Arkadiusz Siwko o kondycji polskiej zbrojeniówki

Juliusz Ćwieluch: – Jak pan ocenia – po trzech miesiącach zarządzania polskim przemysłem zbrojeniowym – możliwości polskiej zbrojeniówki, w skali od jednego od dziesięciu? Arkadiusz Siwko: – Daję jej dziesięć. To szybki quiz. Kto jest autorem słów: „Ocena państwowego przemysłu zbrojeniowego jest jak najgorsza. Same wyniki finansowe pokazują, że jest kiepsko. Przemysł ten jest przestarzały nie tylko technologicznie, ale też w podejściu kadry i nastawieniu. Eksport właściwie nie istnieje”. Zdaje się, że obydwaj byliśmy na tej konferencji. Słyszał pan pewnie moje odrębne stanowisko w tej kwestii. Czytelnicy na niej nie byli, to ja odpowiem na quiz. Autorem tych słów jest Bartosz Kownacki, wiceminister obrony narodowej, odpowiedzialny za sprawę zakupów i uzbrojenia. Pana najważniejszy i – trzymając się jego słów – jedyny jak dotychczas klient. Szanuję pana ministra, ale mam inny pogląd. Nie można mylić stanu zastanego z potencjałem. Pytał mnie pan o możliwości, to o nich będę mówił. A polska zbrojeniówka ma ogromne możliwości. Pomimo wielu lat zaniedbań udało się utrzymać zakłady, robotników i podtrzymać produkcję. Jednym słowem, mamy gdzie produkować, mamy linie technologiczne i załogi. To, czego nie mamy, to nowoczesne technologie i dobre zarządzanie, ale tym ostatnim zajmę się ja. Na trzech członków zarządu nikt z was nie był związany z branżą zbrojeniową. A o Radosławie Obolewskim wiadomo tyle, że był szefem Klubu Gazety Polskiej w Łomiankach. To awangardowe podejście do hermetycznej branży. Na czele Ministerstwa Skarbu Państwa za czasów PO stał geolog Aleksander Grad i nikomu takie awangardowe podejście do zarządzania Skarbem Państwa nie przeszkadzało. Myślę, że na tym tle nasz zarząd co najmniej się broni. Ponieważ wychowałem się w PRL, to parę panujących wówczas dogmatów pamiętam, jak na przykład to, że zakładami dziewiarskimi powinny zarządzać dziewiarki, bo kto się na tym zna lepiej. Wiemy, jak się to skończyło. Mam spore doświadczenie w zarządzaniu dużymi firmami. A właśnie takie kompetencje są tutaj najbardziej potrzebne. Nie sądzę, żeby ocenianie a priori to było rzetelne podejście. To może zacznijmy poznawać po owocach. Co przez te prawie trzy miesiące udało się wam zrobić? Dokończyliśmy projekty, które były przygotowane przez naszych poprzedników. A nawet udało się nam je poprawić. Dumny jestem z kontraktu na modernizację czołgów Leopard, który miał kilka poślizgów i właściwie wisiał na włosku, bo polskie firmy wzajemnie się wykańczały, walcząc o to zamówienie. A armia bezsilnie przyglądała się, jak kolejny czołg wychodził z linii. Nie tylko wreszcie dopięliśmy tę umowę, godząc interesy polskich firm, ale udało się nam sporo uzyskać dla własnego przemysłu. Mam na myśli zarówno większe zyski, jak i dostęp do konkretnych, nowoczesnych technologii. To nie będzie zwykły remont, ale pewien skok cywilizacyjny dla naszych zakładów. Setki milionów złotych zostaną w polskich firmach. Polska armia dostanie dużo nowocześniejszy sprzęt. A na dodatek kontrahent niemiecki wziął na siebie dużą odpowiedzialność, jeśli chodzi o jakość i terminowość prac. Uważam, że sukcesem była również umowa na dostawę pocisków przeciwpancernych spike. Za leopardy rzeczywiście należy się zarządowi premia. Dla odmiany kontrakt na spike’a to raczej porażka, bo za jedną rakietę zapłacimy absurdalnie wysoką kwotę 600 tys. zł. I nadal nie dostaniemy pełnego transferu technologii, a temu miał służyć kontrakt. W tym momencie i na tym etapie osiągnęliśmy wszystko, co mogliśmy, od strony izraelskiej. Armia potrzebowała więcej tych pocisków. Zakup spike’ów nie zamyka tematu budowy własnego pocisku przeciwpancernego, bo polska armia ma dużo większe potrzeby od już podpisanych kontraktów. Ale, rzeczywiście, więcej podobnych umów podpisywać nie będziemy. Co w zamian? Jesteśmy nastawieni głównie na głęboki transfer technologii przy pozyskiwaniu zamówień związanych z programem modernizacji sił zbrojnych. Programem, który jest być może największy w całej historii polskich sił zbrojnych. Nie tylko zmieniamy sprzęt, ale dokonujemy skoku technologicznego. I polski przemysł musi być beneficjentem tego skoku, bo inaczej straci rację istnienia. Sprzęt wojskowy kupuje się na lata. Później trzeba go remontować, modernizować. I jeśli przemysł nie zdobędzie tych kompetencji, to będziemy skazani na całkowitą zależność od zachodnich producentów, ze stratą dla polskiej armii i gospodarki. Myślę, że uda się nam znaleźć takich partnerów, którzy zdecydują się na pełen transfer technologii. Tym bardziej jeśli komunikat będzie jednoznaczny, że inny model zakupów nas nie interesuje. Ten projekt nie może się udać, jeśli nie postawicie na własne badania i rozwój, bo inaczej skupicie się na licencji i za parę lat zostaniecie z przestarzałym produktem. Dlaczego szefem działu rozwoju zrobiliście chłopaka, który ledwo zdążył skończyć studia? To, że stawiamy na młodych, nie powinno być zarzutem. Proszę nie łączyć nazwisk z konkretnymi stanowiskami, bo to jest tymczasowe. W październiku PGZ zmieniła swoją strukturę, co zaowocowało głównie podwyżkami wynagrodzeń i podniesieniem wysokości odpraw. My tę strukturę musimy uporządkować. Idzie nieźle, zwolniliście 80 proc. zatrudnionych w centrali. A po poprzednikach zostały w szafach jakieś projekty? Różne rzeczy zostały po poprzednikach. Przede wszystkim rozpasany piar. Jako człowiek z branży paliwowej widziałem już różne duże wydatki, ale to, co się działo w zbrojeniówce, wprawiło mnie w osłupienie. Za ostatnie stoisko na Targach Kieleckich PGZ zapłaciła 5 mln zł. Do tego należy dodać jeszcze 2,5 mln zł wydane na przygotowanie strategii, którą ogłoszono na targach. Nie zauważyłem, by kondycja tej branży była tak dobra, żeby pozwolić sobie na takie koszty. Prywatne firmy na pewno nie zbudowałyby takiego stoiska. W kwietniu macie ogłosić swoją własną strategię, zdaje się, że trzecią w krótkiej historii funkcjonowania PGZ. Tę strategię w odróżnieniu od poprzedników, którzy zlecili ją Boston Consulting Group, zrealizujemy własnymi siłami zespołu biura strategii, a nie za ciężkie miliony. Proszę od razu dopisać mi do sukcesów oszczędności na kwotę 2,5 mln zł. Co będzie w tej strategii? Nowa filozofia prowadzenia działalności. Prosta i przejrzysta, co z pewnością spodoba się kontrahentom. Zakład produkuje. PGZ sprzedaje. Kontrahent płaci. Prosty model. Koniec tuczenia się pośredników na polskich zakładach. Chodzi o to, żeby na końcu nasz zakład dostawał wynagrodzenie za swoje produkty, które w większości dotychczas zawartych kontraktów było zjadane przez umowy pośredników. Dzisiaj na rynku istnieje ponad sto umów agencyjnych dotyczących pośrednictwa w obrocie sprzętem wojskowym polskiej produkcji. Z czego część z tych umów jest zawierana na zasadzie klauzuli wyłączności. Nawet my sami nie możemy na takim rynku działać bez pośrednictwa takiego podmiotu. To jeszcze jeden cytat: „Polski przemysł zbrojeniowy wymaga upgradu kadry zarządzającej”. Przyznaję się do autorstwa tych słów. I je podtrzymuję. Kadra zarządzająca w polskiej zbrojeniówce przyjęła model, w którym cały wysiłek wkładany jest w oczekiwanie, aż państwo coś wreszcie u nich zamówi. Nie ma zamówień, to wszystkiemu winne jest państwo. Każda z tych firm ma zarząd, prezesa, rozbudowaną promocję. Chyba nie za to biorą niemałe pieniądze. Mam też wrażenie, że branży brakuje świeżej krwi. Ludzi z pomysłami. Prezesi w PGZ czy w Bumarze zmieniali się jak rękawiczki. A ci w spółkach tkwią latami. I nieważne, czy mają osiągnięcia czy nie. Tak jakby nie można było poszukać zamówień na rynku cywilnym. Będziemy zachęcali nas