Jak wielkie firmy walczą z kryzysami wizerunkowymi

Za modelowy przykład wizerunkowej klęski może posłużyć Tony Hayward, prezes naftowego giganta BP, w chwili eksplozji platformy wiertniczej Deepwater Horizon w Zatoce Meksykańskiej. Historię tego dramatu sprzed sześciu lat przypomniał niedawno film z Markiem Wahlbergiem w roli głównej. Szef BP najpierw próbował bagatelizować rozmiar katastrofy. Kiedy wreszcie z powagą stwierdził, że jemu naprawdę zależy na jak najszybszym usunięciu skutków wycieku ropy, bo… chce wrócić do swojego życia, jego los był przesądzony. Nie zdał egzaminu z empatii, której opinia publiczna oczekuje od szefa firmy uwikłanej w skandal. To wtedy udziałowcy BP zdali sobie sprawę, że bardziej im szkodzi, niż pomaga. Wyciek ropy zaczął się 20 kwietnia, a na początku października Hayward był już bez pracy. Do dziś ciągnie się za nim opinia człowieka aroganckiego, chociaż nikt osobiście nie obwinia go za katastrofę. Jednak nie poradził sobie z zarządzaniem kryzysowym. I przepadł. Świadoma manipulacja Podobnie poległ szef mało w Polsce znanego, ale ważnego w USA, banku Wells Fargo. Tam skandal wybuchł we wrześniu 2016 r., gdy wyszło na jaw, że pracownicy firmy masowo zakładali klientom bez ich wiedzy i zgody konta i wydawali karty kredytowe. Robili to, aby zwiększyć swoje premie. W ciągu kilku lat Wells Fargo wzbogaciło się aż o 1,5 mln kont i ponad 500 tys. kart kredytowych, o których klienci nic nie wiedzieli. Wówczas do akcji musiał wkroczyć prezes John Stumpf. Zamiast jednak przyznać się do winy, postanowił znaleźć kozła ofiarnego. Ogłosił, że karnie zwalnia ponad 5 tys. pracowników. Taktyka okazała się zabójcza dla Stumpfa, bo według opinii publicznej i amerykańskich polityków winny był głównie on. Sam przecież wprowadził system premiowania pracowników zachęcający do oszustw. Kilka tygodni po ujawnieniu skandalu musiał odejść. Jeszcze krócej na czele Volkswagena utrzymał się Martin Winterkorn, po wyjściu na światło dzienne afery z silnikami Diesla. Koncern instalował w nich oprogramowanie, które miało oszukiwać urządzenia ustalające poziom emisji toksycznych spalin. Winterkorn, co prawda, szybko przeprosił i zapowiedział wyjaśnienie sprawy, ale jej charakter był bardzo specyficzny. Nie chodziło bowiem o niezamierzoną katastrofę lub techniczny błąd, ale o świadomą manipulację, o której musiały wiedzieć najwyższe władze koncernu. Tak przynajmniej sądziła opinia publiczna, więc udziałowcy Volkswagena musieli jak najszybciej pozbyć się Winterkorna. Prezes nie wytrwał nawet tygodnia, ale do dziś trzyma się wersji, że o manipulacjach nic nie wiedział. Jednak nie każdy wielki skandal kończy się dymisją prezesa. Akio Toyoda szefował japońskiej Toyocie od kilku miesięcy, gdy producent musiał zmierzyć się z wyjątkowym kryzysem. W 2009 r. wykryto przypadki zacinania się pedału gazu w samochodach tej marki. Według analiz śledczych usterka doprowadziła do serii wypadków. Toyota musiała dokonać przeglądu kilku milionów pojazdów, a jej reputacja legła w gruzach. Toyoda, wnuk założyciela japońskiego giganta, dzisiaj przyznaje, że wtedy liczył się z rychłym odejściem. Jednak przetrwał na stanowisku i do tej pory szefuje koncernowi. Na pewno pomogły mu publiczne, bardzo poruszające przeprosiny. Na jego korzyść działał też fakt, że w chwili kryzysu od niedawna był na stanowisku. Tego komfortu nie miał Winterkorn, szefujący Volkswagenowi od 2007 r. Także najnowszy spośród głośnych korporacyjnych skandali nie zakończył się dymisją prezesa. Kwon Oh-hyun, szef Samsung Electronics, przetrwał wpadkę związaną z telefonem Galaxy Note 7. Przypadki samozapłonu baterii w tych urządzeniach były ciosem dla koreańskiego giganta, który do tej pory słynął z dbałości o jakość produktów. Tymczasem nagle stał się obiektem powszechnych drwin. Jednak Kwon Oh-hyun dość szybko zdołał opanować sytuację, nakazując wycofanie wszystkich egzemplarzy Galaxy Note 7 ze sprzedaży i obiecując zmiany w firmie, które mają wykluczyć w przyszłości podobne przypadki. Losy prezesa będą zależeć od tego, czy szybko odbuduje reputację Samsunga i znajdzie godnego następcę modelu, który miał przecież rzucić wyzwanie produktom Apple. Prezesi doskonale wiedzą, że moment konfrontacji z rozsierdzoną opinią publiczną może nadejść w każdej chwili. Powinni być na to zawsze gotowi, nie zwlekać też, gdy pojawią się sygnały o kłopotach. Tym bardziej że te w czasach internetu i mediów społecznościowych rozprzestrzeniają się błyskawicznie. – Pierwszy krok zarządzania kryzysowego to wydanie oświadczenia określanego jako trzy razy C, od angielskich słów concern, control i commitment. Firma oświadcza, że zaniepokoiły ją informacje o kłopotach, ale zarządziła natychmiastową kontrolę i jest zdeterminowana, żeby szybko wyjaśnić sytuację. Trzeba natychmiast przejąć kontrolę nad biegiem wydarzeń – mówi Grzegorz Szczepański, szef agencji Hill+Knowlton Strategies Poland. Problem w tym, że wydając pierwsze oświadczenie, firma zazwyczaj jeszcze niewiele wie. Nie musi się jednak przyznawać od razu do błędu ani przepraszać. Na początek powinna ustalić fakty. Tymczasem, gdy tylko pojawia się samo podejrzenie skandalu, w mediach rusza licytacja. Eksperci zajmujący się zarządzaniem kryzysowym za największy problem uważają dzisiaj zmasowany internetowy hejt, który zalewa wszystkie fora dyskusyjne i serwisy społecznościowe. Media, zwłaszcza te mniej dbające o swoją reputację, próbują zaspokoić oczekiwania żądnego krwi społeczeństwa. Wykorzystują fakt, że wielkie koncerny niechętnie wytaczają procesy o zniesławienie. Po co walczyć latami po sądach i wydawać pieniądze, odgrzewając do tego stary już skandal? Dzięki takiej postawie można dziś napisać praktycznie wszystko, gdy tylko ruszy medialna lawina. Dopiero potem okazuje się, jak wiele informacji było przesadzonych albo nieprawdziwych. Np. wbrew licznym doniesieniom żaden telefon komórkowy Samsunga nie wybuchł, a wiele przypadków samozapłonu nie dotyczyło modelu Galaxy Note 7 i było spowodowanych choćby używaniem nieoryginalnych baterii. Również liczne ofiary wypadków z udziałem samochodów Toyoty kilka lat temu nie zginęły wcale z powodu zacinającego się pedału gazu. Ale kogo to dzisiaj jeszcze interesuje? Jeśli firma chce się skutecznie bronić, musi szybko przedstawić swoją wersję wydarzeń. Udało się to niedawno w Polsce producentowi napojów Żywiec Zdrój. Jeden z klientów poparzył się, pijąc – jak sądził – wodę mineralną tej marki. Producent zachował zimną krew. Wycofał podejrzane partie ze sprzedaży i zamiast bić się od razu w piersi, zaczął sprawdzać, jak mogło dojść do zanieczyszczenia wody w tej konkretnej butelce. Szybko doszedł do wniosku, że nie ponosi żadnej winy. W feralnej flaszce zamiast wody znajdowała się substancja do produkcji laminatów, ale zamiana nastąpiła prawdopodobnie w hurtowni, a nie w zakładzie rozlewniczym. Żywiec Zdrój mógł szybko wznowić sprzedaż, a straty były dla firmy stosunkowo niewielkie. W oku cyklonu W przypadku Samsunga, Volkswagena czy Wells Fargo wina leżała po stronie koncernów. Jak postępować w takiej sytuacji? W ciągu tygodnia od wybuchu skandalu firma powinna przedstawić już bardzo konkretne plany. – Także mają swój skrót. To trzy razy R, od angielskich słów regret, reform i repay. Zarząd wyraża skruchę, obiecuje zmiany, które uniemożliwią podobne wydarzenia w przyszłości, i oferuje rekompensatę klientom – mówi Grzegorz Szczepański. Ten ostatni element jest najbardziej drażliwą kwestią. Im bogatszy koncern, tym większe są finansowe oczekiwania rzeczywistych i domniemanych poszkodowanych. Wszystko zgodnie z zasadą: niech płacą, skoro ich stać. Jednak firmy starają się ograniczać koszty, bo przed nimi przecież długie batalie sądowe i kary nakładane przez różne publiczne instytucje. To dlatego Volkswagen nie miał żadnych rozterek, dzieląc klientów na lepszych – amerykańskich, i gorszych – europejskich. Ci pierwsi mogą oddać samochody z oszukańczym oprogramowaniem i dostać z powrotem pieniądze. Taki był zresztą warunek postawiony przez amerykańskie władze. Tymczasem w Europie można liczyć tylko na darmową wizytę w warsztacie, gdzie oprogr