Kultura

Dryg do dyrygowania

Jak zarządzać orkiestrą?

Tadeusz Wojciechowski był dyrektorem dyrygentem Filharmonii Łódzkiej. Tadeusz Wojciechowski był dyrektorem dyrygentem Filharmonii Łódzkiej. Tomasz Kamiński / BEW
Orkiestra to zespół ludzi, którzy – jak w fabryce czy w korporacji – mają coś razem wykonać. Z jedną różnicą: przedmiotem wykonania jest dzieło sztuki. Jak nimi zarządzać?
Paweł Przytocki kierował orkiestrą Filharmonii Krakowskiej.Michał Łepecki/BEW Paweł Przytocki kierował orkiestrą Filharmonii Krakowskiej.

Orkiestra musi pracować pod czyimś kierunkiem. Zdarzyło się w historii muzyki kilka mniej lub bardziej udanych eksperymentów z graniem bez dyrygenta, ale nawet jeśli odbywa się to z powodzeniem, pozostają jeszcze inne problemy do rozwiązania: praktyczne, życiowe. Czyli organizacja pracy, finanse, nuty, plan prób. Oprócz dyrekcji artystycznej niezbędny jest więc management.

Dziś dyrygenci są w coraz trudniejszej sytuacji. Nie mają już tak bezwzględnej władzy i posłuchu jak kiedyś: w demokracji muzycy orkiestrowi też chcą czuć się podmiotowo, nie tylko wykonywać rozkazy. Jerzy Waldorff zatytułował kiedyś swą książkę o wielkich dyrygentach „Diabły i anioły”. Jeśli zastosować tę przenośnię dziś, okaże się, że diabły nie mają już racji bytu, można być tylko aniołem. Kapelmistrza, który spróbuje być diabłem, związki zawodowe oskarżą o mobbing. Nie byłoby litości nawet dla Toscaniniego.

Z drugiej strony, co jest szczególnie ważne w czasach kryzysu, kierownicy orkiestry, czyli mówiąc z angielska menedżerowie, a z niemiecka intendenci, bardzo zyskali na znaczeniu, bo to oni liczą pieniądze.

Mentorzy i liderzy

Dla orkiestry w każdym razie dyrygent nie przestanie być osobą najważniejszą. Jeśli stale pracuje z danym zespołem, musi sobie wypracować z nim stosunki. Jeśli przyjeżdża na gościnne występy – musi szybko zdobyć autorytet, by pociągnąć za sobą muzyków. Często już w pierwszych minutach.

Marianne Granvig, sekretarz Światowej Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych, a niegdyś skrzypaczka w orkiestrze w duńskim Odense (którą wówczas prowadził polski dyrygent Karol Stryja), powiedziała w Katowicach na zakończonym niedawno Konkursie im. Fitelberga, że kiedy dyrygent wchodzi na estradę, orkiestra już się domyśla, z kim będzie miała do czynienia.

Nieżyjący już dyrygent Henryk Czyż stwierdził kiedyś, że każda próba jest przede wszystkim walką, choćby nawet prowadzoną po dżentelmeńsku. Mawiał też, że każdego dyrygenta dręczy dylemat, czy chce być kochanym dyrektorem, czy też mieć dobrą orkiestrę, bo pogodzić obu spraw się nie da. Sam, kiedy zrezygnował z dyrekcji Filharmonii Łódzkiej, tłumaczył, że zrobił to, zanim muzycy by się go pozbyli. Konflikty bowiem nieraz narastają z czasem.

W tej samej filharmonii głośny na całą Polskę stał się spór części orkiestry z dyrektorem dyrygentem Tadeuszem Wojciechowskim, który nie był dla orkiestry aniołem i surowo punktował niedociągnięcia. Konflikt wypłynął nawet na łamy prasy: gdy dyrygent użył w rozmowie z „Gazetą w Łodzi” przenośni: „zdezelowanym maluchem nie pojadę do Monte Carlo”, a inspektor orkiestry odpowiedział mu na tych samych łamach: „Chcielibyśmy uzmysłowić dyrektorowi, że tego samochodu nikomu nie udało się przerobić na Mercedesa. Może najwyższy czas, panie dyrektorze, przesiąść się do innego modelu, czyli zmienić orkiestrę”. Tak się ostatecznie stać musiało – konflikt zaszedł za daleko. Podobnie w Operze i Filharmonii Podlaskiej muzycy doprowadzili do ustąpienia również wymagającego dyrektora dyrygenta Marcina Nałęcz-Niesiołowskiego.

Dziś kontakt dyrygenta z orkiestrą postrzegany jest jako szczególny rodzaj zarządzania. Amerykański dyrygent Benjamin Zander uznał nawet, że jego doświadczenia mogą być pouczające dla wszelkich liderów grup, wydał więc wraz z żoną książkę „Sztuka możliwości”, która po polsku miała już dwa wydania i ceniona jest przez doradców personalnych (tzw. coachów) w dziedzinie zarządzania.

Zander opowiada o pożądanych cechach lidera, które zaobserwował uprawiając swój zawód, np. że lider musi wierzyć w zdolności ludzi, którym przewodzi. Zwierzał się, że dopiero po 20 latach pracy odkrył, jak szczególna jest jego rola – przecież, w przeciwieństwie do członków orkiestry, nie wydaje podczas koncertu ani jednego dźwięku. Musi za to obudzić w nich możliwości, a jego własna siła zależy od umiejętności uczynienia ich silnymi.

Na ostatnim Konkursie im. Fitelberga było to widoczne jak na dłoni, choć dotyczyło jedynie młodych kapelmistrzów, stających przed orkiestrą Filharmonii Śląskiej pierwszy raz w życiu i na kilkadziesiąt minut. Widać było, że laureaci pierwszych trzech nagród – Australijczyk Daniel Smith, Polka Marzena Diakun i reprezentujący Austrię Azis Sadikovic – potrafili być na tyle sugestywni, by pociągnąć za sobą zespół.

Dyrektorskie związki

W Polsce dyrygenci tracą na znaczeniu, zwłaszcza że według prawa funkcja dyrektora artystycznego filharmonii nie istnieje. Można być tylko zastępcą dyrektora do spraw artystycznych. Rzecz stoi na głowie, bo przecież powinno być odwrotnie: to artysta winien kształtować obraz i zadania placówki, a menedżer służyć mu pomocą organizacyjną, pilnując budżetu, ale nie przycinając skrzydeł bez potrzeby.

Muzycy orkiestrowi zwykle pracują na etatach, do których zalicza się też czas na tzw. indywidualną pracę artystyczną, czyli przygotowanie się do prób. Mają również normy, jak w fabryce. Ich wysokość zależy od stażu pracy i liczby koncertów – im ich więcej, tym więcej godzin ponadnormowych. Absurdalny jest przypadek Polskiej Orkiestry Sinfonia Iuventus, zrzeszającej młodzież po studiach, w której pracuje się na etatach, ale też wszystkie koncerty mieszczą się w normie. Powstał nawet dowcip – muzyk Sinfonii Iuventus na pytanie: „Co u ciebie?”, odpowiada: „Wszystko w normie”.

 

Ale nie jest to system najbardziej efektywny. Na listopadowej konferencji w Szczecinie, gdzie spotkali się przedstawiciele krajowych instytucji muzycznych oraz europejskich zrzeszeń orkiestrowych, można było dowiedzieć się więcej o tym, jak działają orkiestry w różnych krajach Europy.

Zrzeszenie Filharmonii Polskich jako niezależna organizacja pracodawców powstało dopiero w tym roku, po konfliktach w Łodzi, Białymstoku czy Krakowie, a także po wprowadzeniu nowej, niekorzystnej dla świata muzyki ustawy o prowadzeniu działalności kulturalnej. Tymczasem na Zachodzie takie stowarzyszenia orkiestr i teatrów działają już od dawna, zrzeszając się w międzynarodowej organizacji PEARLE (Performing Arts Employers Associations League ­Europe). Służą lobbowaniu oraz wymianie informacji, w Niemczech zajmują się też np. negocjowaniem umów zbiorowych.

Niemiecki system jest nam stosunkowo najbliższy: również opiera się na stałych umowach o pracę. Najważniejsza jednak różnica widoczna jest w sposobie zarządzania: placówką kierują równorzędnie dyrektor artystyczny i dyrektor naczelny, a żaden z nich nie może jednostronnie podjąć decyzji.

W węgierskich orkiestrach także są etaty, ale jest też stały system weryfikacji. Przesłuchania kandydatów odbywają się za kurtyną, podobnie jak w orkiestrach amerykańskich. Ale każdy członek orkiestry również podlega przesłuchaniom służącym kontroli, czy aby nie obniżył poziomu. W Polsce muzycy traktują przesłuchania jak mobbing, bo „egzamin już kiedyś zdaliśmy i wiadomo, że jesteśmy dobrzy”. Właśnie m.in. o przesłuchania poszło w Filharmonii Łódzkiej: muzycy skonfliktowani z dyrygentem uważali, że ocena będzie stronnicza. Na Węgrzech nie ma zmiłuj – przesłuchania są co roku.

Fachowcy i wolni strzelcy

Jeszcze bardziej bezlitosny jest system brytyjski, który jest ścisłym odzwierciedleniem praw rynku. Trzeba jednak podkreślić, że umuzykalnienie tamtejszego społeczeństwa oraz wynikające zeń zapotrzebowanie na koncerty jest dużo wyższe niż w Polsce, rynek jest więc ogromny.

Naszym muzykom może wydać się szokujące, że nie ma tam etatów (poza orkiestrami radiowymi, operowymi oraz szkockimi). Nawet w znanych londyńskich gigantach, jak London Symphony Orchestra, Philharmonia Orchestra, London Philharmonic i Royal Philharmonic, muzycy otrzymują jedynie honoraria za koncerty i próby. Większość z nich działa jako wolni strzelcy, może więc się zdarzyć, że orkiestra będzie grać na każdym koncercie w innym składzie.

Co więcej – i to również może nas zaskoczyć – bardzo mało jest prób. Zakontraktowani na dany koncert muzycy otrzymują z parotygodniowym wyprzedzeniem nuty z naniesionymi już uwagami dyrygenta, które muszą wkuć na blachę. Najczęściej mają z nim tylko jedną próbę w dzień koncertu i za to tylko dostają honorarium. W Polsce nuty czyta się zwykle na próbach, co zwykle wścieka dyrygenta i psuje atmosferę. Tylko ci wybitni przychodzą na prawie gotowe, bo orkiestrę przygotowuje im asystent.

W Anglii muzyk musi być znakomitym profesjonalistą, jeśli chce często koncertować w różnych zespołach i w różnych miejscach. Bo trzeba dodać, że tam, inaczej niż u nas, osobno rządzą się orkiestry i sale. Niektóre orkiestry mają swoje stałe miejsce rezydencji, ale zwykle dzielą je z innymi, jak np. w Londynie w Barbican Centre działają London Symphony Orchestra i BBC Symphony Orchestra, a w Southbank Centre – London Philharmonic Orchestra i Philharmonia.

Na stałe zatrudnione jest tylko kierownictwo. Przykładowo kameralna City of London Sinfonia ma zarząd, a ponadto 11 osób personelu. Na samej górze jest dyrektor naczelny, który zajmuje się planowaniem, ustalaniem kierunku artystycznego i nadzorem finansowym. Pod sobą ma głównego menedżera do spraw organizacji pracy zespołu, a także menedżerów od marketingu oraz edukacji. Rozwojem muzyków i rekrutacją do zespołu zajmuje się z kolei menedżer orkiestry. Nie mylić z menedżerem koncertów, którego zadaniem jest logistyka, ustawianie sceny i zarządzanie pracą w dniu koncertu. Jest jeszcze bibliotekarz, który zajmuje się pozyskiwaniem nut i tworzy bibliotekę zespołu. Orkiestra ma dwóch głównych dyrygentów, z których jeden jest dyrektorem artystycznym. Może nie wszędzie jest to na tyle skomplikowane (choć czasem nawet bardziej), ale faktem jest, że organizacja działa bez zarzutu.

Czy to przyszłość?

Podobny do brytyjskiego system istnieje już w Polsce w jednej dziedzinie: muzyki dawnej. Poza zespołem Warszawskiej Opery Kameralnej, zwanym Musicae Antiquae Collegium Varsoviense, którego członkowie zatrudnieni są na etatach, oraz Capellą Cracoviensis, gdzie na etacie wciąż jest kilka osób z dawnego składu, wszystkie ansamble składają się z wolnych strzelców, łącznie z Wrocławską Orkiestrą Barokową działającą przy filharmonii.

Czy taka organizacja jest sposobem na dobrą grę? Niekoniecznie. Ale na pewno jest to sposób na mobilizację muzyków. Trzeba trzymać poziom, bo konkurencja jest wielka. Bezpieczny etat sprzyja gnuśnieniu. Bez niego jednak trudno o ułatwienia socjalne czy np. zaciągnięcie kredytu. Tę lukę w prawie należałoby załatać, bo przyszłość będzie zmierzała nieubłaganie w kierunku systemu kontraktowego. Dyrektorzy już narzekają, ponieważ wedle nowej ustawy są zatrudniani na kontrakty i mają mniej komfortową sytuację niż muzycy orkiestrowi. Ale za to zarabiają dużo więcej.

Polityka 50.2012 (2887) z dnia 12.12.2012; Kultura; s. 92
Oryginalny tytuł tekstu: "Dryg do dyrygowania"
Więcej na ten temat
Reklama

Czytaj także

Społeczeństwo

Dramat dzieci z wrodzonymi wadami

Co roku rodzi się ponad 2 tys. dzieci z głębokimi wadami. Ich rodziców czasem trzeba zastąpić lub im pomóc. Lecz nie ma kto tego zrobić.

Agnieszka Sowa
01.11.2016
Reklama

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną