Jak pociągnąć za sobą pracowników

Przywództwo. Jak kierować ludźmi, żeby ich za sobą porwać
Pojęcie przywództwa nie ogranicza się do porywających za sobą tłumy polityków, dowodzących armiami strategów czy charyzmatycznych liderów religijnych. Przywódcą można być także za firmowym biurkiem. Kto ma szanse nim zostać?

 

W potocznym myśleniu fenomen przywództwa sprowadza się do listy cech, z którymi wybitna jednostka przychodzi na świat. Pierwsze teorie przywództwa zgodne były z takim właśnie myśleniem i dość powszechną tendencją do upatrywania źródeł zachowania człowieka w nim samym. Wedle tak zwanej teorii wielkiego człowieka przywódcami zostają ludzie obdarzeni specyficznymi właściwościami, wyróżniający się na tle innych.

Współczesne badania potwierdzają, że są takie przymioty, które przywódców cechują w większym stopniu niż podwładnych: inteligencja, ekstrawersja, aktywność, psychiczna męskość i skłonność do dominacji. Liczą się także cechy, które pozwalają wcielić w życie te dyspozycje: pracowitość, ambicja, wytrwałość i sumienność.

Wyniki wielu badań pokazują, że z reguły osoby pełniące przywódcze funkcje w jednym miejscu, na przykład piastujące stanowiska kierownicze w pracy, z dużym prawdopodobieństwem zajmą także pozycję lidera gdzieś indziej, nawet jeśli sprawne wykonywanie zadań wymaga tam zupełnie innych umiejętności; choćby w amatorskiej drużynie piłki nożnej. W eksperymentach okazywało się, że gdy w jednej grupie trzeba było umiejętnie rozdzielać zadania, a w innej zwracać uwagę na relacje międzyludzkie, to i tak liderami zostawały te same osoby.

Szata zdobi

Także właściwy wygląd, pasujący do przywódczej roli, może człowieka wspomóc w jej pełnieniu. Powszechnie znane są amerykańskie analizy wskazujące, że w tamtejszych wyborach prezydenckich zwykle wygrywa wyższy kandydat, a czym większa różnica wzrostu, tym znaczniejsza przewaga w liczbie zdobytych głosów.

Mniej znane są badania pokazujące, że także specyficzny układ rysów twarzy, znamionujący dojrzałość – tak zwana dominująca twarz u mężczyzn – może przyczynić się do zdobywania najwyższych stanowisk w hierarchiach różnego rodzaju instytucji. To przede wszystkim silnie zarysowana szczęka, twarz zorientowana podłużnie (raczej owalna lub pociągła niż okrągła) oraz mocno zaznaczone łuki brwiowe. Dominacja ta jest jeszcze podkreślana przez brak uśmiechu (który mógłby uczynić twarz bardziej dziecięcą) oraz zmarszczone brwi. Nie przypadkiem wielcy dowódcy, zwłaszcza wojskowi, na portretach uwieczniani są z reguły z neutralnym lub wręcz srogim wyrazem twarzy.

Jedne z pierwszych badań poświęconych temu zagadnieniu przeprowadzili amerykańscy badacze Ulrich Müller i Allan Mazur, biorąc na warsztat widniejące w pamiątkowych księgach twarze świeżo upieczonych absolwentów uczelni wojskowej z lat 50., a następnie zainteresowali się przebiegiem ich karier. Okazało się, że ci, którzy już na studiach wyróżniali się owymi dominującymi rysami twarzy, mieli większe szanse na objęcie najwyższych stanowisk w armii niż ci, których cechowały podobne umiejętności, lecz twarz – bardziej dziecięca. To zjawisko zaobserwowano także w biznesie: na twarzach dyrektorów 25 najlepiej zarabiających firm z listy „Fortune” opisane cechy widoczne są w większym stopniu niż na twarzach tych, którzy zarządzają firmami umieszczonymi w końcówce listy.

Silni grupą

Jest więc kilka takich przymiotów, które mogą ułatwić pełnienie przywódczych ról. Ale one jeszcze wcale do przywództwa nie predestynują. Wyniki pierwszych systematycznych analiz psychologicznych stanowiły impuls do zmiany myślenia o przywództwie jako o pewnych indywidualnych dyspozycjach; raczej zaczęto w nim widzieć fenomen grupowy. Bo też przywódca bez grupy nie istnieje. Czy zatem grupa jakoś jest w stanie zidentyfikować takie jednostki i po co są one jej potrzebne? Wszak nie po to, by zaspokajać nieodpartą żądzę władzy i osobistych zaszczytów jednego człowieka.

Okazuje się, że grupy, istotnie, mają umiejętność spontanicznego wyłaniania liderów do realizacji swoich celów. I że są to liderzy dwojakiego rodzaju: albo tacy, którzy dbają, by zadanie powierzone grupie zostało zrealizowane, albo tacy, którzy czuwają nad relacjami społecznymi, harmonijnym przebiegiem interakcji. Istnienie dwóch gatunków szefa potwierdziły badania Freda Fiedlera, prowadzone w dużej liczbie firm. Ową koncentrację na zadaniu, gdy wszystko jest podporządkowanie realizacji celu, Fiedler nazwał stylem autokratycznym. Zaś koncentrację na ludziach – stylem demokratycznym.

Badania Fiedlera pokazały, że żaden z tych stylów kierowania nie jest skuteczny sam w sobie. Ich efektywność w osiąganiu celu przez grupę zależy od warunków, w których działa przywódca. Znaczenie ma rodzaj zadania, stosunek grupy do lidera oraz zakres jego władzy. Kiedy zadanie jest trudne, a podwładni nie darzą szefa sympatią, wówczas autokratyczny styl, który może wydawać się wręcz brutalny, zapobiega rozpadowi grupy i degrengoladzie.

Styl autokratyczny jest skuteczny także wtedy, gdy warunki liderowi sprzyjają: kiedy zadanie jest jasne, podwładni go lubią, a jego pozycja jest mocna; przełożony po prostu może sobie na wiele pozwolić.

Z kolei styl demokratyczny jest skuteczny w warunkach umiarkowanie sprzyjających liderowi: kiedy grupa darzy go względną sympatią, a zadanie jest dość skomplikowane, choć nie wyjątkowo trudne.

Twardzi słabsi od miękkich

Współczesne badania, przeprowadzone przez Bernarda Bassa i  Bruce’a Avolio z udziałem pracowników korporacji z wielu krajów, także potwierdziły istnienie dwóch rodzajów szefów (patrz także ramka na s. 34–35). W obu przypadkach używa się określenia przywódca, choć w pierwszym chodzi raczej o osobę, która zarządza działaniami podwładnych. Taki rodzaj kierowania badacze nazwali przywództwem transakcyjnym; przełożony przede wszystkim skupia się na wyjaśnianiu wymagań i rozdawaniu ról swoim podwładnym. Krótko mówiąc, pokazuje im, jak dobrze wykonywać zadania. Przywódcy transakcyjni w zarządzaniu korzystają z twardych narzędzi, takich jak kary czy działania manipulacyjne. Używanie tych technik, choć wydaje się łatwe i przynosi natychmiastowe skutki, ma wiele wad. W generalnym rozrachunku nie wpływają one na produktywność pracowników, choć właśnie w tym celu są stosowane. Wywołują za to spadek nastroju, zadowolenia z pracy i negatywną ocenę przełożonego. Na dobitkę osoby, wobec których takie techniki stosowano, są mniej skłonne brać na siebie kolejne zadania na rzecz ogółu.

Drugim rodzajem szefów, zidentyfikowanym przez Bassa i  Avolio, są przywódcy transformacyjni, którzy skupiają się nie tyle na sprawnym wykonywaniu zadań, ile na efektywnym ich wyborze. Przywódca transformacyjny przekształca organizację i ludzi, pokazuje, co trzeba odrzucić, a co nowego wprowadzić, zmienia poglądy i wartości podwładnych. Nie tylko ma wizję, lecz także dba o rozwój pracowników i ceni sobie ich krytyczne oceny oraz poświęcenie dla organizacji.

Wiele badań – jak choćby te zrealizowane w Izraelu przez Meni Koslowskiego i  Josepha Schwarzwalda wśród wyższej kadry menedżerskiej – wskazują, że podwładni przywódcy transformacyjnego są bardziej produktywni, bardziej zadowoleni z pracy, a także silniej identyfikują się z organizacją, co wpływa na niższą rotację pracowników w firmie. Amerykańskie analizy na temat różnic osobowościowych pomiędzy tymi dwoma typami liderów wskazują, że u transformacyjnych charyzma jest związana z ekstrawersją. Generalnie jednak zależności te są słabe i wydaje się, że bycie liderem ma jednak inne – silniejsze – podstawy niż osobowościowe.  Można zaryzykować tezę, że to właśnie strategie i narzędzia, których używa się w zarządzaniu podwładnymi, czynią szefa przywódcą.

Liderzy transformacyjni stosują bowiem głównie narzędzia miękkie: docenianie pracowników czy umiejętne udzielanie informacji zwrotnej. Czasem, by zyskać akceptację podwładnych dla jakiejś propozycji, wystarczy uznać odmienne stanowisko pracownika, choćby zaznaczyć, że pierwotna propozycja szefa pod wpływem racji pracownika została zmodyfikowana.

Ale najbardziej efektywnym narzędziem wpływu przywódcy transformacyjnego jest fachowość. Umiejętność wzbudzenia u podwładnych przekonania, że przełożony jest ekspertem w swojej dziedzinie, ma odpowiednie kwalifikacje i wymaga wykonania określonych działań, bo wie, co należy zrobić, okazuje się skuteczniejsze niż obietnice podwyżki czy wzbudzanie sympatii. Szefowie opierając swoją władzę na osobistym autorytecie i wizji, motywują pracowników do samorealizacji, a nie do zapewnienia sobie spokoju i bezpieczeństwa.

Są przy tym sytuacje, w których twarde techniki zarządzania dobrze sprawdzają się w rękach lidera transformacyjnego. Oto jestem podwładnym takiego szefa; na co dzień ani mi on niczym nie grozi, ani nie przymusza, więc moment, w którym decyduje się na rozkazywanie, musi być szczególny. Ja zaś jestem w stanie świadomie poddać się temu wpływowi, bo ufam, że mój zazwyczaj zupełnie inny szef nie robi tego bezzasadnie. Z badań wynika, że twarde zarządzanie jest skuteczne tam, gdzie mamy do czynienia z sytuacją ekstremalną dla zespołów czy firm.

Oczywiście, są takie organizacje, które obligują do twardego zarządzania, jak na przykład więzienia. Większość jednak firm zmaga się po prostu z konkurencją, bardzo rzadko tak naprawdę – na śmierć i życie.

Trening czyni mistrza

Czy jeśli jestem szefem niewielkiego zespołu projektowego, to od razu muszę być przywódcą? Czy nie wystarczy zarządzać – projektem, zadaniami, ludźmi? Doświadczeni menedżerowie projektów w dużych organizacjach twierdzą, że to właśnie wtedy trzeba być przywódcą. Żeby ludzie w ogóle chcieli dla nas pracować, musimy sięgać po inne sposoby niż codzienne menedżerskie narzędzia, trywialne kary i nagrody. Przy zarządzaniu zespołami projektowymi ludzie chętniej współpracują z kimś, kto umiejętnie wpływa na nich, motywuje i jednocześnie prowadzi grupę do zwycięstwa; jest osobą, za którą warto pójść. Ludzie powinni mieć przekonanie, że warto zaangażować się, włożyć dodatkowy wysiłek w zadanie, bo sama współpraca z tym menedżerem będzie stanowiła wartość.

Styl transformacyjny można wyćwiczyć. Należy pracować nad pewnymi umiejętnościami, np. jasnym formułowaniem i przekazywaniem wizji rozwoju firmy. Trenować można umiejętności negocjacyjne i opanować technikę negocjacji intergratywnych, czyli takich, w których rzeczywiście liczy się dobro obu stron – pracownika i organizacji. Negocjacje takie nie polegają bynajmniej na umiejętnym wmanewrowaniu podwładnego w sytuację, której sam by nie wybrał. Chodzi w nich o rzeczywiste zrozumienie problemu. Pierwszym krokiem jest rozróżnienie stanowiska szefa (musisz w sobotę przyjść do pracy) od jego prawdziwych interesów (gotowa oferta musi znaleźć się u klienta w poniedziałek o 17).

Skuteczność rozdzielenia żądania od interesu demonstruje najprostszy przykład: jedna osoba domaga się otwarcia okna, druga zaś równie silnie chce pozostawić okno zamknięte. Sytuacja na pierwszy rzut oka patowa daje się łatwo rozwiązać, jeśli odkryjemy, że jedna osoba chce świeżego powietrza, druga zaś boi się przeciągu, i otworzymy okno w sąsiednim pomieszczeniu.

Jeśli już uda nam się odkryć rzeczywiste interesy, stojące za głoszonymi stanowiskami, to kolejnym krokiem negocjacji jest poszukiwanie innych niż dotychczas rozwiązań problemu – takich, które nie tylko wymuszają spełnienie żądania szefa. Takim sposobem może być obniżenie kosztów związanych z niezbyt korzystnym dla drugiej osoby rozwiązaniem. Koszty, które pracownik ponosi w związku z sobotnią dodatkową robotą, to na przykład odwołanie spotkań towarzyskich, brak czasu dla rodziny. Obniżeniem kosztów może być wcześniejsze wyjście z pracy w następny piątek. Innym sposobem jest osłodzenie gorzkiej pigułki, np.: obietnica atrakcyjnego szkolenia po zakończeniu projektu czy możliwość wzięcia urlopu w dogodnym terminie.

Wreszcie, można sformułować opcję pomostową, czyli nowe rozwiązanie, niebrane wcześniej pod uwagę, które co prawda nie pokrywa się ze stanowiskami żadnej ze stron, ale realizuje interesy obu (projekt będzie na poniedziałek, ale pracownik sam decyduje, w którym momencie weekendu poświęci mu czas).

Istotnym elementem transformacyjnego przywództwa jest odpowiednie wykorzystanie potencjału podwładnych i ograniczenie negatywnych efektów pracy zespołowej. Prawdziwą pułapką bywają burze mózgów, które w swej popularnej odmianie skutecznie tłamszą pomysłowość poprzez autocenzurę uczestników i efekt następnego w kolejce (nie słuchasz innych w oczekiwaniu na swoją kolej).

Zespoły – nawet złożone z bardzo kompetentnych osób – dyskutując rozwiązanie jakiegoś problemu, mogą kierować się opinią szanowanego przełożonego, pomijać ewentualne zagrożenia związane z realizacją jego pomysłów. Jeśli przynależność do danej grupy jest bardzo prestiżowa – jak bycie doradcą prezesa korporacji czy prezydenta – ludzie wolą raczej zachować wątpliwości dla siebie, nie podważać publicznie opinii szefa. Często także dlatego, żeby nie być jedynym malkontentem. Dzieje się tak zwłaszcza w warunkach silnego stresu, podczas pracy pod presją czasu lub warunków i skutkuje podejmowaniem czasem głupich, a czasem niebezpiecznych decyzji. Zespoły takie mogą decydować się na przykład na zakup akcji skazanych na porażkę firm lub na wypuszczenie produktu, który ma jeszcze usterki (tak stało się na przykład w przypadku słynnej katastrofy promu kosmicznego Challanger). Wszystko po to, aby przypodobać się szefowi – tym bardziej, im bardziej jest on szanowany i podziwiany. Przełożony, aby zapobiec takim ryzykowanym decyzjom, powinien wstrzymywać się z wyrażaniem swej aprobaty lub dezaprobaty, jednocześnie z  góry wyznaczając konkretną osobę na advocatus diaboli, którego zadaniem będzie obrona stanowiska przeciwnego. Taka z góry wyznaczona na malkontenta osoba nie będzie miała zahamowań przed doszukiwaniem się dziury w całym, wskazywaniem wszystkich pułapek i wad związanych z dyskutowaną opcją, bo będzie to robić na wyraźną prośbę przełożonego.

W dyskusjach grupowych uczestnicy często dzielą się informacjami, które inni członkowie zespołu już posiadają, i pomijają te, które mają tylko oni sami, a tendencja ta jest silniejsza u osób o niższym statusie. Badania przeprowadzone w zespołach lekarskich pokazują, że stażyści często zatajają ważne dla diagnozy chorego objawy, o których wiedzą tylko oni sami, chętnie zaś dyskutują o tych objawach, o których wiedzą wszyscy. To, że wprowadzanie do zespołu kolejnego członka z jego unikalną wiedzą i umiejętnościami coś da, może więc być tylko złudzeniem. Szefowie mogą jednak nauczyć się odpowiedniego motywowania podwładnych do komunikowania innym takich unikalnych informacji. I takiego organizowania spotkań zespołu, by unikać marnowania czasu i talentu pracowników, a wręcz wyzwalać u nich kreatywność.

Liderzy na kryzys

Od lat 80. w biznesie inwestuje się w przywództwo. Czerpiąc z inspiracji wojskowych oraz sportowych zaczęto doskonalić liderów, kreować ich na przywódców.

Z prognoz amerykańskiej firmy doradczej Bersin&Associates wynika, że w ciągu najbliższych lat kryzysu liczba szkoleń korporacyjnych podwoi się, a połowa budżetów szkoleniowych przeznaczona będzie na doskonalenie umiejętności przywódczych. Kryzys ekonomiczny przynosi w tej dziedzinie nowe wyzwania.

Właśnie w kryzysie, podobnie jak w fazie rozwoju, przywódcy są firmom najbardziej potrzebni; menedżerowie zaś mogą zastąpić przywódców w fazie ekspansji i stabilizacji. Paradoksalnie jednak, o przywództwie najwięcej pisze się i mówi w czasie hossy. To wynik naturalnych reakcji psychologicznych właścicieli i inwestorów – kryzys wyzwala w nich większe zapotrzebowanie na stabilizację i pewność, hossa – chciwość i gotowość do podejmowania ryzyka.

Przywództwo to przede wszystkim umiejętność przekonania pojedynczych ludzi i całych zespołów, że warto pozostawić na boku swoje cele na korzyść celów grupowych. Zdaniem profesora Uniwersytetu Harvarda i wieloletniego konsultanta biznesu Davida McClellanda, skuteczny lider – niezależnie od stylu zachowania – to przede wszystkim taki, który dąży do władzy i posługuje się nią dla dobra zespołu. A więc menedżerski sukces osiągają osoby, które kierują się społecznym motywem pełnienia roli przywódczej. W gruncie rzeczy to stara prawda, trochę zapomniana w czasach, kiedy liczy się szybki efekt, doraźna skuteczność. Bo już Konfucjusz wskazywał, że przywódca powinien koncentrować się na trosce o dobro innych.

Jakiego typu menedżerem jesteś ty lub twój szef

Rekin
poluje zawsze samotnie

Dynamiczny, wie czego chce, autorytarny, egoista, ekstrawertyk, skupiony na sobie. Charakteryzuje go wysoka potrzeba osiągnięć, potrzeba akceptacji i uznania, jako przywódca stosuje przede wszystkim styl dyrektywny, nakazowy, nieznoszący sprzeciwu.

Uznaje zasadę, że cel uświęca środki i idzie do przodu po trupach. Niechętny do współpracy, sprawia wrażenie, jakby inni tylko przeszkadzali mu w tańcu. Cenne informacje zostawia dla siebie. Wyrywa się zawsze do przodu, nie lubi działać pod dyktando. Podporządkuje się tylko osobie z twardą ręką. Choć potrafi słuchać, to jednak woli, by jego zawsze słuchano, ma trudności w respektowaniu norm i  zasad – to właśnie on wyprzedza na trzeciego i  nie przepuszcza pieszych.

Ma szczególną tendencję do przypisywania sukcesów sobie, nawet jeśli pracowało na niego więcej osób, zaś bardzo niechętnie przyznaje się do porażek, gdy coś zawali – winni są zawsze inni.

Dąży do doskonałości, jest wymagający dla siebie i  innych, czym wyrabia sobie etykietkę perfekcjonisty, chociaż tak naprawdę sam nie potrafi skupić się na szczegółach.

Zna zasady dobrego wychowania i gdy trzeba, potrafi się zachowywać jak dyplomata. Bywa jednak również szorstki i nieprzyjemny. Mówi to, co myśli. Klnie jak szewc, gdy czuje się swobodnie. Nie zaparzy koledze kawy, chyba że ma w tym interes. Pracowity, ale chętnie wysługuje się współpracownikami, zwalając na nich najgorszą robotę.

Lubi zwracać na siebie uwagę, musi być na świeczniku. Ludzie jednak nie lubią z nim przebywać. Zawsze robi świetne wrażenie. W wojsku śmiało by mu można powierzyć funkcję dowódcy kampanii, która ma zdobyć otoczony zasiekami bunkier.

Rekin to gwiazda – bardzo dba o aparycję, nie tylko ubiór, ale fryzurę, gadżety.

Wilk
w czasie łowów jest członkiem sfory

Typ aktywny, lubiący wyzwania. Wartością dominującą jest jednak dla niego towarzystwo i  przebywanie w  grupie. Cechuje go empatia, jest otwarty i komunikatywny. Potrafi pójść na kompromis. W innych wzbudza ufność, jest wiarygodny. Jako przywódca daje wszystkim możliwość rozwoju, stwarza miejsce w  grupie. Stosuje styl konsultacyjny lub partycypacyjny. Wartością samą w  sobie jest dla niego współpraca. Swoje wyniki osiąga dzięki wytrwałości i długofalowemu działaniu.

Elastyczny w  poszukiwaniu rozwiązań – potrafi znaleźć trzecią drogę, zbiera informacje i dzieli się nimi. Potrafi je wykorzystać przy podejmowaniu decyzji. Umie słuchać, ceni sobie dobre relacje z innymi i umie o nie dbać i zabiegać.

Robi dobre wrażenie, ale nie tak szybko jak rekin, potrzeba mu więcej czasu, by zdobyć czyjeś zaufanie. Jest poprawny: zawsze mówi dzień dobry i odkłania się, taktowny – gdy zapomni czyjegoś imienia, potrafi się do tego przyznać. Świetny organizator – typ społecznika. Wysoką wartość przypisuje zasadom i  normom społecznym i  grupowym – to on zawsze ustąpi starszej pani miejsca w tramwaju. Na co dzień pogodny, przyjazny i miły, nie pozostaje w  oderwaniu od problemów innych. Chętnie dopytuje się lub uczestniczy w  prywatnych sprawach współpracowników. Lubi być pomocny.

Wilk mógłby stanąć na czele oddziału komandosów, którzy mają wykonać trudne zadanie wymagające dużej samodzielności.

W sprawach wyglądu zewnętrznego jest zdecydowanie skromniejszy od rekina (choć nie skromny); fryzurę, ubiór ma klasyczne, w  dobrym guście.

Profile pomógł opracować Sebastian Możdżeń, dyr. ds. sprzedaży Ośrodka Treningów i Konsultacji Integra.

Czytaj także

Ważne tematy społeczne

W nowej POLITYCE

Zobacz pełny spis treści »

Poleć stronę

Zamknij
Facebook Twitter Google+ Wykop Poleć Skomentuj

Ta strona do poprawnego działania wymaga włączenia mechanizmu "ciasteczek" w przeglądarce.

Powrót na stronę główną