O potrzebach pracownika w firmie

Duża ilość czasu, jaki ludzie spędzają w pracy, jest cechą współczesnych społeczeństw. Według różnych danych to średnio od 35 godzin tygodniowo w krajach takich jak Holandia, do 42–43 godzin w krajach takich jak Polska. Coraz częściej nie pracuje się we własnych gospodarstwach rolnych czy warsztatach rzemieślniczych, lecz w środowiskach zarządzanych i konstruowanych przez innych. Prawie połowa doby upływa człowiekowi wśród osób, które zostały przydzielone do ich zespołów, na wykonywaniu czynności, które zostały im zlecone, w miejscach, na wystrój których mają minimalny wpływ. To starcie oczekiwań, osobowości, indywidualności tworzy silne napięcie. Potrzeby pracowników zajmują coraz ważniejszą rolę we współczesnej teorii i praktyce zarządzania, wciąż jednak są organizacje, które bynajmniej nie zwracają uwagi na to, jak ich pracownicy się w nich czują. W pewnym sensie można powiedzieć, że w zarządzaniu ścierają się ciągle dwie wizje: człowieka dopasowującego się do procesu pracy oraz pracy dostosowującej się do człowieka i jego ewoluujących potrzeb. Pod kształt łopaty Ponieważ zarządzanie jako teoria powstało na początku XX w. w fabrykach i jego głównym obszarem zainteresowania była początkowo produktywność, a jego twórcy – Frederick Winslow Taylor, Henry Ford i Henri Fayol – początkowo nie skupiali się nadmiernie na kwestii, czego ludzie potrzebują, by być zadowolonymi. Zadawano sobie raczej pytanie, co jest potrzebne, by mogli efektywnie pracować. Pierwsze badania przeprowadzane przez Taylora dotyczyły np. wyposażenia stanowisk pracy, wielkości i kształtu łopat, jakimi operują ładowacze itp. Podobnie w przypadku Forda – nie interesowało go szczęście pracowników i to, dlaczego w ogóle pracują. Ważny był efekt: tanie samochody, na które będzie stać niemal każdego Amerykanina. O ile tylko robotnik pojawiał się w pracy i wykonywał zlecone mu zadania szybko i skutecznie – nikt nie zamierzał wnikać w jego stan psychiczny. Owszem, zarówno Taylor, jak i Ford, dokonali rewolucyjnej zmiany: uznali, że koszt pracy stanowi relatywnie stały procent przychodów firmy, co przy zwiększonej produktywności pozwoliło na duży wzrost płac w nowoczesnych fabrykach (po podniesieniu przez Forda dniówki z 2,5 do 5 dol. uznano go w Detroit niemal za komunistę). Jednak ich świadomość istnienia potrzeb pracowników była dość ograniczona. Uznawano powszechnie, że pracownicy przychodzą do firmy po pieniądze, czyli wymieniają swój czas i wysiłek na wynagrodzenie. To obowiązkiem menedżera jest tak zaplanować ten czas i wysiłek, by przyniósł jak największą korzyść, ale jedynie firmie. Nawet francuski przemysłowiec Fayol, który opisał cechy idealnej, jego zdaniem, organizacji, traktował pracowników trochę jak dzieci, które potrzebują przewodnictwa, stabilizacji i przewidywalności. Słowem: chcą czuć się bezpiecznie w objęciach swojej firmy. W gruncie rzeczy były tylko dodatkowe czynniki, które miały ograniczony wpływ na wydajność pracowników, za to pomagały utrzymać autorytet kierowników, a tym samym wspierały ład i hierarchię niezbędne do kręcenia się organizacyjnej machiny. W tym samym czasie pojawiły się koncepcje behawiorystów. Twórcą samego pojęcia był Amerykanin John B. Watson, który w 1913 r. opublikował – pod wpływem własnych badań i koncepcji Iwana Pawłowa – artykuł uznawany za pierwszy „manifest behawiorystyczny”. Później jeszcze nad nim pracował i w 1930 r. opublikował monografię „Behawioryzm”. Jego koncepcja zakładała, że działania ludzi są wynikiem odruchów, częściowo uwarunkowanych biologicznie (dziś powiedzielibyśmy: genetycznie), a częściowo wytworzonych w wyniku warunkowania. Skupiała się ona na rutynowych działaniach ludzi wynikających z ich nawyków. Uznawała, że można wyjaśnić skomplikowane zachowania jednostek, sprowadzając je do właśnie odruchów wynikających z określonego procesu warunkowania. Między kijem a marchewką Behawioryzm spotkał się z ogromnym oddźwiękiem i na dziesięciolecia zdominował praktyki zarządzania ludźmi w organizacjach przemysłowych. To, co pociąga w nim menedżerów, to prostota modelowania zachowań pracowników. Ludzie chcą pieniędzy (nagród) i nie chcą kar. Jeśli chce się nimi zarządzać, wystarczy dawać im np. premie za właściwe zachowania i odbierać im przywileje za zachowania nieakceptowane. Jeśli ten system będzie stosowany dostatecznie długo i konsekwentnie, u pracowników wytworzą się najpierw odruchy, a później nawyki i będą się zachowywali w określony sposób nawet po wycofaniu kar i nagród. Czyż takie spojrzenie na zarządzanie nie jest pociągające? Oczywiście niemal wszyscy menedżerowie zdają sobie sprawę, że ludzie są nieco bardziej skomplikowani niż szczury czy psy, które były ulubionymi obiektami badania behawiorystów, jednak możliwość sprowadzenia relacji między pracownikami a firmą do prostej wymiany „odruchy za wynagrodzenie”, a polityki personalnej do zasady kija i marchewki, wciąż ma wielu fanów. Oczekiwania firm wobec pracowników również są tak skonstruowane. Ludzie mają wykonywać określone czynności w określony sposób i dostają za to pieniądze. Kropka. Interakcja firmy i pracownika w tym miejscu się kończy. Nie muszą nas kochać, nie musi ich to cieszyć. Jedna z anegdot głosi, że Henry Ford zabraniał w swoich fabrykach robotnikom uśmiechania się do siebie, bo jego zdaniem świadczyło to o tym, że nie skupiali się na tym, co robili. A zupełnie niedawno jeden z właścicieli polskich firm produkcyjnych stwierdził: „Najlepiej by było dla nas, żeby pracownicy zostawiali swoją osobowość w szatni”. I raczej nie był to żart. Behawioryzm jest doskonałym przykładem budowania organizacji, w której ludzie, chcąc nie chcąc, dostosowują swoje potrzeby do środowiska pracy. Szefowie wychodzą z założenia, że oczywiście nie ma sensu zmuszać pracowników do dyskomfortu, który będzie ich dekoncentrował, jednak nie ma też specjalnego sensu roztkliwiać się nad ich naturą i oczekiwaniami w sytuacji, kiedy mają do wykonania konkretne, dobrze zdefiniowane zadanie. Niestety, żywot podejścia behawioralnego przedłużyła niechcący informatyka. Z jednej strony wczesne narzędzia informatyczne uwalniały ludzi od wielu nudnych czynności, pozwalając im pracować szybciej i poprawniej, ale z drugiej strony wymuszały na nich określony sposób postępowania, spowodowany np. instrukcją obsługi oprogramowania. Praca zamiast dopasowywać się do człowieka i dodawać mu elastyczne narzędzia pomagające mu podążać za swoimi potrzebami, zmuszała go do podążania za wymuszonymi przez ograniczenia technologiczne procedurami. Nawet dzisiaj zatem mechanistyczne spojrzenie na organizacje i powiązane z nim podejście behawioralne jest wciąż obecne w motywowaniu pracowników, chociaż na mniejszą skalę. Zwłaszcza tam, gdzie firmy wykonują ściśle określone czynności, w przypadku pracowników o stosunkowo niskiej motywacji pracy, dla których liczy się przede wszystkim wynagrodzenie, i tam, gdzie można ustalić prostą zależność pomiędzy pracą i płacą, tam behawioryzm ma się dobrze. Firmy hołdujące temu podejściu tworzą czasem bardzo skomplikowane systemy kar i nagród, których założeniem jest budowanie odpowiedniej struktury nawyków dopasowanych do działania machin organizacyjnych. Na drabinie chęci Behawioryzm nie jest jedyną koncepcją psychologiczną, która zagościła w praktyce zarządzania. Dużo ciekawszą historię ma kariera koncepcji Abrahama Maslowa, która w psychologii nigdy nie zdobyła jakiejś ogromnej popularności i wielokrotnie była atakowana za swój ideologiczny, postulatywny charakter. Maslow uznał, że ludzie mają naturalny zbiór potrzeb zgrupowanych w pięciu najważniejszych kategoriach: fizjologicznych, bezpieczeństwa, społecznych, uznania oraz samorealizacji. Postulował, że kolejne kategorie podlegają samoaktualizacji – po spełnieniu potrzeb z pierwszej ludzie zmieniają swoje oczekiwania i koncentrują się na tych z kolejnej. Zarządzanie w latach 50. przyjęło koncepcję Maslowa z otwartymi ramionami, szczególnie że w wielu organizacjach model behawioralny wyczerpywał swoje możliwości. Dotyczyło to zwłaszcza zawodów, które wymagały inicjatywy i kreatywności. Nowe technologie i nowe wyzwania – powojenna odbudowa, później konkurencja z blokiem wschodnim, a jeszcze później z rosnącymi potęgami przemysłowymi Azji – wymagały zmienionego podejścia. Coraz mocniej odczuwano potrzebę włączania pracowników w projektowanie pracy i podejmowanie decyzji. Rosnąca partycypacja pracowników wymuszała stawianie sobie pytań: czego ludzie chcą? czego potrzebują, by się angażować w działanie? jak te potrzeby wykorzystać? I mimo braku empirycznego dowodu na potwierdzenie tez Maslowa (przynajmniej wtedy, obecnie takie cząstkowe badania już istnieją) koncepcja hierarchii potrzeb doskonale się nadawała do projektowania nowych systemów motywowania. We współczesnym zarządzaniu koncepcja potrzeb Maslowa jest chyba najpopularniejszym źródłem inspiracji dla budowania systemów motywacyjnych. Firmy najczęściej układają sobie kilka potencjalnych „modelowych” postaci podwładnych, a następnie odpowiednio projektują swoje warunki pracy, by pracowników o takich właśnie potrzebach zmotywować do zaangażowania w działania