Orkiestra musi pracować pod czyimś kierunkiem. Zdarzyło się w historii muzyki kilka mniej lub bardziej udanych eksperymentów z graniem bez dyrygenta, ale nawet jeśli odbywa się to z powodzeniem, pozostają jeszcze inne problemy do rozwiązania: praktyczne, życiowe. Czyli organizacja pracy, finanse, nuty, plan prób. Oprócz dyrekcji artystycznej niezbędny jest więc management.
Dziś dyrygenci są w coraz trudniejszej sytuacji. Nie mają już tak bezwzględnej władzy i posłuchu jak kiedyś: w demokracji muzycy orkiestrowi też chcą czuć się podmiotowo, nie tylko wykonywać rozkazy. Jerzy Waldorff zatytułował kiedyś swą książkę o wielkich dyrygentach „Diabły i anioły”. Jeśli zastosować tę przenośnię dziś, okaże się, że diabły nie mają już racji bytu, można być tylko aniołem. Kapelmistrza, który spróbuje być diabłem, związki zawodowe oskarżą o mobbing. Nie byłoby litości nawet dla Toscaniniego.
Z drugiej strony, co jest szczególnie ważne w czasach kryzysu, kierownicy orkiestry, czyli mówiąc z angielska menedżerowie, a z niemiecka intendenci, bardzo zyskali na znaczeniu, bo to oni liczą pieniądze.
Mentorzy i liderzy
Dla orkiestry w każdym razie dyrygent nie przestanie być osobą najważniejszą. Jeśli stale pracuje z danym zespołem, musi sobie wypracować z nim stosunki. Jeśli przyjeżdża na gościnne występy – musi szybko zdobyć autorytet, by pociągnąć za sobą muzyków. Często już w pierwszych minutach.
Marianne Granvig, sekretarz Światowej Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych, a niegdyś skrzypaczka w orkiestrze w duńskim Odense (którą wówczas prowadził polski dyrygent Karol Stryja), powiedziała w Katowicach na zakończonym niedawno Konkursie im. Fitelberga, że kiedy dyrygent wchodzi na estradę, orkiestra już się domyśla, z kim będzie miała do czynienia.