Jak zachęcić ludzi do pracy

Motywacja. Jak podnieść wydajność i zjednać lojalność podwładnych

W Galerii Centrum wprowadzono jakiś czas temu nowe zasady premiowania kierowników sklepów. Uzyskanie nagrody uzależniono od wykonania planu sprzedaży przy minimalnych kosztach. Aby nie odbiło się to negatywnie na jakości obsługi, zarząd firmy wprowadził dodatkowy parametr: sklep musiał przejść pomyślnie „test tajemniczego klienta” (ankieter udając klienta badał jakość obsługi). Od tego momentu pracownicy salonu byli karani za najdrobniejsze przewinienia, które ujawnił „tajemniczy klient”. W niektórych sklepach w pokojach socjalnych zawisły czarne listy z nazwiskami osób, które w danym miesiącu zostały pozbawione i tak niewysokiej premii. Uzyskany efekt był skrajnie różny od zakładanego: jakość obsługi drastycznie się obniżyła, zaś sprzedawcy zamiast witać klientów z uśmiechem, uciekali przed nimi w obawie, że tym razem to ich dopadnie znienawidzony ankieter.

Szczury już się nie ścigają

Ryszard Stocki, psycholog biznesu z Uniwersytetu Jagiellońskiego, ubolewa, że polscy pracodawcy nie korzystają z osiągnięć współczesnej psychologii, które już dawno zdyskredytowały uprawiany w większości korporacji wyścig szczurów. Powinna ich inspirować teoria Frederica Herzberga, który w latach 60. badając postawy pracy inżynierów i księgowych stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń są wprawdzie ważne (muszą zaspokajać podstawowe potrzeby, bo redukują niezadowolenie), ale o szczerym zaangażowaniu decydują czynniki wewnętrzne, związane z treścią wykonywanej pracy. Zależą one od zainteresowania pracownika realizowanymi projektami, od osiąganych sukcesów, od stopnia samodzielności. To właśnie oddziaływanie pozytywnych czynników motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, a nie pieniądze.

Już psycholog społeczny Douglas McGregor przekonywał, że najwyżej 15 proc. ludzi czuje awersję do pracy. Zgodnie z jego teorią wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla każdego z nas naturalny jak pożywianie się, rozrywka czy odpoczynek. Zatem osoba zintegrowana z grupą czy organizacją da z siebie wszystko, niezależnie od stosowanych sankcji i kontroli.

Mimo że te teorie znane są od tylu lat, menedżerowie nie tylko w Polsce, ale i na Zachodzie są często zwolennikami poglądów Fredericka Taylora, amerykańskiego przemysłowca i inżyniera, który jako pierwszy na przełomie XIX i XX w. w sposób naukowy zajął się problematyką zarządzania przedsiębiorstwem. Taylor uważał, że ludzie są z natury leniwi i dlatego trzeba ich karać oraz nagradzać. To on swoimi badaniami przekonał fabrykantów, że warto za lepszą pracę lepiej płacić (po podniesieniu dniówki z 1,15 do 1,88 dol. wydajność pracowników w jego fabryce skoczyła trzykrotnie). Od tego czasu zaczęto uważać, iż najlepszym środkiem motywowania są pieniądze. I to przekonanie żywi do dziś większość menedżerów, którzy święcie wierzą, że oddanie, lojalność i zaangażowanie da się po prostu kupić. Ich znajomość psychologii kończy się na hierarchii potrzeb według Abrahama Maslowa, co skutkuje tym, że coraz częściej prócz pensji i premii pracownicy dostają dodatkowe pozapłacowe bonusy: ubezpieczenie zdrowotne, karnety na siłownię itd. Każdy z tych składników ma swoją funkcję. – Pensja zasadnicza to wabik, którym pracodawca chce przyciągnąć najbardziej wartościowych ludzi. Premia ma motywować do bardziej wydajnej pracy, a te wszystkie pozapłacowe dodatki mają wzmocnić przywiązanie i lojalność – tłumaczy Marcin Fidecki z firmy doradztwa personalnego Hewitt Associates.

Pułapki motywowania

Dla pracodawcy kluczowe znaczenie ma premia – to ona ma sprawić, że przeciętny pracownik da z siebie wszystko. Problem w tym, że trudno stworzyć taki system, który byłby wewnętrznie spójny i motywując jednych nie demotywował drugich. Niedawno w pewnej firmie przyznawano bardzo wysokie premie handlowcom za pozyskanie nowych klientów. Wywołało to wściekłość i niezadowolenie pracowników innego działu, którzy tychże klientów musieli później obsługiwać. Zostali przywaleni dodatkową robotą za te same pieniądze co dotychczas. Zarząd opamiętał się, gdy połowa z nich złożyła wypowiedzenia.

Inni pracodawcy urządzają konkursy – przyznając na przykład tytuł pracownika miesiąca. To duży błąd, bo taka nagroda zamiast scalać, atomizuje zespół. Z powodu bardzo wysoko zawieszonej poprzeczki wygrywają gwiazdy, podczas gdy pracownicy przeciętni i słabsi – a przecież tych trzeba głównie motywować – czują się sfrustrowani. Widząc, że marchewka jest dla nich niedostępna, tracą wiarę we własne siły.

Z systemami wynagrodzenia trzeba uważać, gdyż menedżer dysponujący dużym zakresem władzy w pogoni za wymarzoną premią przestaje się liczyć z podwładnymi.

Pracodawca powinien też wiedzieć, że skoro zatrudnia inteligentnych ludzi, ci znajdą jakiś sposób, by premię otrzymać; niekoniecznie musi to być sposób uczciwy. W ubiegłym roku jeden z warszawskich sklepów przecenił na kilka godzin cały sprzęt narciarski o 90 proc. Klienci dziwili się, dlaczego firma sprzedała im narty za 300 zł, skoro jeszcze chwilę temu chciała za nie 3000 zł. Nie była to posezonowa wyprzedaż. Ponieważ do wykonania planu brakowało kilkunastu tysięcy, a właśnie zbliżał się koniec miesiąca, szef sklepu postanowił ratować premię, urządzając cichą wyprzedaż.

Pracodawca widząc, jak dobrze idzie sprzedaż, co miesiąc lub dwa podwyższa poprzeczkę. Skutek tego jest na ogół taki, że sprytny handlowiec widząc, że pod koniec miesiąca wypracował swoją normę, odpuszcza. Nawet gdy klient sam się do niego zgłosi, stara się przełożyć spotkanie o tydzień. Dzięki temu rosną szanse, że w kolejnym miesiącu premia pozostanie na dotychczasowym poziomie.

Ogon macha psem

Pułapek związanych z motywowaniem i przyznawaniem premii jest dużo więcej i na ich tle wybucha coraz więcej konfliktów. Menedżerowie stawiani są przed niewygodnymi dylematami, na przykład: czy wypłacać ludziom premie, skoro nadzwyczajne wyniki są konsekwencją wyłącznie zewnętrznych czynników, na które nie mieli wpływu. Oto w październiku 2008 r. pośrednicy finansowi zaczęli zarabiać krocie, gdyż ludzie masowo się do nich zgłaszali po tym, jak banki ogłosiły, iż zaostrzą warunki udzielania kredytów. Ich szefowie są w kropce, wypadałoby nienależną premię zabrać, ale tego nie robią, by nie demotywować pośredników.

Systemy premiowe dla kierownictwa miewają zły wpływ na zarządzanie. Jeśli prezesi rozliczani są z krótkotrwałych efektów, istnieje niebezpieczeństwo, że mogą oszukiwać, zamiatając koszty pod dywan lub zaniedbywać strategiczne, długoterminowe cele firmy. To, ile premiowanie jest naprawdę warte, widać teraz, podczas finansowego kryzysu. W Wielkiej Brytanii wybuchł skandal, gdy Royal Bank of Scotland zamiast zwolnić nieudolnych menedżerów, wypłacił im prawie 2 mld funtów i to w chwilę po tym, jak rząd udzielił bankowi pomocy publicznej w wysokości 20 mld funtów.

– Dochodzimy do absurdalnej sytuacji, gdy ogon macha psem. To nie menedżerowie zarządzają, ale zarządza stworzony przez nich system – mówi Helmut Gläser, niemiecki socjolog, ekonomista i szkoleniowiec, który głosi śmiałą tezę,

...

[pełna treść dostępna dla abonentów Polityki Cyfrowej]