Odporność psychiczna w pracy

Łatwiej być silnym
Rozmowa z Katarzyną Lorenc, wiceprezes firmy doradczej 4business&people.

Krystyna Lubelska: – Często bywa tak, że dwie osoby mają te same kompetencje, podobną wiedzę, zdolności, a zupełnie inaczej przebiega ich kariera. Podczas gdy jedna często święci sukcesy, druga – stojąc z boku – ma poczucie przegranej. Co się za tym kryje?

Katarzyna Lorenc: – Najkrócej mówiąc, sposób, w jaki sobą zarządzamy: na ile potrafimy radzić sobie z emocjami, jak postrzegamy siebie czy kontrolujemy własne odczucia i reakcje. Ludzie od dawna wiedzieli, że o życiowym powodzeniu decyduje w największym stopniu siła charakteru. Była to jednak wiedza instynktowna, nieuzasadniona naukowo. W 2004 r. dr Peter Clough, uczony z brytyjskiego Uniwersytetu w Hull, opracował wraz z zespołem testy psychometryczne pozwalające ją zbadać. Od 2006 r., dzięki współpracy z uniwersytetem w Hull, mamy te testy do dyspozycji w Polsce. Co więcej, wspólnie wykonaliśmy brytyjsko-polskie badania porównawcze, mierząc u prawie 500 Polaków czynniki składające się na siłę i odporność psychiczną, takie jak kontrola emocji, zaangażowanie, pewność siebie, poczucie wpływu na własne życie.

Jak wypadliśmy w testach porównawczych?

Silniejszym punktem Polaków jest poczucie wpływu na własne życie. W pozostałych wartościach decydujących o sile i odporności psychicznej prowadzą, i to z dużą przewagą, Anglicy. Jedynie w kwestii pewności siebie przewaga po ich stronie jest nieco mniejsza.

Czy to oznacza, że Anglicy są lepiej przygotowani do podejmowania życiowych wyzwań?

Większość cech odpowiedzialnych za siłę i odporność psychiczną można kształtować. Bardziej liczy się cierpliwość i wytrwałość niż tylko okazjonalna, nawet ciężka praca nad sobą. Najtrudniej pokonać specyficzną dla każdego wrażliwość układu nerwowego, który odpowiada za kontrolę emocji, bo to jest cecha wrodzona. Niełatwo poskromić własny temperament, powstrzymać nakręcanie się w negatywnym myśleniu. Brytyjczycy, znani z poczucia humoru i dystansu, potrafią śmiać się z siebie, z własnych niedociągnięć.

Czy umiejętność śmiania się z siebie nie jest jednak w tym przypadku nieco przereklamowana? W końcu nie chodzi o wprawianie siebie czy innych w nastrój jak z Monty Pythona, ale o sprawę poważną – o życiową karierę.

Śmianie się z własnych wpadek, a także pobłażliwość dla błędów innych, zakładające odpowiedni psychiczny dystans, nie tylko rozładowują wewnętrzne i sytuacyjne napięcie, ale przede wszystkim pomagają w wywołaniu autorefleksji. O naszych osiągnięciach w życiu decyduje 10 proc. tego, co nam się faktycznie przydarza, o reszcie stanowi, jak na te wydarzenia zareagujemy. Czy pozwolimy dojść do głosu naszym lękom, uprzedzeniom, negatywnym wyobrażeniom.

Pracownik, którego wzywa na dywanik szef budzący w nim obezwładniający strach, nie ma siły na zebranie myśli, a pani proponuje śmiech?

Jeśli człowiek myśli: nie dam rady, z pewnością zawiedzie. Jeśli potrafimy sobie wyobrazić, że w powtarzalnej sytuacji reagujemy inaczej niż zazwyczaj, to jest już połowa sukcesu. Liczy się fakt, że dajemy mózgowi możliwość wyboru alternatywnego zachowania. Jeśli nie od razu, to zapewne w którymś momencie z tego skorzysta.

Czyli w pozytywnym myśleniu tkwi głęboki sens?

W pozytywnym tak, ale nie ma go w myśleniu życzeniowym w rodzaju: będę latał, choć nie mam skrzydeł. Z drugiej strony, jeśli ktoś, oceniając w miarę realistycznie swoje predyspozycje, dojdzie do wniosku, że nie będzie czegoś miał, to z pewnością nie będzie tego miał, bo z góry odpuszcza, wycofuje się.

A więc, mimo wszystko, najważniejsze jest chcenie?

Pragnienie czegoś jest tylko pierwszym krokiem do podjęcia działania, ale wiele osób, zanim go zrobi, wyobraża sobie klęskę, niemal słyszy nieżyczliwe czy kąśliwe komentarze innych. Nikt nie robi wszystkiego perfekcyjne ani nawet zawsze dobrze. Trzeba sobie dać prawo do błędu, nawet do katastrofy. Strach przed ewentualną goryczą porażki paraliżuje.

Polacy za mało próbują?

Z badań wynika, że zbyt często zawodzi nas wytrwałość w dążeniu do celu, że nie potrafimy planować w dłuższej perspektywie, że zbyt opieszale reagujemy na nowe wyzwania, a często nawet odmawiamy ich podjęcia. Być może wynika to z faktu, że jako społeczeństwo jesteśmy zmęczeni ciągłym dzianiem się, koniecznością podążania za historycznymi zmianami. Panuje u nas powszechne przekonanie, że im więcej zmian, tym więcej ciosów. A przecież, choćby przez ostatnie 20 lat, zdarzyło się mnóstwo rzeczy dobrych, godnych poparcia, wręcz radosnych.

Osoby słabe psychicznie nie potrafią docenić tego, co same lub wspólnie z innymi zrobiły ani też dostrzec tego, co przed nimi. Narzekają na rzeczywistość, nie chcąc jej w istocie zmieniać.

Wielu Polaków po czterdziestce już zaczyna utyskiwać: tyle się napracowałem, nażyłem i nic z tego nie mam. Podkreślanie własnej mizerii należy wręcz do dobrego tonu. Za taki stan odpowiada polskie piekło, ale spróbuję je nieco oddemonizować. Bo ono jest niczym innym jak pochodną braku siły i odporności psychicznej. Gdybyśmy mieli – jak Anglicy – w społecznym standardzie, że każdy z nas coś potrafi, za coś może być ceniony, byłoby całkiem inaczej. Jednak u nas, jak dotąd, nie koncentrujemy się na pomnażaniu talentów, ale wręcz przeciwnie: na ich starannym ukrywaniu z obawy przed zawistnikami.

Mówi się, że co nas nie zabije, to nas wzmocni...

To modne powiedzenie, ale tylko częściowo prawdziwe. Jeśli doświadczamy czegoś, co tylko trochę przewyższa nasze aktualne możliwości psychiczne, możemy takie doświadczenie potraktować jako kolejne ćwiczenie, trening odporności. Jednak kiedy dotknie nas zdarzenie dużo większe niż nasze możliwości zmierzenia się z nim, może – mówiąc w przenośni – zabić. Jeśli nie sięgniemy po wsparcie i pomoc z zewnątrz, narażamy się na ryzyko załamania nerwowego, depresji, nerwicy czy wypalenia zawodowego, które tak rozpanoszyło się obecnie, zwłaszcza w korporacjach. Badania psychometryczne prowadziliśmy w Polsce wśród zatrudnionych głównie w dużych i średnich firmach. Wynika z nich, że do zadań menedżera należy decyzja, ile członek zespołu może w danym momencie znieść. Szef powinien być na tyle empatyczny, aby zdawać sobie sprawę z tego, w jakiej kondycji są jego pracownicy. Jeśli rzuci na głęboką wodę tego w słabszej formie, to on utonie.

Zawsze można wymienić pracownika.

Teoretycznie tak. W praktyce taka wymiana, z czego niewielu szefów zdaje sobie sprawę, a co wynika z badań, nie opłaca się finansowo. Wymiana jednego zatrudnionego na innego kosztuje od 70 do 200 proc. rocznych zarobków tego pierwszego. Jeśli pracownik zarabia 2 tys. zł miesięcznie, przeciętny koszt jego wymiany wyniesie ok. 30 tys. Trzeba też wziąć pod uwagę każdorazowy spadek psychicznego zaangażowania, jaki następuje u innych po zwolnieniu koleżanki lub kolegi. Stabilizacja zatrudnienia ma więc sens zarówno psychiczny, jak i ekonomiczny.

Czy można rozpoznać wśród załogi ludzi odpornych psychicznie?

Można choćby po tym, jak pracownik reaguje na zlecone zadania. Krzywi się, narzeka, ma za złe, czy wręcz przeciwnie mówi: jak trzeba, robimy. Osoby słabsze psychicznie będą próbowały zrzucić swoje zadania na innych. Częstym zachowaniem jest reklamowanie się, czyli podkreślanie własnego wysiłku. Jednak mądry menedżer orientuje się, że tego rodzaju martyrologia pracy jest w istocie sygnałem, że ma do czynienia z osobą słabszą psychicznie, która tym manewrem usiłuje ukryć swoje braki. Osoby silne i odporne psychicznie są przede wszystkim skoncentrowane na zadaniu, lubią działać i widzieć efekty swojej pracy, konstruktywnie reagują na krytykę, odważnie wypowiadają swoje opinie.

Różne rzeczy zdarzają się w życiu: problemy rodzinne, choroba własna lub bliskich – czasem więc i ci odporni mają dość.

Odporność psychiczna nie jest cechą, ale stanem zależnym od wielu czynników, również od wieku. W tym wypadku jednak upływ czasu stanowi punkt dodatni. Im ktoś starszy, tym zazwyczaj silniejszy psychicznie. Jest to rezultat zebranych doświadczeń, a tym samym większego spokoju i dystansu. Z naszych badań wynika natomiast, że nie jest zależne od wieku podejście do zmian oraz pewność siebie. Nie jestem gorszy, bo starszy – powiadają ci silni psychicznie, tylko: mam więcej do zaoferowania.

Pewnie łatwiej być słabszym niż silniejszym.

To nieprawda, bo najwięcej stresu doznaje się w pozycji ofiary.

Może więc to tym silniejszym potrzebni są ci słabi?

Niezupełnie, bo silniejszemu ze słabszym wcale niełatwo jest się dogadać. Pracownik, na skali psychometrycznej określony jako czwórka, będzie miał oczywiste problemy w kontakcie z szefem dziewiątką czy dziesiątką. Aby menedżer-czołg całkowicie psychicznie nie rozjechał takiego pracownika, konieczna jest z jego strony empatia i tolerancja. Z tych powodów poddaje się szefów co pewien czas coachingowi lub treningowi umiejętności interpersonalnych.

Z drugiej strony, pracownik musi starać się zrozumieć, że nawet najostrzejsza krytyka szefa dotyczy tylko konkretnego zadania, a jego zamiarem nie jest całkowite przekreślenie wartości pracownika jako osoby. Dziewiątki czy dziesiątki są pragmatyczne i konkretne. Kiedy mówią: zrobiłeś to źle, mają na myśli sprawę, a nie ocenę całego życia i dorobku osoby, którą krytykują.

Czy jednak istnieją sposoby, aby poprawić wynik i zasłużyć na dziewiątkę lub dziesiątkę? I czy w ogóle warto się o to starać?

Na dziesiątkę trzeba sobie zapracować. Stanowczo warto to zrobić. Ludzie silni i odporni psychicznie są bardziej optymistyczni, bardziej efektywni w działaniu, bardziej otwarci, towarzyscy, komunikatywni. Życie osobiste i zawodowe daje im generalnie więcej satysfakcji. Dodatkowo są bardziej wytrzymali fizycznie. Dając sobie prawo do błędów i pomyłek, czerpią z nich naukę, nie rozpamiętują ich boleśnie. Słabi mówią sobie: nie będę się zmieniał, bo nie warto. Czekają, aż zmienią się inni albo okoliczności, a w tym czasie koncentrują się na rozpamiętywaniu przeszłości. Ci mocniejsi zaś powiadają sobie, co się stało, już się nie odstanie, więc zaczynają marzyć o przyszłości i działać, aby te swoje marzenia zrealizować.

rozmawiała Krystyna Lubelska

Katarzyna Lorenc zajmuje się coachingiem (czyli treningiem dla szefów zakładającym podniesienie ich kompetencji, by sprawniej kierowali firmą), a także projektami nastawionymi na wzrost efektywności pracy. Współpracuje z Instytutem Pracy i Spraw Socjalnych nad badaniami siły i odporności psychicznej Polaków. Członek Kapituły (obok m.in. Michała Boniego) pierwszego ogólnopolskiego badania postaw pracowniczych.

Czytaj także

Ważne tematy społeczne

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj