Z jakimi problemami muszą sobie radzić polscy biznesmeni

Smutek prezesa
Prezesi firm są sfrustrowani. Metody zarządzania, dzięki którym osiągali sukcesy, dziś zaczynają zawodzić. W dodatku nie są w stanie dogadać się z młodymi, którzy kiedyś ich zastąpią.
Polscy szefowie zagranicznych korporacji zauważają, że awansując, spadają coraz niżej.
Mirosław Gryń/Polityka

Polscy szefowie zagranicznych korporacji zauważają, że awansując, spadają coraz niżej.

Jak wynika ze zwierzeń prezesów, działy HR kupują gotowce z Zachodu, czyli rozwiązania, które jeśli nawet były dobre, to dawno temu i gdzie indziej.
Mirosław Gryń/Polityka

Jak wynika ze zwierzeń prezesów, działy HR kupują gotowce z Zachodu, czyli rozwiązania, które jeśli nawet były dobre, to dawno temu i gdzie indziej.

Khara Woods/StockSnap.io

audio

AudioPolityka Joanna Solska - Smutek prezesa

W marnym stanie ducha znajdują się zarówno polscy szefowie zagranicznych korporacji, jak i rodzimych, kontrolowanych przez państwo spółek, a także naszych przedsiębiorstw całkowicie prywatnych. Więcej nadziei i wiary w siebie mieli nawet po wybuchu światowego kryzysu finansowego. Takie wnioski płyną z badania Biznes – Ludzie 2016/17 polskiej grupy eksperckiej Tarka Executive’s oraz Wyższej Szkoły Menedżerskiej w Warszawie, którego wcześniejszą edycję przygotowano w latach 2011–12.

Jeśli komuś te opinie wydadzą się nieprawdziwe, łatwo je podważyć. W badaniu wzięło udział ledwie 40 szefów firm, można mu więc zarzucić brak reprezentatywności. Od innych różni je jeszcze to, że nie jest wynikiem testów ani ankiet, ale kilkugodzinnych rozmów z prezesami. Mają wartość, jeśli były szczere, do czego gorąco namawiali organizatorzy. Krzysztof Tarka, który w rozmowach brał udział, jest psychologiem, sam kiedyś zawodowo zajmował się doradzaniem. Może więc jednak warto pochylić się nad wynikami?

Po co zarządzający firmami tracili tyle czasu i godzili się w badaniu uczestniczyć? – Może chcieli się dowiedzieć, jak ich styl zarządzania wypada na tle innych i czy ci inni mają podobne problemy? – spekuluje Krzysztof Tarka. Podczas różnego rodzaju spotkań biznesowych z kolegami o stylu zarządzania nie rozmawiają. Porównują garnitury i zegarki, piją wino lub wódeczkę i starannie się kontrolują, żeby za dużo nie powiedzieć. Ani o swoich obawach, ani o sukcesach. Bo mogą być wykorzystane przeciwko nim. – W rozmowach z nami „jeden na jeden” mieli zagwarantowaną anonimowość i poczucie bezpieczeństwa – mówi Tarka. – Otwierali się więc, choć czasem dopiero w drugiej turze. Kiedy spotykaliśmy się ponownie, żeby omówić wyniki, nierzadko wydawali się zaskoczeni. Z trudem przyznają, że stają się ofiarami metod zarządzania, które sami stworzyli. Frustracja łączy prezesa zagranicznej korporacji z szefem firmy polskiej.

Szef ma zawsze rację

Polscy szefowie zagranicznych korporacji zauważają, że awansując, spadają coraz niżej. Ścieżka kariery „tubylca” rzadko kończy się na nominacji na szefa regionu, częściej przechodzi do innej, zwykle większej korporacji. Większe zarobki nie oznaczają jednak, że ma w korporacji więcej do powiedzenia. On nią nie rządzi, nie rządzi nawet polskim oddziałem, który formalnie mu podlega. Niewiele ma do powiedzenia nawet w sprawie budżetu, którym teoretycznie dysponuje. Zazwyczaj decyzje zapadają w centrali. Polski zarząd jest tylko trybikiem w machinie, która ma zarabiać pieniądze. Dyskusje na temat stylu zarządzania nie są przewidziane. Najwięcej na ten temat mogliby powiedzieć polscy szefowie zagranicznych banków. Ale nie powiedzą, bo może wstyd?

Najbardziej zmiażdżeni (takiego słownictwa używają w rozmowach) czują się ci, którzy na początku transformacji filie zagranicznych korporacji dopiero w Polsce organizowali. Wtedy takie słowa nie padały, ale dzisiaj określają siebie jako konkwistadorów mających za zadanie podbić nowy rynek. Wtedy mieli władzę realną i dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. O korporacji mówili „moja firma”, o pracującej w niej załodze „moi ludzie”. Zaharowywali się dla właściciela, który w końcu im uświadamiał: „ty tu tylko pracujesz”. Im szybciej i im większe odnosili sukcesy, tym szybciej zostawali sprowadzeni do roli trybików w dobrze funkcjonującej machinie. Władzę przejmowała centrala. Dziś czują się wypaleni, wielu z nich już nie pracuje.

Tak jak Jerzy Drozdowski, kiedyś szef wielkiej korporacji niemieckiej we Wrocławiu, obecnie senior expert w Tarka Executive’s. Wie, co frustruje jego rozmówców. I wie, jakie błędy popełniają w zarządzaniu ludźmi, bo sam je popełniał. Po pierwsze, w Polsce szef ma zawsze rację. Jak w powiedzeniu, że nawet jak jej nie ma, to obowiązuje punkt 1. To on podejmuje istotne decyzje. W wersji soft szef najpierw udaje, że pyta, żeby było demokratycznie. Ten styl długo się sprawdzał, ale teraz zawodzi. I nie bardzo jest kogo zapytać: bo podwładni i tak już prawdy nie powiedzą. Zostali oduczeni. O kolektywnym przejmowaniu odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa już nie ma mowy. O pomysłach, jak wyjść z impasu, tym bardziej.

Nikt nie zagląda na półkę, na której na poczesnym miejscu umieszczono strategię firmy. Bo to żadna strategia, więc obrasta kurzem. W tej kwestii z prezesami już nawet nikt nie dyskutuje. Z badania przeprowadzonego przed dwoma laty przez NBP wynikało, że polskie firmy nie mają żadnej strategii na przyszłość, żadnej wizji rozwoju – narzekała wtedy prof. Joanna Tyrowicz. Teraz się to potwierdza.

Frustracji prezesów zagranicznych korporacji nie musieliby podzielać szefowie polskich firm prywatnych, a jednak też ich wiele gryzie. Żalą się, że najczęściej bywają prezesami teoretycznymi. Faktyczną władzę sprawuje właściciel. Osobiście zarządzał firmą, gdy zatrudniał w niej kilka osób, i ten styl usiłuje uprawiać nadal, choć w przedsiębiorstwie pracuje już kilkaset, a czasem nawet kilka tysięcy ludzi. Prezes służy do wykonywania poleceń właściciela. Nic dziwnego, że rysuje się pole konfliktu. Właściciele skarżą się, że oczekują pomysłów gwarantujących ich firmie rozwój, a zmiażdżeni przez nich prezesi usiłują tylko przetrwać kilka kolejnych lat.

To, co mówią o stosunkach z reprezentantami właściciela prezesi zarządzający wielkimi spółkami, kontrolowanymi przez państwo, zostało w raporcie utajnione. Dla bezpieczeństwa badanych.

Przestarzałe gotowce z Zachodu

W sześciogodzinnych rozmowach „jeden na jeden” szefowie firm prezentują także tezy, na które na pewno oburzą się teoretycy zarządzania. Że supernowoczesne, sprowadzone z Zachodu działy HR (Human Resources), zarządzające zasobami ludzkimi, to pic na wodę i fotomontaż. Nie są wcale lepsze niż stare działy kadr. Nazywają je wielką dupokrytką, fasadowym zarządzaniem ludźmi, mającym przekonywać, że w Polsce wygląda ono tak samo jak na Zachodzie. – Przejęliśmy metody razem z nazewnictwem angielskim: rezerwuary talentów, ścieżki kariery, informacje zwrotne, czyli od pracowników do zarządu, tyle że to wszystko nie działa – podsumowuje wyniki Krzysztof Tarka, który kiedyś pracował w zagranicznej korporacji doradztwa personalnego Hay Group.

Aktualności, komentarze

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną