szukaj
Co zrobić, żeby praca była przyjemnością?
Poprawki w napędzie
Co sprawia, że ludzie pracują? Od czego zależy wydajność w pracy? Są to pytania, które zadają sobie nie tylko psychologowie, ale również przedsiębiorcy i kierownicy różnych szczebli, a także rodzice, którzy chcą, aby ich pociechy poradziły sobie w dorosłym życiu.

We współczesnym świecie nie zaspokajamy naszych potrzeb bezpośrednio sami (nie musimy polować, by zdobyć obiad), ale zdobywamy potrzebne nam rzeczy i usługi w drodze wymiany, której uniwersalnym środkiem są pieniądze. Wynikałoby z tego, że ludzie pracują dla wynagrodzenia. Chociaż jednak pieniądze w dużym stopniu wyjaśniają, dlaczego ludzie chodzą do pracy, jednak efektywność pracy tylko w niewielkim stopniu zależy od wielkości wynagrodzenia.

W klasycznym ujęciu zarządzania czynniki, które motywują ludzi do pracy, można podzielić na dwie grupy. Pierwsza z nich obejmuje tak zwane czynniki higieniczne, których wystąpienie wcale nie motywuje do pracy, natomiast ich brak powoduje niezadowolenie, a co za tym idzie spadek zaangażowania i wydajności. Przykładem może być obecność toalety czy możliwość zjedzenia posiłku. Ludzie nie przychodzą do pra-

cy po to, żeby zjeść śniadanie, ale gdyby przez większość dnia odczuwali dojmujący głód, efektywność pracy bardzo by na tym ucierpiała.

Druga grupa czynników to tak zwane motywatory właściwe, których brak nie powoduje niezadowolenia, ale ich pojawienie się pociąga wzrost zaangażowania. Przykładem może być dodatkowa premia lub awans na lepsze stanowisko.

Jak widać, pieniądze należą do obu grup: brak minimalnej oczekiwanej zapłaty spowodowałby drastyczne niezadowolenie, ale dodatkowe wynagrodzenie może motywować do szczególnego wysiłku.

Człowiek nieekonomiczny

Proste? Niezupełnie. Już w początkach ery przemysłowej zauważono, że płacąc więcej za pracę można uzyskać… brak wzrostu wydajności. Zauważono, że robotnicy, którym płaci się w zależności od tego, ile wyprodukują, nie muszą wcale pracować maksymalnie wydajnie. Szczególnie wtedy, gdy praca ma miejsce w zespole, dobre stosunki ze współpracownikami mogą okazać się ważniejsze niż możliwość dodatkowego zarobku. W grupie ustalają się pewne normy wydajności i ci pracownicy, którzy od nich odstają w dół lub w górę, mogą stać się celem szykan ze strony reszty. Robotnik pracujący jak automat przy maszynie, pracujący wyłącznie dla własnego zysku, może być dobrą ilustracją „człowieka ekonomicznego”, ale w rzeczywistości często pada ofiarą sabotażu i intryg współpracowników, odczuwających zazdrość czy po prostu obawiających się zawyżania norm. Dlatego też pomimo stosowania różnych sprytnych czasem zachęt finansowych, konstruowanych od początków XX w., nie udawało się wycisnąć dodatkowej wydajności bez uwzględnienia oddziaływania dodatkowych czynników społecznych, takich jak kultura czy procesy grupowe.

Współcześnie problem motywowania pracowników staje się coraz bardziej kluczowy. Dzieje się tak dlatego, że przy coraz łatwiejszym dostępie do kapitału i technologii od zaangażowania i pomysłowości pracowników w coraz większym stopniu zależy sukces przedsiębiorstw i całych społeczeństw. Zmniejsza się ilość prac, które polegają na perfekcyjnym opanowaniu prostych czynności manualnych, a wzrasta liczba takich stanowisk, na których pracownik musi działać samodzielnie. W czasach wszechobecnej konkurencji liczy się szybkość działania i ciągłe obniżanie kosztów, a czynnikiem stosunkowo najbardziej podnoszącym koszty działania i spowalniającym pracę jest kontrola.

Bez patrzenia na ręce

W początkach XX w. za plecami niemal każdego robotnika mógł stać kierownik ze stoperem w ręku kontrolujący tempo pracy. Było to jednak możliwe tylko tak długo, jak długo robotnicy wykonywali proste czynności (których znaczenia czasem sami do końca nie rozumieli) i dostawali bardzo niską płacę. Współcześnie tak rozbudowana forma kontroli jest praktycznie niemożliwa. Jak bowiem kontrolować pracę prawników przygotowujących nową ustawę czy geologów prowadzących badania w terenie? Nawet w budownictwie, będącym niemal synonimem prostej pracy, zadania stojące przed robotnikami są coraz bardziej odpowiedzialne, ponieważ polegają na obsługiwaniu coraz droższych i coraz bardziej skomplikowanych maszyn. Postawienie za plecami każdego operatora dźwigu kontrolera jest nie tylko bezsensowne, ale również zbyt kosztowne – nadzorca musiałby rozumieć czynności operatora niemal tak samo dobrze jak on sam, a więc musiałby być fachowcem i to lepiej wynagradzanym. Dlatego kontroluje się pracowników nie poprzez bezpośrednie nadzorowanie ich pracy (patrzenie im na ręce), ale poprzez ocenę ogólnych efektów ich działania. W takim układzie, kiedy od pracownika oczekuje się efektów, a nie bezmyślnego wykonywania pewnych z góry określonych czynności, rośnie i to niebywale znaczenie motywacji.

Od współczesnego pracownika w coraz większej mierze oczekuje się, że sam będzie siebie nadzorował i sam kierował swoją pracą. Ideałem dla pracodawcy byliby pracownicy, którzy są zaangażowani w pracę, wykonują ją maksymalnie dobrze, stale doskonalą się w jej wykonywaniu oraz czerpią z niej przyjemność. Podobne zadania stają współcześnie przed dziećmi, od kiedy programy szkolne stawiają przed nimi nieco większe wymagania niż tylko recytowanie alfabetu, pacierza czy wymienianie imion członków rodziny panującej. Jak więc sprawić, żeby pracownikom chciało się tak pracować? Jak sprawić, żeby dzieciom chciało się uczyć?

Żądza zabawy

Badania psychologiczne w zasadzie potwierdzają nasze intuicyjne przekonanie, że Motywacja płynąca z wnętrza człowieka może być lepszą podstawą odnoszenia sukcesów niż motywacja wynikająca z zewnętrznych zachęt lub kar. W powszechnej opinii taki wewnętrzny napęd sprzyja wytrwałości w działaniu i uniezależnia od zmiennych okoliczności. W psychologii mówi się w takim przypadku o motywacji wewnętrznej, czyli o sytuacji, gdy dana czynność jest wykonywana, pomimo że nie towarzyszą jej jakieś zewnętrzne nagrody. Takim zachowaniom z reguły towarzyszy poczucie przyjemności płynące z samego działania, a niekoniecznie z jego konsekwencji. Jednak wyjaśnienie mechanizmu działania motywacji wewnętrznej to w psychologii zagadnienie bardzo złożone.

Klasycznym przykładem działań motywowanych wewnętrznie, a nie zewnętrznie, jest zabawa. Skłonność do zabawy obserwowana u naszego gatunku jest zaiste niezwykła. Zabawa nie tylko ma poważny udział we wszystkich aktywnościach Homo sapiens, ale – co niezwykle ważne – nie kończy się wraz z końcem okresu dzieciństwa. Bliższa obserwacja świata zwierząt wskazuje jednak, że ludzka skłonność do zabawy nie jest aż tak nietypowa: na przykład szympansy czy delfiny również bawią się dużo i przez całe życie. Etiolodzy i psychologowie zastanawiają się nad przyczynami zabawy: jak wytłumaczyć fakt trwonienia energii na aktywność, z której w zasadzie nic nie wynika? Wiele wyjaśnień tego fenomenu zakłada, że zabawa ma w gruncie rzeczy znaczenie funkcjonalne, łącząc przyjemność odczuwaną z tej aktywności z potrzebami eksplorowania otoczenia i zaspokajania ciekawości. Tak rozumiana zabawa pełni więc zupełnie poważną rolę: pozwala danemu osobnikowi lepiej poznać swoje możliwości oraz otoczenie, a to może w przyszłości decydować o przetrwaniu danego osobnika i całego gatunku.

Zatopienie w działaniu

Czy motywacja wewnętrzna zawsze łączy się z przyjemnością? Nie tylko, chociaż w ogólnym rozrachunku przyjemność dominuje nad innymi emocjami. Zauważono, że czynnościom, w trakcie których nasza uwaga koncentruje się na samym działaniu, a nie na jego efektach (często z efektem takiej czynności może nie łączyć się żadna nagroda), często towarzyszy pewien stan umysłu, który psychologowie nazwali po angielsku stanem flow, czego najlepszym określeniem w języku polskim byłby stan uniesienia (czytaj o nim także na s. 17). Jest to poczucie zatopienia się w danej czynności, tak głębokiego zaangażowania, że nie dostrzegamy niczego wokół, na przykład upływającego czasu. Znacie państwo to uczucie? Mogło wam towarzyszyć w trakcie czytania książki, wędrówki, prowadzenia samochodu, gry na komputerze... a także – rozwiązywania jakiegoś skomplikowanego problemu w pracy czy podczas nauki czegoś nowego. Pomimo że badania nad tym szczególnym stanem zatopienia się w jakimś działaniu najbardziej interesują psychologów twórczości i w kontekście kreatywności najczęściej są prowadzone, okazuje się, że doświadczenie flow jest powszechne i może towarzyszyć zarówno bezproduktywnym zabawom, jak i rozwiązywaniu na serio istniejących problemów. Stan flow, chociaż ogólnie oceniany jako przyjemny i pożądany, może zawierać w sobie wiele silnych emocji, w tym również emocji przykrych, takich jak lęk albo złość. Najogólniej rzecz ujmując, to, co się dzieje z naszym umysłem w trakcie fazy flow, wywołuje poczucie przyjemnego osobistego zaangażowania w czynność i dostarcza nam na tyle silnej stymulacji, że przyjmujemy to jako rodzaj cukierka, który stanowi sam w sobie nagrodę za dane działanie. Niektóre badania pokazują, że czynności wykonywane z towarzyszeniem takiego stanu związane są z lepszą skutecznością działania. Na przykład studenci, którzy doznawali stanu uniesienia podczas nauki, mieli wyższe osiągnięcia w trakcie egzaminów.

Kompetentni, autonomiczni

Czy ogólna motywacja człowieka zwiększy się, jeżeli do motywacji wewnętrznej, płynącej z przyjemności doznawanej przy wykonywaniu zadania, dodamy dodatkową przyjemność płynącą z otrzymania za nie nagrody? Niekoniecznie. Jeżeli za czynności, z których czerpiemy przyjemność, zaczniemy być dodatkowo nagradzani, nasza chęć do działania może paradoksalnie zmniejszyć się. Klasyczny eksperyment w psychologii pokazał, że dzieci, które rozwiązywały zadania wyłącznie dla własnej frajdy, rozwiązywały te zadania w sposób bardziej systematyczny niż wtedy, gdy zaczęto je dodatkowo nagradzać ocenami. W tym wypadku obecność zewnętrznych nagród niejako zabiła wcześniejszą motywację wewnętrzną. Okazuje się, że motywacja wewnętrzna może być krucha i zależy od wielu czynników.

Edward Deci i Richard Ryan uważają, że motywacja wewnętrzna oparta jest na dwóch z trzech podstawowych potrzeb człowieka: potrzebie kompetencji oraz potrzebie autonomii. Potrzeba kompetencji sprawia, że ludzie kierują się ciekawością, chcą poznawać i podejmują wyzwania. Potrzeba autonomii zasadza się natomiast na przekonaniu, że człowiek jest aktywnym aktorem, a nie biernym przedmiotem, a więc kontrola zależy od jednostki. Badania potwierdzają, że w warunkach większej swobody oraz możliwości wyboru ludzie kierują się w większym stopniu motywacją wewnętrzną. A ta, jak dane wskazują, sprzyja wytrwałości oraz sukcesom.

Do ważnych czynników sprzyjających ujawnianiu się motywacji wewnętrznej należy więc poczucie swobody i kontroli nad biegiem zdarzeń. Kontrola ta nie zawsze musi polegać na bezpośrednim wpływie na całość działania. Ważne jest co najmniej rozumienie celu i sensu własnego działania. Warunek ten bywa jednak trudny do zastosowania w pracy, w której człowiek poddany jest najczęściej różnym koniecznościom i wymogom, co raczej sprzyja poczuciu zgoła odwrotnemu – bycia pionkiem w cudzej grze.

Skłonność do ujawniania się motywacji wewnętrznej to poniekąd także stała charakterystyka osoby. Ludzie, u których dominują emocje pozytywne, którzy optymistycznie spoglądają w przyszłość, a zarazem mają większą potrzebę osiągnięć i pokonywania wyzwań, mają większą szansę działać w wyniku motywacji wewnętrznej, a mniej być zależnymi od zachęt i kar ze strony otoczenia.

Motywacja wewnętrzna łączy się także z naszymi zainteresowaniami. To, co dla nas jest ciekawe, co jest źródłem przyjemności, jest przez nas podejmowane bez specjalnych zachęt ze strony otoczenia. Dlatego takie czynności, które są powiązane z naszymi zainteresowaniami lub co najmniej prowadzą do możliwości ich realizacji, będą wykonywane chętniej.

Działaniu pod wpływem motywacji wewnętrznej sprzyja także pewien poziom kompetencji w danej czynności. Niektórzy autorzy uważają nawet, że warunkiem koniecznym wystąpienia doświadczenia flow jest zbieżność pomiędzy wymaganiami sytuacji a naszymi możliwościami. W takich warunkach czynność przebiega płynnie i nie wymaga angażowania dużej uwagi.

Podsumowując zatem: chociaż motywacja wewnętrzna nie zapewnia sukcesu w działaniu, w wielu warunkach może mu sprzyjać. W dzisiejszych czasach trudno jest ją ograniczyć tylko do obszaru zabawy. Dlatego zanim zaczniemy obmyślać system kar i nagród dla naszych dzieci czy pracowników, zastanówmy się, co można zrobić, żeby czynności, które w zasadzie są wykonywane z przymusu, stały się bardziej dobrowolne i wynikały z owego tajemniczego wewnętrznego chcenia.

Piotr Kurczak, Magdalena Kaczmarek

 

Czytaj także

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj