Jak zarządzać orkiestrą?

Dryg do dyrygowania
Orkiestra to zespół ludzi, którzy – jak w fabryce czy w korporacji – mają coś razem wykonać. Z jedną różnicą: przedmiotem wykonania jest dzieło sztuki. Jak nimi zarządzać?
Tadeusz Wojciechowski był dyrektorem dyrygentem Filharmonii Łódzkiej.
Tomasz Kamiński/BEW

Tadeusz Wojciechowski był dyrektorem dyrygentem Filharmonii Łódzkiej.

Paweł Przytocki kierował orkiestrą Filharmonii Krakowskiej.
Michał Łepecki/BEW

Paweł Przytocki kierował orkiestrą Filharmonii Krakowskiej.

Orkiestra musi pracować pod czyimś kierunkiem. Zdarzyło się w historii muzyki kilka mniej lub bardziej udanych eksperymentów z graniem bez dyrygenta, ale nawet jeśli odbywa się to z powodzeniem, pozostają jeszcze inne problemy do rozwiązania: praktyczne, życiowe. Czyli organizacja pracy, finanse, nuty, plan prób. Oprócz dyrekcji artystycznej niezbędny jest więc management.

Dziś dyrygenci są w coraz trudniejszej sytuacji. Nie mają już tak bezwzględnej władzy i posłuchu jak kiedyś: w demokracji muzycy orkiestrowi też chcą czuć się podmiotowo, nie tylko wykonywać rozkazy. Jerzy Waldorff zatytułował kiedyś swą książkę o wielkich dyrygentach „Diabły i anioły”. Jeśli zastosować tę przenośnię dziś, okaże się, że diabły nie mają już racji bytu, można być tylko aniołem. Kapelmistrza, który spróbuje być diabłem, związki zawodowe oskarżą o mobbing. Nie byłoby litości nawet dla Toscaniniego.

Z drugiej strony, co jest szczególnie ważne w czasach kryzysu, kierownicy orkiestry, czyli mówiąc z angielska menedżerowie, a z niemiecka intendenci, bardzo zyskali na znaczeniu, bo to oni liczą pieniądze.

Mentorzy i liderzy

Dla orkiestry w każdym razie dyrygent nie przestanie być osobą najważniejszą. Jeśli stale pracuje z danym zespołem, musi sobie wypracować z nim stosunki. Jeśli przyjeżdża na gościnne występy – musi szybko zdobyć autorytet, by pociągnąć za sobą muzyków. Często już w pierwszych minutach.

Marianne Granvig, sekretarz Światowej Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych, a niegdyś skrzypaczka w orkiestrze w duńskim Odense (którą wówczas prowadził polski dyrygent Karol Stryja), powiedziała w Katowicach na zakończonym niedawno Konkursie im. Fitelberga, że kiedy dyrygent wchodzi na estradę, orkiestra już się domyśla, z kim będzie miała do czynienia.

Nieżyjący już dyrygent Henryk Czyż stwierdził kiedyś, że każda próba jest przede wszystkim walką, choćby nawet prowadzoną po dżentelmeńsku. Mawiał też, że każdego dyrygenta dręczy dylemat, czy chce być kochanym dyrektorem, czy też mieć dobrą orkiestrę, bo pogodzić obu spraw się nie da. Sam, kiedy zrezygnował z dyrekcji Filharmonii Łódzkiej, tłumaczył, że zrobił to, zanim muzycy by się go pozbyli. Konflikty bowiem nieraz narastają z czasem.

W tej samej filharmonii głośny na całą Polskę stał się spór części orkiestry z dyrektorem dyrygentem Tadeuszem Wojciechowskim, który nie był dla orkiestry aniołem i surowo punktował niedociągnięcia. Konflikt wypłynął nawet na łamy prasy: gdy dyrygent użył w rozmowie z „Gazetą w Łodzi” przenośni: „zdezelowanym maluchem nie pojadę do Monte Carlo”, a inspektor orkiestry odpowiedział mu na tych samych łamach: „Chcielibyśmy uzmysłowić dyrektorowi, że tego samochodu nikomu nie udało się przerobić na Mercedesa. Może najwyższy czas, panie dyrektorze, przesiąść się do innego modelu, czyli zmienić orkiestrę”. Tak się ostatecznie stać musiało – konflikt zaszedł za daleko. Podobnie w Operze i Filharmonii Podlaskiej muzycy doprowadzili do ustąpienia również wymagającego dyrektora dyrygenta Marcina Nałęcz-Niesiołowskiego.

Dziś kontakt dyrygenta z orkiestrą postrzegany jest jako szczególny rodzaj zarządzania. Amerykański dyrygent Benjamin Zander uznał nawet, że jego doświadczenia mogą być pouczające dla wszelkich liderów grup, wydał więc wraz z żoną książkę „Sztuka możliwości”, która po polsku miała już dwa wydania i ceniona jest przez doradców personalnych (tzw. coachów) w dziedzinie zarządzania.

Zander opowiada o pożądanych cechach lidera, które zaobserwował uprawiając swój zawód, np. że lider musi wierzyć w zdolności ludzi, którym przewodzi. Zwierzał się, że dopiero po 20 latach pracy odkrył, jak szczególna jest jego rola – przecież, w przeciwieństwie do członków orkiestry, nie wydaje podczas koncertu ani jednego dźwięku. Musi za to obudzić w nich możliwości, a jego własna siła zależy od umiejętności uczynienia ich silnymi.

Na ostatnim Konkursie im. Fitelberga było to widoczne jak na dłoni, choć dotyczyło jedynie młodych kapelmistrzów, stających przed orkiestrą Filharmonii Śląskiej pierwszy raz w życiu i na kilkadziesiąt minut. Widać było, że laureaci pierwszych trzech nagród – Australijczyk Daniel Smith, Polka Marzena Diakun i reprezentujący Austrię Azis Sadikovic – potrafili być na tyle sugestywni, by pociągnąć za sobą zespół.

Dyrektorskie związki

W Polsce dyrygenci tracą na znaczeniu, zwłaszcza że według prawa funkcja dyrektora artystycznego filharmonii nie istnieje. Można być tylko zastępcą dyrektora do spraw artystycznych. Rzecz stoi na głowie, bo przecież powinno być odwrotnie: to artysta winien kształtować obraz i zadania placówki, a menedżer służyć mu pomocą organizacyjną, pilnując budżetu, ale nie przycinając skrzydeł bez potrzeby.

Muzycy orkiestrowi zwykle pracują na etatach, do których zalicza się też czas na tzw. indywidualną pracę artystyczną, czyli przygotowanie się do prób. Mają również normy, jak w fabryce. Ich wysokość zależy od stażu pracy i liczby koncertów – im ich więcej, tym więcej godzin ponadnormowych. Absurdalny jest przypadek Polskiej Orkiestry Sinfonia Iuventus, zrzeszającej młodzież po studiach, w której pracuje się na etatach, ale też wszystkie koncerty mieszczą się w normie. Powstał nawet dowcip – muzyk Sinfonii Iuventus na pytanie: „Co u ciebie?”, odpowiada: „Wszystko w normie”.

 

Czytaj także

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną