem stresu.

Robert Lewandowski zaangażował się we wsparcie akcji Szlachetnej Paczki oraz spełnił marzenia chorego na SMARD1 7-letniego Franka, którym było spotkanie ze słynnym piłkarzem. Chłopiec, mimo że porusza się na wózku inwalidzkim, znalazł się w dziecięcej eskorcie, wyprowadzającej piłkarzy na murawę podczas niedawnego pamiętnego meczu z Czarnogórą.

***

Hurtownia satysfakcji

Wpołowie lat 70. prof. psychologii organizacji Richard Hackman z Uniwersytetu Harvarda i prof. Greg Oldham z Research College of Business Uniwersytetu Illinois w Urbana-Champaign wprowadzili model satysfakcji zawodowej JCM (Job Characteristics Model). Wymienili trzy jej warunki:

poczucie sensowności – postrzeganie przez pracownika swojej pracy jako ważnej i mającej znaczenie w kontekście wyznawanego systemu wartości;

poczucie odpowiedzialności – pewność, że poprzez realizowane działania i podejmowane decyzje pracownik jest osobiście odpowiedzialny za wyniki pracy;

znajomość rezultatów – wiedza na temat wyników swoich działań.

Godna odnotowania jest w tym kontekście praktyka w pewnej polskiej hurtowni tkanin dekoracyjnych, która specjalizuje się również w kompleksowych renowacjach, np. pałaców. Personel każdego szczebla, począwszy od szwaczek po zarząd, bierze udział w prezentacji każdego odnowionego obiektu. Oprowadza po nim profesjonalny przewodnik, a na wydarzenie można zabrać bliską osobę, żeby również jej pokazać efekty swojej pracy. Ludzie mogą z dumą obserwować i pokazywać bliskim ostateczny wynik i stwierdzić, jak ważny był ich „kawałek”, jak mocno przełożył się na spektakularne dzieło końcowe. Tego typu elementy w systemie motywacyjnym istotnie przekładają się na zwiększenie zaangażowania pracowników, definiowanego jako pozytywny, dający satysfakcję stan umysłu związany z pracą, który charakteryzuje się wigorem, poświęceniem i pochłonięciem. Z badań wynika, że poczucie sensowności własnej pracy bardzo mocno przekłada się na zwiększenie zaangażowania, wewnętrznej motywacji oraz efektywności.

Zdaniem ojca psychologii pozytywnej prof. Martina Seligmana sensowność pracy pomaga jednostkom odnaleźć cel, znaczenie i poczucie ważności. Ponadto pomaga przyjąć im odpowiedzialność, osiągnąć lepsze wyniki i zainwestować w zadanie więcej wysiłku.

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną